國外學者關于上市公司高管繼任問題的理論研究：一個文獻綜述

張行

摘要：高管及其團隊是企業(yè)發(fā)展壯大的核心要素，其運作模式與理念可以決定整個企業(yè)的成敗，所以他們也逐漸形成一種“權利核心”，高管的變更或繼任決策也因此成為企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策。高管的變更或繼任也逐漸走向規(guī)范且受到關注度也越來越高，尤其是對于上市公司而言，股東、供應商、顧客和公眾等利益相關者，他們會時刻關注企業(yè)的高管變更決策。因此，梳理、綜述和研究上市公司高管繼任問題的理論起點與結論具有非常強的奠基作用。

關鍵詞：上市公司高管 繼任 理論研究

1 高管繼任的影響因素研究

1.1 組織績效水平與高管繼任

Dalton對“高管繼任”和“企業(yè)績效”之間關聯(lián)性進行論證，結果發(fā)現(xiàn)：在績效水平較低的企業(yè)中，高管變更發(fā)生的概率較大，此結果也說明了企業(yè)績效對企業(yè)高管變更決策有重要影響。此外，Laker從委托-代理理論視角出發(fā)，認為企業(yè)與高管之間是委托代理關系，但是由于兩者之間信息不對稱，代理人（高管）的經(jīng)營行為具有“不透明”性，所以委托人（企業(yè)）需要投入監(jiān)督成本來防止高管的“偷懶”行為，或者將高管的利益與企業(yè)利益掛鉤來規(guī)避高管的負向產(chǎn)出行為。如企業(yè)一般以企業(yè)經(jīng)營績效的水平來衡量高管的努力程度，即將高管利益與企業(yè)績效之間掛鉤。

1.2 公司治理結構與高管繼任

1.2.1 股權結構與高管繼任

Brunnello以意大利的上市公司數(shù)據(jù)為樣本進行研究，結果顯示：企業(yè)股權結構中大股東持股比例與高管繼任之間關系并不是顯著，而筆者認為這種關系的不顯著主要與樣本量相關。當高管占有企業(yè)大部分股權時，高管變更或繼任的概率較低。此后，Volpin和Denis兩位學者都以不同國家的數(shù)據(jù)為基礎進行了相關研究，結果也表明了“高管繼任的概率，與其對業(yè)績敏感性，以及與高管的持股比重之間存在一種負相關關系”①。

1.2.2 董事會結構與高管繼任

Jensen認為董事會規(guī)模越大，董事會中董事發(fā)生“道德風險”的概率增大，也就是“委托-代理”的問題也會增多，例如董事會決策的“搭便車”問題，決策效率自然降低。一旦高管成為大股東，董事會決策也可能會成為高管自身決策，董事會的權限會由高管掌握，并且成為一種“象征”性的擺設，也就不可能有效監(jiān)督高管的行為。對此，F(xiàn)ama認為企業(yè)決策效率還跟董事會中外部董事比重有關，外部董事由于不會與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)理人之間存在“合謀”的可能性，在決策方面更具有效率，他們更加關注企業(yè)高管在經(jīng)理人市場中聲譽，更加關注高管對企業(yè)股票價格上升的貢獻。

1.2.3 市場環(huán)境、控制權市場與高管繼任

Defond使用了美國上市公司數(shù)據(jù)，研究發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力差異導致高管繼任頻率和模式的差異，越是在競爭程度的高企業(yè)中，高管繼任發(fā)生頻率越高，因為企業(yè)關注并不僅僅是關注企業(yè)績效提升，也關注與其他企業(yè)績效之間差距，一旦這種差距超出了預期，企業(yè)可能就會選擇能力更強的高管來替代現(xiàn)任高管（與“替罪羊”假說觀點一致）。Manne認為通過這種方式，企業(yè)獲得的“公司控制權”可以帶來意外的收益，可以為新企業(yè)注入優(yōu)質管理隊伍而獲得收益，也可以為股東分配新的股權，并可以為母企的管理效率帶來提升。Conyan認為高管的年齡與企業(yè)的高管繼任決策之間存在關聯(lián)性，年齡越長，高管越有權力影響董事會決策，則強制繼任的概率較大，反之相反。

2 高管繼任模式的相關研究

2.1 高管繼任模式

高管繼任來源是指當企業(yè)需要解聘現(xiàn)任高管時考慮的替代者是來自企業(yè)內(nèi)部，還是選擇外部（或者同一個產(chǎn)業(yè)領域，還是不同產(chǎn)業(yè)領域）等。Shen（2002）②認為企業(yè)選擇高管繼任者有三種渠道：一是企業(yè)內(nèi)部類似崗位繼任者；二是企業(yè)內(nèi)部崗位下屬崗位；三是外部繼任者。而Rajagopalan（2003）③認為企業(yè)的高管繼任模式主要有：既定高管繼任、非既定高管繼任和外部繼任三種。

2.2 高管繼任來源影響因素

2.2.1 經(jīng)營業(yè)績

企業(yè)什么情況下最容易發(fā)生高管變更呢？很多學者的研究證實了當企業(yè)經(jīng)營績效處于困境時，他們極易實施高管繼任決策。當處于績效困境的企業(yè)現(xiàn)任高管來自企業(yè)內(nèi)部時，董事會則更傾向于選擇外部繼任者，因為可以帶來企業(yè)戰(zhàn)略的變化，帶來更多的創(chuàng)新之舉④。當企業(yè)經(jīng)營業(yè)績達不到董事會預期時（如董事會對未來績效提升有更高的預期），董事會考慮實施高管繼任政策。由于內(nèi)部繼任者往往與現(xiàn)任高管之間存在著種種顯性或隱形聯(lián)系，內(nèi)部繼任之后的績效提升空間也較小。所以選擇外部高管成為董事會的最優(yōu)選擇，外部繼任者可以帶來變革，企業(yè)績效改善的可能性也因此增大。不僅如此，股東們的收益都是來源于企業(yè)的經(jīng)營績效，一旦績效水平下降，他們會懷疑現(xiàn)任高管的能力，也會對高管所帶領的團隊有所懷疑⑤，并且認為內(nèi)部繼任者也無法改變這一現(xiàn)狀（因為內(nèi)部繼任者往往來自現(xiàn)任高管團隊），這些都表示了企業(yè)選擇外部候選人來繼任高管的概率較大⑥。

2.2.2 企業(yè)規(guī)模

Furtado就認為企業(yè)在內(nèi)部培養(yǎng)一個高管繼任者需要一定的成本，且需要產(chǎn)品市場規(guī)模的支持。當企業(yè)經(jīng)營規(guī)?；蛉藛T規(guī)模下降時，企業(yè)負擔各種形式的成本壓力會增大，此時從外部招聘高管的成本低于內(nèi)部培養(yǎng)，繼而使得企業(yè)傾向于選擇外部繼任。Dalton對此也表示贊同，他認為與規(guī)模較大的企業(yè)相比，規(guī)模較小的企業(yè)一般都是選擇外部人來繼任現(xiàn)任高管的，因為這種繼任成本遠遠低于內(nèi)部培養(yǎng)繼任。

2.2.3 董事會工作經(jīng)歷

對此，Helmich認為石油企業(yè)中董事會成員數(shù)量與企業(yè)高管繼任模式相關，且與外部繼任高管數(shù)量及其在總數(shù)中比例有直接關聯(lián)⑦。Borkhovich則將董事會中董事分為內(nèi)部董事和外部董事兩種，認為外部董事占的比重越高，企業(yè)的外部高管繼任概率越大，并且概率隨著比重增加而提高⑧。

3 高管繼任的結果產(chǎn)出研究

3.1 結果之一：戰(zhàn)略調(diào)整或變革

戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)生存的關鍵，經(jīng)營管理者（包括高管）的職責主要是制定和執(zhí)行與企業(yè)特征相匹配的戰(zhàn)略，讓企業(yè)在競爭中受益。一旦企業(yè)陷入困境，董事們會寄希望于下一任高管的管理和經(jīng)營，期望他們能夠調(diào)整或變革現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略來以提升企業(yè)績效。一般情況下，高管繼任后企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略會發(fā)生調(diào)整或變革，或為銷售戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和生產(chǎn)戰(zhàn)略等，此類調(diào)整或變革會直接帶來組織架構調(diào)整，讓企業(yè)進入一個新的發(fā)展模式⑨。Miller對內(nèi)部繼任和外部繼任兩種模式進行研究，發(fā)現(xiàn)外部繼任更能夠給企業(yè)帶來變化，尤其是戰(zhàn)略的變化更為明顯。

3.2 結果之二：高管團隊晉格

高管的能力不能夠通過他一人體現(xiàn)，一般情況下，他的各種經(jīng)營和管理是由他所帶領的團隊共同來實現(xiàn)的。企業(yè)的高管繼任事件往往伴隨著大量的高管隊伍的升級或被替代。這種替代在外部繼任事件上更為明顯，因為內(nèi)部繼任往往是高管一人的替換。一旦企業(yè)選擇外部繼任高管，原有的高管團隊可能會發(fā)生三種形式的變化：一是解除前任高管團隊中對新戰(zhàn)略有“反對之意”的個體或群體，組建凝聚力高的新團隊；二是用新的戰(zhàn)略來俘獲原有高管團隊的成員，讓他們盡心投入到新戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中；三是從外部引入新成員組建新的高管團隊⑩。

3.3 結果之三：績效改進

學術界關于繼任高管對企業(yè)績效是否有改進之處觀點也存在差異，不同學者形成了不同的流派。總體來說有三種：“改進論”、“消極論”和“平行論”。Helimich支持第一種觀點，他認為“企業(yè)的高管繼任事件是對原績效一種改進，繼任之后的企業(yè)股票市場表現(xiàn)較好，經(jīng)營績效得到明顯改善”。所以，當企業(yè)績效處于較低狀態(tài)時，通過高管變更來提升績效是一種非常有效的手段，且可以被大多數(shù)企業(yè)采用。與第一種觀點相比，“消極論”則認為企業(yè)進行高管繼任是對企業(yè)現(xiàn)有運作體制一種打擊，每一次的繼任可能會導致企業(yè)績效的下降，例如組織架構和人員的調(diào)整等都會帶來企業(yè)經(jīng)營市場上低狀態(tài)表現(xiàn)。

注釋：

①Hambrick，D.C.，和 Mason，P.A.Upper Echelons：The Organization as a Reflection of Its Top Managers [J].Academy of Management Review， 1984，9（2）.

②Shen， W.，和 Cannella，J. A. A. Power dynamics within top management and their impacts on CEO dismissal followed by inside succession.Academy of Management Journal， 2002， 45（2）.

③Greiner， L.，Cummings，T.，Bhambri，A.When new CEOs succeed and fail：4-D theory of strategic transformation [J]. Organization Dynamics （winter）， 2002.

④Hambrick， D.C.，和Mason， P. A. Upper Echelons： The Organization as a Reflection of Its Top Managers [J].Academy of Management Review， 1984， 9（2）.

⑤Boeker，W.，Goodstein，J.Performance and Successor Choice：

the Moderating Effects of Governance and Ownership [J]. Academy of Management Journal， 1993（36）

⑥Zajac，E.J.CEO selection， succession， compensation and firm performance： A theoretical integration and empirical analysis [J].Strategic Management Journal， 1990，11（3）.

⑦Greiner， L.， Cummings， T.， 和 Bhambri， A. When new CEOs succeed and fail： 4- D theory of strategic transformation [J].Organization Dynamics（Winter），2002.

⑧Hannan， M. T.， 和 Freeman，J.Structural Inertial and Organizational Changes[J].American Sociology Review，1984（29）.

⑨Boyne，G.，Dahya， J.Executive Succession and the Performance of Public Organizations [J].Public administration， 2002（80）.

⑩Shen，W.，和Cannella，J.A.A.Power dynamics within top management and their impacts on CEO dismissal followed by inside succession.Academy of Management Journal，2002，45（2）.

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基金項目：

本文是中國博士后科學基金項目（編號：2014M562045）階段性成果。