創(chuàng)新者：“孤獨的”提問者

常寧

在《絕佳提問》一書中，沃倫·貝格爾并沒有單純地講大道理，而是從一個任何人都認為理所應(yīng)當?shù)氖聦嵆霭l(fā)，娓娓道來一個又一個給人們啟示和指引的問題。

這個事實就是，人們生下來就會提問，從小就對各種新鮮事物好奇并提出自己的疑問。然而，世界不斷告訴我們，提問并非好事，而是誰能直接給出答案，誰才會受歡迎。所以，這種天生的提問能力在日益繁雜的社會和商業(yè)環(huán)境中慢慢被消耗殆盡，人們不敢提出過多問題，因為提問在某種程度上會被認為是無知的。

但提問、質(zhì)問、質(zhì)疑卻是打開創(chuàng)造性思維的最有效工具，所以只有那些擁有提問習慣的人注定更具有創(chuàng)造和創(chuàng)新性，而大多數(shù)喪失了提問能力的人終會歸于平凡和普通。

每個人兒時都是天生的提問者，每天都會纏著父母問各種各樣的問題。有一項研究表明，在英國，平均年齡4歲的孩子一天可以問媽媽300多個問題。但在5歲或6歲時，大多數(shù)孩子的提問開始變少，以后越來越少。4歲似乎成了一個分界線，我們提問的高峰便停留于此。

進入學校后，孩子們提問的數(shù)量會急劇下降，因為學校很多時候都是直截了當?shù)亟o學生答案，而不是鼓勵他們提問。這些孩子慢慢長大進入社會，最終被馴養(yǎng)成了“守規(guī)矩”、“不找茬”的人，再也不會憑兒時本能、憑想象提出問題，因為在許多情況下，提問會被人看成是不禮貌的、無知的、沒有價值的。

而到了商業(yè)領(lǐng)域，答案仍備受寵愛。公司會給那些能解答疑難問題的人提供獎勵，他們更青睞能直接給出答案的人，但誰又會給那些提出問題的人鼓勵？有多少投資者會看重創(chuàng)業(yè)者究竟提出的是什么偉大而正確的問題？因為人們渴求的是一個未來的結(jié)果，一個答案。

所以，在崇尚答案的文化里，提問、質(zhì)疑不被鼓勵，甚至那些愛提問的人還會受到些許懲罰。這似乎形成了一個不可調(diào)和的矛盾。一方面，創(chuàng)新者只有不斷提問，并找到真正要解決的問題才能迎來創(chuàng)新，才能開花結(jié)果；但另一方面，追求答案的企業(yè)文化、社會文化和環(huán)境卻又扼殺這種能力，讓他們變得浮躁且急功近利，更不要談創(chuàng)新了。

創(chuàng)新者往往都是“孤獨的”提問者，這樣說不無道理。

沃倫·貝格爾曾是一名記者，他曾近距離接觸到世界范圍內(nèi)上百個創(chuàng)新型人才。他與這些商業(yè)領(lǐng)袖、企業(yè)家和創(chuàng)新思考者促膝長談，了解這些人提問題、產(chǎn)生原創(chuàng)想法的方式，探究他們成立公司或取得創(chuàng)新成果的初心，了解他們不斷尋找問題和探究解決方案的艱難過程。

結(jié)果無一例外，這些人都是專家級的“提問者”和“善問者”，有很強的提問能力，而他們創(chuàng)辦的企業(yè)都源于一個問題。

里德·哈斯廷斯在創(chuàng)辦Netflix前經(jīng)常從音像店里租電影看，但他總是忘了按時還回去，所以必須支付高額的滯納金。不過，他并沒有像一般人那樣只顧氣憤和沮喪，他提出了第一個問題：為什么我要支付這筆錢？然后第二個問題接踵而來：如果像健身俱樂部那樣用月度會員制運營一家視頻租賃公司會怎樣？于是，Netflix誕生了。幾年后，哈斯廷斯接著提問：為什么只租賃電影和電視節(jié)目？假設(shè)我們自己制作會怎樣？于是，Netflix擁有了新的商業(yè)模式，且對美國傳統(tǒng)電視造成巨大威脅，并與之平分秋色。

類似的例子不勝枚舉。從寶麗萊到皮克斯，再到潘多拉電臺，這些公司的成立都因某個問題而引發(fā)。比如，寶麗萊起初的問題是：為什么我們非要等那么長時間才能洗出照片？而皮克斯起初的問題則是：為什么動畫片不能更加逗人喜愛？

這些公司的成立都因創(chuàng)始人提出的一個問題，似乎很簡單。但是，許多創(chuàng)業(yè)公司就跟人一樣，在后續(xù)發(fā)展過程中，允許人們提問的機會越來越少。公司慢慢建立了等級制度，慢慢有了很多規(guī)則，此時還有余地留給人去質(zhì)疑和提問嗎？

因為現(xiàn)有的觀念認為，如果一個公司允許員工提問太多，公司的模式似乎會受到挑戰(zhàn)和審視，或者感覺公司的權(quán)威會受到威脅，或者會讓公司進入“不確定”的狀態(tài)。所以，許多公司在發(fā)展過程中越來越痛恨和害怕這種“被提問和質(zhì)疑”的情況出現(xiàn)。即便公司意識到，要想有創(chuàng)新和發(fā)展必須要鼓勵“提問文化”，但通常多數(shù)公司卻不愿意這樣做。

然而，對任何一家需要創(chuàng)新、需要顛覆性力量的公司來說，培養(yǎng)一種“提問文化”是如此重要。光是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人充當“首席提問家”還不夠，如果也鼓勵其他成員提出“尖銳問題”，那么提問、學習和信息分享就會開始蔓延，創(chuàng)新性的想法就會脫穎而出，并很快促進公司的創(chuàng)新實踐。

“為什么必須支付滯納金”、“為什么必須等那么長時間才能洗出照片”、 “為什么動畫片不能更加逗人喜愛”……這些問題其實任何人都可能提出來。但許多人只會問“為什么”，之后并沒有付諸行動，只有那些對最初問題不斷采取行動的人最終才讓偉大的公司呈現(xiàn)于世人面前。

因此，我們不免要問，從這些人提出問題到最終形成偉大的創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)新型公司的過程中，到底經(jīng)歷了哪些事情？對此，貝格爾發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新人士都經(jīng)歷了三個艱難過程，并將其總結(jié)為“為什么/假設(shè)…會怎樣/如何”的三階段“絕佳提問”模式，并希望人們按照這樣的模式培養(yǎng)提問能力。

“絕佳提問”是訓(xùn)練創(chuàng)造性思維的務(wù)實派，它教人們?nèi)绾瓮ㄟ^提問、通過問題找到切入點，教人們?nèi)绾螌⒆畛醯膯栴}不斷演化成多種可能的假設(shè)性問題，并篩選出適合的那個，最后教人們?nèi)绾谓鉀Q這個問題，即實現(xiàn)最終的創(chuàng)新。

然而，在快節(jié)奏的商業(yè)和生活里，商業(yè)領(lǐng)袖、創(chuàng)業(yè)者和普通人太忙于追逐信息，太急切地行動，太焦急地做事，以至于我們感到?jīng)]有時間去質(zhì)問自己所做的事情，沒有時間問自己為什么這么做，是否應(yīng)該改變方式去做，雖然這些問題需要花時間思考，但卻值得提出來。

如果有足夠的時間，或許每個人仍能做回4歲的孩子，仍能保持好奇和提問的天性，仍能提出屬于自己的“美麗問題”。