論項目進度管理

孔民

[摘要]MES軟件系統(tǒng)幫助可以制造企業(yè)實時、有效地進行車間生產(chǎn)管理，是實現(xiàn)車間透明化和可視化的有效手段。本文結(jié)合作者的實踐，以格力MES項目為例，討論了項目進度管理的過程，包括活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃以及進度控制。在項目實施過程中，出現(xiàn)了甲方工作重心臨時轉(zhuǎn)移調(diào)整以及我方技術能力障礙從而影響項目進度的問題，本人采用了資源協(xié)調(diào)、快速跟進、技術培訓以及聘請技術專家的方法解決了這些問題。

[關鍵詞]MES；項目管理；進度管理

1、項目背景介紹

珠海格力電器股份有限公司是世界排名第一的空調(diào)制造企業(yè)，年銷售額800多億人民幣。為了解決多品種、少批量的客制化市場競爭需求，提高產(chǎn)品生產(chǎn)追蹤和控制能力，減少倉儲和在制品物流，進行精益化的JIT生產(chǎn)，格力電器決定采用生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)MES來提升生產(chǎn)控制的管理水平。我公司經(jīng)過競標獲得了該承建項目，我作為公司的項目經(jīng)理管理實施了格力MES項目。

該項目從2009年5月開始啟動，歷時22個月，于2011年3月項目收尾完成。該項目的實施區(qū)域范圍涵蓋了珠海格力總廠的7個空調(diào)裝配分廠，共82條組裝流水線。涉及的單位和部門包括格力采購部、信息技術部、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)工藝、設備、倉儲、人力資源、質(zhì)量、各分廠生產(chǎn)管理部門，以及系統(tǒng)集成商、條碼設備供應商、ERP供應商、原材料供應商等協(xié)作單位。涉及的產(chǎn)品品種多達2000個。實施的MES軟件系統(tǒng)的功能包括供應商配送管理、倉儲管理、線邊物流配送、工藝流程、生產(chǎn)計劃、設備管理、生產(chǎn)實時控制、質(zhì)量管理、統(tǒng)計分析、查詢和報表等功能。MES軟件的開發(fā)環(huán)境采用了Visual Studio .NET平臺，采用Web Service，以及B/S和C/S結(jié)合的技術，數(shù)據(jù)庫采用Oracle10g。

軟件開發(fā)過程采用了增量開發(fā)的方式，在公司原型系統(tǒng)的基礎上，將項目的生命周期按照系統(tǒng)架構和系統(tǒng)功能子系統(tǒng)的實現(xiàn)劃分了多個實施階段，每一個階段循環(huán)采用需求調(diào)研、系統(tǒng)分析、二次開發(fā)、軟件測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)驗收的方式。在項目過程中，我們采用了項目管理方法論的進度管理知識，在整個項目生命周期的全過程，對項目進行了嚴格的進度管理，按時保質(zhì)保量的完成了項目，獲得了客戶的好評。

2、項目進度管理的各個過程

項目進度管理包括使項目按時完成所必需的管理過程。這些過程包括：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動的歷時估算、制定進度計劃以及進度控制。

活動定義就是將WBS的工作包進一步分解為活動，將項目進度控制的度量精確到天、小時、甚至分鐘。將這些活動識別和歸檔成為一個明確的活動清單，并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要完成。

活動排序就是利用前導圖、箭線圖等網(wǎng)絡圖工具，確定各活動之間的依賴和順序關系，并形成文檔?；顒优判驗楹罄m(xù)的進度管理工作提供科學的邏輯基礎。

活動的資源估算需要與項目的成本估算相結(jié)合，確定每項活動所需要的資源（人力、設備、原料等），每一項資源要多少，什么時候要等問題。

活動的歷時估算就是結(jié)合活動資源的需求、資源日歷以及資源轉(zhuǎn)換的實際情況，確定每項活動實際所需要的時間。其結(jié)果是進度安排的基礎。

制定進度計劃就是結(jié)合活動排序、活動的歷時估算以及資源日歷等約束條件，決定每項活動的開始和結(jié)束時間。從而制定出詳細的項目日歷，并估算項目所需要的總體時間。

進度控制就是在項目執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的實際進度，及時、定期地與項目進度計劃進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，糾正偏差，以保證項目按時完成。如果在此過程中發(fā)現(xiàn)進度計劃需要進行變更，則需要對此變更進行科學的管理。

3、項目管理實踐過程

在項目管理過程中，我充分利用了項目進度管理的理論知識，結(jié)合在實際應用中，獲得了較好的效果。對于進度管理，我采用的總的原則是嚴格按照項目管理知識方法論進行管理，開工前充分做好事先準備工作，包括人、財、物、法的準備，制訂詳細明確的進度計劃和變更管理措施，嚴格執(zhí)行進度監(jiān)控，從而對項目進度進行控制。

項目的進度管理是一個漸進明細的過程，它貫穿于項目生命周期的全部過程。在項目初期做項目管理計劃的時候，我們制定了概要的進度計劃，同時制訂了比較詳細的變更控制流程。在項目的初期階段，由于項目需求是初步的概要說明，WBS也只能劃分到各個階段的里程碑和第二層子系統(tǒng)的大致工作，根據(jù)我公司以前類似的項目管理過程，我組織項目組成員按照項目進度管理的過程對項目進度進行了粗略的估算，經(jīng)過與客戶的反復磋商和調(diào)整，結(jié)合客戶的項目進度強制性要求和里程碑要求，制定了初步的進度計劃。其中，對于各個階段的需求調(diào)研的活動有了較為明確的定義和進行了活動的歷時估算，編制了詳細的甘特圖，其他系統(tǒng)分析和二次開發(fā)等過程的進度計劃則是根據(jù)以往的項目經(jīng)歷，做了概要的估算，并根據(jù)風險評估預留了相應的時間儲備。

在項目的漸進明細過程中，進度計劃在明細上不斷完善。隨著項目的展開，每一個階段的需求調(diào)研確認了階段性成果的時候，WBS的工作劃分也逐漸清晰，項目組成員對需求調(diào)研進行了及時的跟蹤，對于每一項需求調(diào)研的確認交付物，進度計劃及時進行了細化和重新調(diào)整，保證在下一階段的系統(tǒng)分析和二次開發(fā)以前，將相關的進度進化明細到基本的活動定義級別，使得每一步過程開始的時候都是按照詳細的活動計劃進行。如果進度計劃明細后發(fā)現(xiàn)階段的計劃總時間與原定計劃有了較大的變化，則確定變化的原因和影響，通過進度變更手續(xù)對進度進行變更。

在進度控制方面，我們制定了例會制度，每周一與客戶進行會議，總結(jié)上周的工作進度，與計劃進行比較，對于有出入的計劃進度工作，盡量爭取在階段計劃工期不變的情況下，采用加班、快速跟進等方法進行調(diào)整。同時，每月向相關項目干系人提交進度報告，保證信息的溝通。在碰到特殊情況需要對原定計劃進行較大幅度調(diào)整的情況下，則在協(xié)商一致的情況下，走變更流程進行變更。

4、項目實施過程中的困難和解決

客戶本身進度計劃的調(diào)整對項目進度計劃產(chǎn)生了威脅。2010年夏天，北方出現(xiàn)難得一遇的酷暑，空調(diào)市場出人意料的火熱，格力訂單暴增，打亂了格力預定的生產(chǎn)計劃，各部門加班加點，全力投入到空調(diào)生產(chǎn)任務中，無力配合我方的項目實施，此種狀況當時估計要暫緩2個月的進度延遲。在此情況下，本人與公司商量協(xié)調(diào)，進行人力資源調(diào)配，暫時將主要調(diào)研人員和開發(fā)人員調(diào)配支持其他項目，加快其他項目的進度，使他們能夠在稍后的時間集中兵力再支持格力MES項目，追趕進度。同時，在此階段，我們與格力方面商量確定進行項目進度調(diào)整，將一些非主要格力方參與的功能模塊，如供應商配送模塊和ERP接口功能提前進行。通過以上應對措施，格力MES項目的總工時略有延遲，但遠遠低于預估的2個月。

在項目過程中，我們采用了技術培訓和聘請專家的方法降低了技術能力不足對進度管理的影響。MES系統(tǒng)需要與格力現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)進行對接，導入物料主數(shù)據(jù)和生產(chǎn)BOM，導入ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)排程計劃，并報告計劃實際執(zhí)行情況和物料使用情況。格力ERP系統(tǒng)用的是Infor的Bann系統(tǒng)，不是太常見，而我公司先前沒有接觸過，我們熟悉的ERP系統(tǒng)是SAP、Oracle，這給進度計劃的制訂和執(zhí)行帶來了不確定因素。我在項目開始前，聘請Bann系統(tǒng)的專家對公司相關開發(fā)人員進行了培訓，在調(diào)研階段就聘請了外部專家共同參與，確定了活動清單和屬性，并確定了各活動的歷時估算，制訂了ERP接口功能的進度計劃，并保留了一定的時間儲備以應對技術的不確定性。在實施過程中，由于我方技術人員經(jīng)驗不足，出現(xiàn)了較多的技術偏差和返工，導致進度延遲的趨勢，且因為適逢格力的Bann系統(tǒng)升級，帶來了更多的不確定性。我根據(jù)進度監(jiān)控情況，及時發(fā)現(xiàn)了問題，采用了臨時聘請外部專家參與項目的方法，保證了此項工作的進度。

5、經(jīng)驗、體會和認識

計劃沒有變化快，在具備一定規(guī)模的項目過程中完全按照進度計劃進行，幾乎是一個不可能完成的任務。根據(jù)我在格力MES項目中的體會，光具有項目管理的理論知識是不夠的，必須理論聯(lián)系實際，對項目的方方面面有深刻的認識和洞察能力，才能把握項目的整體，做好項目的管理工作。就項目進度管理的而言，我有以下的體會。

首先，必須事先做好充分的準備。不僅要了解項目團隊成員的技術能力、工作人力、心理特征和偏好，還要了解甲方以及其他項目干系人的組織環(huán)境，人文文化環(huán)境等。在每項工作開始前就要準備好相應的人力、技術、設備和研究工作方法，并事先定義可能發(fā)生的風險，制訂應對計劃。

其次，進度管理一定要注重計劃。一個好的進度計劃需要對工作內(nèi)容、項目技術要求、人力資源的能力、資源的可用性進行充分的了解，才能比較準確的進行活動定義、活動排序、活動資源估算和活動歷時估算。而且進度計劃的制訂也需要貫穿項目的整個過程，做好隨時細化和調(diào)整的工作。

最后，要對進度計劃進行及時的監(jiān)控，要嚴格保證里程碑進度計劃的實施。要洞悉項目進行的趨勢，隨時發(fā)現(xiàn)影響進度計劃的因素，及時解決，解決方法要針對實際情況，具有靈活性。在項目進度管理過程中，不僅要有全局的觀念，而且要掌握細節(jié)，只有控制了細小活動的進度，才能掌控全局。同時，必須與項目干系人保持持續(xù)的、暢通的溝通渠道。