施工企業(yè)的成本控制分析

李玉霞

[摘 要]針對建筑市場競爭日趨激烈的趨勢，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取必要的措施，實現(xiàn)對成本的有效控制，來強(qiáng)化施工企業(yè)的競爭能力。本文從成本控制原則出發(fā)，簡述了施工企業(yè)的成本構(gòu)成，并在此基礎(chǔ)上從成本控制管理意識、成本管控流程、考核機(jī)制這三方面探討了施工企業(yè)成本控制存在的問題以及改進(jìn)措施，以期為施工企業(yè)成本控制改善提供一些借鑒。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)；成本控制；對策

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.09.136

在施工企業(yè)中，加強(qiáng)對工程成本管理，不斷降低成本，具有十分重要的意義。成本是施工企業(yè)在項目實施過程中各種費用的綜合，是項目各個環(huán)節(jié)施工的基礎(chǔ)，貫穿于項目管理活動全過程的每個相關(guān)環(huán)節(jié)。要實現(xiàn)對施工企業(yè)的有效成本控制，則要對項目施工過程中所涉及的每個相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制。只有做好事前、事中、事后的成本控制，才能確保企業(yè)成本控制落到實處，提高企業(yè)效益，為企業(yè)的發(fā)展增添助力。

1 施工企業(yè)成本構(gòu)成

施工企業(yè)成本主要是指在施工生產(chǎn)的過程中在一定數(shù)量的建筑產(chǎn)品之上所消耗的各種物化勞動以及其他勞動的貨幣表現(xiàn)。施工企業(yè)在其生產(chǎn)的過程中所產(chǎn)生的全部費用被稱作是生產(chǎn)費用，是構(gòu)成施工成本的重要基礎(chǔ)。施工企業(yè)成本主要分為直接成本與間接成本這兩大類。其中直接成本指的是為了完成工程所發(fā)生的、能夠直接計入到工程成本核算對象中的各種費用支出。直接成本主要包括了人工成本、材料成本、機(jī)械使用成本等和生產(chǎn)直接相關(guān)的各項成本費用，能夠根據(jù)原始票據(jù)直接計入到成本核算對象中。間接成本則是指的企業(yè)內(nèi)部各個施工單位為了組織與管理工程施工所進(jìn)行的全部支出。間接成本和施工生產(chǎn)的數(shù)量并沒有直接的關(guān)系，而是和支付的時間長短有關(guān)系，不能直接計入成本核算對象中，主要包括了管理費用和銷售費用。

2 實施施工企業(yè)成本控制的作用

施工企業(yè)在組織建筑工程的生產(chǎn)過程中，需要消耗一定數(shù)量的活動和物化勞動，消耗是建筑安裝工程上的活勞動和物化勞動的總和，構(gòu)成了該工程的生產(chǎn)費用。通過成本指標(biāo)，可以發(fā)現(xiàn)施工企業(yè)經(jīng)營管理中存在的缺點和薄弱環(huán)節(jié)，以便總結(jié)經(jīng)驗，克服缺點，提高施工企業(yè)的管理水平，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。其次，實施成本控制不斷降低工程成本是增加施工企業(yè)和社會的積累的源泉。在預(yù)算造價已定的條件下，成本越低，企業(yè)的利潤就越多，加強(qiáng)成本管理，降低工程成本，有利于改善施工企業(yè)的生產(chǎn)條件和職工的生活條件。實行利稅后，稅后利潤全部留給企業(yè)，組成企業(yè)的新產(chǎn)品試制基金、生產(chǎn)發(fā)展基金、后備基金等各種基金。這些基金除了發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)外，還改善了生產(chǎn)條件和職工福利。降低工程成本是增加施工企業(yè)利潤的主要來源之一，所以降低工程成本對節(jié)約投資增加企業(yè)積累提高職工收益都有利，因此必須重視施工企業(yè)的成本管理工作。

3 施工企業(yè)成本控制中存在的問題

3.1 成本控制管理意識不足

成本控制管理意識不強(qiáng)，對于施工企業(yè)成本控制管理的效果有著相當(dāng)重要的影響。在部分企業(yè)中成本沒有計劃、不進(jìn)行核算、不開展分析、不進(jìn)行檢查，使得各種規(guī)章制度也如同虛設(shè)。雖然配有預(yù)結(jié)算人員，但是責(zé)任并沒有落實，工作也存在不到位的情況，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等各個部門的工作銜接不好，往往都只是有預(yù)算沒有核算，沒有具體的節(jié)超建議以及措施，即使是能夠從結(jié)算上反映出項目盈虧，也很難清楚盈虧的原因。

3.2 成本管控流程不明確，制度缺乏可操作性

多數(shù)企業(yè)雖然對項目成本管理有一些規(guī)章制度，但往往比較空洞，口號性的東西比較多，制度不夠細(xì)化，缺乏一套明確的可操作性強(qiáng)的管理流程，致使成本管控流于形式。比如，某企業(yè)成本管理制度中有“要加強(qiáng)項目成本的事前控制”一條，但如何落實成本的事前控制，卻沒有可操作的詳細(xì)規(guī)定；又如，有的企業(yè)的成本管理制度中提到“為有效控制要嚴(yán)格控制材料費的支出，要對材料的發(fā)料過程進(jìn)行把控”和“為控制人工費成本，要嚴(yán)格控制里工發(fā)生”，但是，對如何控制材料的發(fā)料和如何控制里工，卻沒有設(shè)定詳細(xì)的制度和流程。這樣空泛的成本管理制度在項目成本管理中，能夠起到的指導(dǎo)作用甚微。

3.3 缺乏完善的考核機(jī)制

當(dāng)前在施工企業(yè)中，成本控制的考核體系還沒有得到完善。主要是因為施工企業(yè)中的每一個部門的權(quán)責(zé)利分配還存在有待改進(jìn)的地方，企業(yè)中的成本考核內(nèi)容以及標(biāo)準(zhǔn)也沒有得到統(tǒng)一，使得成本考核工作部能夠體現(xiàn)出公正、公平，不能夠真正發(fā)揮出企業(yè)的低成本優(yōu)勢。同時施工企業(yè)成本控制考核體系不完善還體現(xiàn)在沒有中長期的激勵機(jī)制上，這會在一定的程度上影響到工作的積極性，難以有效降低成本。

4 施工企業(yè)強(qiáng)化成本控制的對策

4.1 強(qiáng)化成本核算意識

責(zé)任制與成本核算制是強(qiáng)化成本核算的關(guān)鍵所在。而在這兩項制度中，成本核算制度是重要的基礎(chǔ)，如果不能夠建立起來，那么施工企業(yè)的成本責(zé)任制就會流于形式。必須要讓施工企業(yè)，特別是項目管理人員真正地認(rèn)識到施工成本管理在施工企業(yè)管理中有著不可替代的重要地位。在注重施工進(jìn)度、質(zhì)量的同時，做好對施工成本的核算管理，進(jìn)而能夠獲得較好的社會與經(jīng)濟(jì)效益。必須要保證成本核算人員在開展施工成本核算的時候擁有良好的獨立性，特別是在當(dāng)前的成本核算制度之下，需要更加注重發(fā)揮出成本核算人員的職能作用，提高他們的積極性，減少他們的限制。

4.2 細(xì)化成本管理制度，建立具體的成本控制流程

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，制定出一整套具體的可操作性強(qiáng)的成本管理制度和流程，使項目成本管理制度化、流程化，使每個崗位的人員都明確自己在成本管理中應(yīng)做的工作和應(yīng)起到的作用。成本控制流程可分為三大部分：事前階段、事中階段和事后階段。

第一，事前階段要求。項目開工之前，分公司應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)行成本測算和成本計劃，明確項目的目標(biāo)成本；組織技術(shù)、質(zhì)量和造價專業(yè)人員對項目施工組織設(shè)計和施工方案進(jìn)行優(yōu)化，努力從源頭上降低項目成本；與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任狀》，項目經(jīng)理與各崗位簽訂《崗位責(zé)任書》，明確項目管理人員在項目成本管理中的責(zé)權(quán)利。

第二，事中階段明確。項目工料機(jī)費用支出的審批控制流程。具體包括勞務(wù)單價的確定和勞務(wù)合同的簽訂審批流程、月度任務(wù)書簽發(fā)和結(jié)算審批流程、里工審批流程等；材料收發(fā)料審批控制，包括限額領(lǐng)料單的審批流程、月度材料實際成本統(tǒng)計流程等；月度機(jī)械費用結(jié)算審批流程等。為確保項目成本的真實與形象進(jìn)度的同步，制定了項目部每月與分公司財務(wù)部門核對成本的制度。規(guī)范成本核算賬表。制定施工過程中索賠資料的收集整理流程，做到定崗位、定職責(zé)不漏掉一份索賠證據(jù)，并及時找業(yè)主予以簽認(rèn)，為項目盈利開源。

第三，事后階段。對照《項目經(jīng)營管理責(zé)任狀》的成本目標(biāo)，結(jié)合項目實際完成情況，兌現(xiàn)獎罰，使成本管控好的項目切實得到利益，對虧損的項目要按照責(zé)任狀條款對項目經(jīng)理予以處罰，獎罰分明，真正起到對成本控制的激勵作用。當(dāng)然，每個企業(yè)情況不同，可因地制宜制定制度和流程，關(guān)鍵要便于操作，易于落實。

4.3 將考核與激勵進(jìn)行有機(jī)結(jié)合

考核與激勵進(jìn)行結(jié)合就是實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的結(jié)合。一方面，在成本控制的過程中各個項目經(jīng)理所能夠發(fā)揮出的作用也非常重要，很多企業(yè)中項目經(jīng)理的權(quán)力都過大，因此要對職權(quán)濫用的情況進(jìn)行有效避免，需要將項目經(jīng)理的責(zé)任以及權(quán)利進(jìn)行合理的匹配，并且將項目經(jīng)理在成本管理中所獲得的業(yè)績和其工資資金進(jìn)行掛鉤，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要對項目經(jīng)理進(jìn)行合理的監(jiān)督與審核。另一方面，要將施工人員的崗位責(zé)任、工資獎金以及成本控制業(yè)績進(jìn)行聯(lián)系，在增強(qiáng)他們歸屬感的同時，感受到自身所應(yīng)該承擔(dān)的成本控制責(zé)任。這樣不僅可以避免材料的浪費與損失，還可以激發(fā)他們的積極性，讓他們的個人利益和企業(yè)利益得到協(xié)同。

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