淺談我公司分包商合同管理中的一些問題

王喬

【摘要】根據(jù)公司歷年工程成本數(shù)據(jù)分析，近幾年工程成本費用增長較大的就是分包商費用，隨著國家法律、法規(guī)的不斷健全和完善，此項費用有著逐年增長的趨勢。所以企業(yè)強化、完善對分包商的管理，就成為當(dāng)務(wù)之急。目前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)肅分包商的管理，建立相應(yīng)的管理體制，做到事事有章可循，防止企業(yè)應(yīng)得效益的流失。本文通過對工程結(jié)算中反映出的一些問題，提出了對分包商管理的幾個關(guān)鍵方面，從而實現(xiàn)分包商的有效管理。

【關(guān)鍵詞】效益；管理；合同；競爭機制

根據(jù)公司歷年工程成本數(shù)據(jù)分析，近幾年工程成本費用增長較大的就是分包商費用，隨著國家法律、法規(guī)的不斷健全和完善，此項費用有著逐年增長的趨勢。2008年，公司的三大管理重點之一，就是分包商管理。成本超支和資金周轉(zhuǎn)困難的問題，困擾著我公司的正常施工生產(chǎn)和經(jīng)營活動，現(xiàn)金流斷流現(xiàn)象時有發(fā)生。筆者作為一名公司初涉計經(jīng)管理的成員，對公司的各施工現(xiàn)場的運行過程和結(jié)算工作中所出現(xiàn)的承包商問題，淺談幾點看法：

一、分包商的發(fā)展史

簡單回顧一下分包商的發(fā)展歷程：上世紀(jì)70年代前，送變電施工基本是靠公司自有員工承擔(dān)的，只有少量的技術(shù)含量低的運輸、土方開挖等工作是雇用當(dāng)?shù)剞r(nóng)民工的。80年代開始，隨著施工任務(wù)的驟增，有限的員工隊伍已經(jīng)不能滿足工程數(shù)量，開始陸續(xù)引入“成建制”施工隊伍，縱觀其發(fā)展20多年的軌跡，是施工隊（分包商）從零散用工到成建制隊伍、由弱走強的過程，現(xiàn)在的分包商已經(jīng)不僅僅是過去從事簡單體力勞動的包工隊，他們有一定的人員、技術(shù)和機械設(shè)備儲備，隨著電力建筑市場的不斷開放，一些有實力、善經(jīng)營的分包商已經(jīng)走向前臺，自行承攬國內(nèi)外的輸變電工程。分包商的快速發(fā)展，給送變電國營企業(yè)帶來更大的生存壓力。

二、目前分包商合同管理存在的問題

合同管理流程不完善，對分包商約束力力度不夠。公司所屬各項目部普遍反映分包隊伍不好管，完工后與其結(jié)算結(jié)不下去，更有的分包商在工程急、難、險、重的時候，向項目部索要更高的價格，苦于工程特殊情況和來自工期等方面的壓力，項目部往往不得不在大大高于投標(biāo)預(yù)算價格時妥協(xié)，導(dǎo)致工程成本增加。為今后的結(jié)算工作，大大增加了難度。致使資金回收緊張，嚴(yán)重影響公司正常施工生產(chǎn)和經(jīng)營活動。

三、從規(guī)范合同，強化分包商管理

為了加強資金回收過程，防止企業(yè)應(yīng)得效益的流失，減少分包商不合理要求，提高管理的有效性，讓我們在管理過程中變被動為主動，嚴(yán)肅分包商管理工作成為至關(guān)重要的問題。筆者根據(jù)自己幾年現(xiàn)場經(jīng)驗和對結(jié)算問題的理解，淺談對分包商管理方面的幾點建議：

1.重視施工前的合同簽訂管理

在以往的工程中出現(xiàn)過合同簽訂時間滯后的情況，接到中標(biāo)通知書后基本上都在兩個月左右簽訂施工合同，使我們不能及時在施工所在地設(shè)立帳戶，自身墊付資金不能及時到位，施工準(zhǔn)備、前期賠償工作不能及時開展。

近兩年公司注重施工前的合同簽訂管理，意在成本的事前控制。從目前來看，效果不是很理想，雖然事先簽訂了分包合同，但分包單價過高，成本沒有得到有效的控制，成本超支問題沒有得到根本的解決，成本超支的壓力仍然很大。主要表現(xiàn)在分包價格過高，沒有給后續(xù)階段留下利潤空間，使后續(xù)階段成本超支的可能性極大。工程公司在與分包商結(jié)算時，分包商往往出現(xiàn)漫天要價，夸大不實的工作量，對先前在施工中的約定，抵賴否定、不斷扯皮，造成成本超支的風(fēng)險。

針對公司目前存在的諸多問題，筆者認(rèn)為強調(diào)嚴(yán)肅分包商的管理注重合同簽訂，應(yīng)該做到?jīng)]有合同不允許開工，沒有合同不給支付費用，這是控制我們費用超支的一個必然過程。項目部簽訂合同應(yīng)當(dāng)采用“縱向管理”，合同單價包死制度，避免與分包商之間相互扯皮的情況產(chǎn)生，影響施工進(jìn)度。

2.細(xì)化合同內(nèi)容

施工合同是項目部對承包商管理的依據(jù)。在合同簽訂中，必須詳細(xì)了解和非常熟悉合同文件，并針對本工程各自的需要，不斷完善。

合同起草前，項目部應(yīng)對分包勞動效率、消耗情況了解和掌握，做到心中有數(shù)，對于當(dāng)前分包商的實際發(fā)生成本有客觀的監(jiān)督比較作用，同時對于報價越來越高的分包商可能會有一定警醒震懾作用。同時施工合同中要必須使用標(biāo)準(zhǔn)合同條款的合同文件。

3.獎懲明確、注重合同索賠管理

當(dāng)前工程市場競爭激烈，施工企業(yè)不僅要充分利用自己的經(jīng)營水平科學(xué)管理，控制工程開支，嚴(yán)謹(jǐn)施工組織設(shè)計，合理發(fā)揮技術(shù)和設(shè)備的優(yōu)勢，通過自身潛力的挖掘來贏得效益，而且也應(yīng)通過加強合同的索賠管理來維護(hù)自己的利益。

在對分包商管理工程中，應(yīng)當(dāng)獎懲分明，制度嚴(yán)格。對于在急、難、險、重、公司重點窗口工程中，表現(xiàn)突出、能夠更好展示公司形象，贏得口碑的分包商予以優(yōu)先考慮。同時，阻礙工施工進(jìn)度，造成損失的，企業(yè)應(yīng)對分包商進(jìn)行索賠。

綜上所述，隨著公司項目部建設(shè)的不斷深入，加大對分包商控制力度成為了新的課題。筆者對公司未來分包商管理問題提出幾點初步的想法：

⑴企業(yè)應(yīng)當(dāng)引入“招標(biāo)競爭機制”

《孫子·勢篇》說：“善戰(zhàn)者，求之于勢”。勢者，形勢、態(tài)勢也。競爭中的“勢”有優(yōu)劣之分，強弱之別。優(yōu)勝劣汰，能者居之。對于那些資質(zhì)好、素質(zhì)高、工作效率強，表現(xiàn)突出的分包商，企業(yè)可以優(yōu)先采用。

招標(biāo)競爭機制能激發(fā)了分包商的的主動性，分包商之間有了競爭和比較，才更能便于施工企業(yè)的管理。

⑵對分包商采取考核管理

在分包商管理的過程中，可以采用考核的方式。做到以目標(biāo)為牽引，以考核為推動力，加強對分包商管理過程中的監(jiān)督。

在分包商簽訂合同后，項目部要針對簽訂合同的內(nèi)容，對分包商進(jìn)行考核。如：①合同履約能力情況；②是否存在二包現(xiàn)象；③工程施工質(zhì)量和安全；④在施工過程中是否服從項目部管理，是否存在打架斗毆、偷竊盜用等影響公司形象給公司造成損失的問題。

項目部可以依托對分包商考核制度，進(jìn)一步強化管理。對考核不符合標(biāo)準(zhǔn)的分包商，應(yīng)嚴(yán)肅處理，對在考核中表現(xiàn)突出的，在新工程上優(yōu)先考慮。

（3）互利共贏 可持續(xù)發(fā)展

在送變電發(fā)展史中，分包商在發(fā)展過程中起到了不可磨滅的貢獻(xiàn)?！盎ダ糙A”既有對以往戰(zhàn)略的繼承和發(fā)揚，也有新形勢下的新內(nèi)涵，未來還會隨著時間推移不斷完善和充實。公司更需要培養(yǎng)一些具有較高文化素質(zhì)與熟悉電力施工全過程的專業(yè)人員，來開展對分包商的管理。管理人員在處理與分包商的矛盾方法是否得當(dāng)，將直接取決于能力的發(fā)揮。運用心理學(xué)的方法結(jié)合現(xiàn)場實際情況，加強心理溝通，只要有利于工作，大公無私，大膽地使用，目的是為了心理溝通和解決問題。比較復(fù)雜的間題，事前做好充分準(zhǔn)備，不能強調(diào)生硬的管理，要進(jìn)行面對面的口頭溝通和交流，選擇適當(dāng)?shù)臅r間和地點，平等地雙向交流，關(guān)注分包商的心理變化，真誠地以心換心，有情、有理、有利地開導(dǎo)和勸說，必要時化整為零多溝通幾次，這樣既能改善、協(xié)調(diào)、融洽心理關(guān)系，又能借助良好的心理關(guān)系促進(jìn)心理上的認(rèn)同和接受。

總之，明確對分包商合同的管理制度，加強分包商總體素質(zhì)的審核，及時解決管理過程中存在的問題，不斷完善體制，改善目前成本控制和資金周轉(zhuǎn)問題，才能提高企業(yè)運營效益。