創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展

文／張瑞敏

創(chuàng)新的可持續(xù)發(fā)展

文／張瑞敏

可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)來講是一個永恒的主題，但它又是一個悖論。也就是說，每個企業(yè)都想可持續(xù)發(fā)展，采取了很多措施，卻往往適得其反，不但沒有可持續(xù)發(fā)展，而且可能使企業(yè)衰敗。我認為，可持續(xù)發(fā)展必須要有“三個創(chuàng)新”，第一是創(chuàng)新觀念，第二是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，第三是創(chuàng)新模式。

時代的觀念

企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。

創(chuàng)新觀念意味著應該樹立一個能夠保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要觀念，從過去所謂“成功的觀念”創(chuàng)新為“時代的觀念”。在海爾內部有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，就是說企業(yè)往往以過去成功的思維模式、成功的經驗做決策。但時代變了環(huán)境變了，決策很可能不符合現在時代的要求，本質就是：到底是“自以為是”還是“自以為非”。我認為，企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。用戶要什么我就做什么，時代要求改變什么我就改變什么。

管理大師彼得·德魯克曾說，根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣，自我檢查一下自己的能力而已。這個能力就是適應用戶需求的能力，適應時代發(fā)展的能力。我認為，所有企業(yè)的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，就像海爾的成功，只不過是因為改革開放的機遇，換句話說沒有改革開放就沒有海爾。時代造就了你，你踏上時代的節(jié)拍，就可能有成功的希望。

但我們是人而不是神，不可能永遠踏上時代的節(jié)拍，總會有踏空的時候。一旦踏空，不能說萬劫不復，但肯定就是失敗了。比如說手機，原來全球的霸主是摩托羅拉，后來變成諾基亞，現在變成了蘋果。之所以能夠不斷地被取代，主要是時代的不同。摩托羅拉是模擬時代的霸主，他可以把模擬技術發(fā)揮到極致；后來數字技術發(fā)展起來，就是諾基亞的霸主；到了互聯(lián)網時代就是蘋果的霸主。這有點像奧地利經濟學家熊彼特所說的“破壞性創(chuàng)新”，如果我在這個技術上領先了，能不能有一個新的、對我自己產生顛覆性的新技術呢？可能這個企業(yè)很難去顛覆自己，如果不能顛覆自己就會被別人顛覆，被別人取代。所以今天手機的老大就是蘋果。

美國暢銷書《體驗經濟》把蘋果稱為體驗經濟的先驅。所謂體驗經濟就是互聯(lián)網經濟。現在的企業(yè)是不是應該抓住體驗經濟這個契機？

平臺型企業(yè)

如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標而已。

如果是“時代的企業(yè)”，那么在互聯(lián)網時代我們究竟應該怎么做？第一點是創(chuàng)新觀念，第二點就是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，企業(yè)應該是一個新的業(yè)態(tài)。

剛才提到的“體驗經濟”，其實就是第三次工業(yè)革命背景下的互聯(lián)網經濟時代。過去的規(guī)模經濟一定要靠大規(guī)模取勝，規(guī)模越大，進入門檻越高，就可以贏家通吃。但互聯(lián)網經濟一定是平臺型企業(yè)。有人說平臺型企業(yè)會取代大型企業(yè)，我覺得這個趨勢的可能性很大。

平臺型企業(yè)很重要的一點就是利用了網絡經濟效應。網絡經濟效應就是放大效應，利用互聯(lián)網平臺，企業(yè)可以放大，有兩個原因：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現企業(yè)和用戶之間的零距離。

研發(fā)應該是一個開放的平臺。過去企業(yè)往往把研發(fā)作為一個很保密的部門，但如果把研發(fā)變成一個開放的平臺，完全就起到了放大效應。前段時間寶潔的前首席運營官到海爾來，我們一同探討這個問題：寶潔為什么產品種類非常多，非常符合用戶的需求？很重要的一點就是研發(fā)的開放平臺。寶潔內部有9000名研發(fā)人員，這9000名研發(fā)人員通過一個開放的平臺整合了社會上180萬研發(fā)人員，研發(fā)人員從數量上放大了200倍，這是非常關鍵的一個因素。

美國人寫的一本書《宏觀維基經濟學》里有一句話非常好，“世界就是你的研發(fā)部”。如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標而已。所以在互聯(lián)網時代，如果我們的平臺不是開放的，這肯定不行。

營銷也是一個開放的平臺。比如說原先零售業(yè)的老大是沃爾瑪，但現在上升最快的不是沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜每年以30%的速度增長，銷售的商品種類是100萬種，沃爾瑪只有10萬種。很重要的一個原因，在一本《濕經濟》的書中有提到，這本書是《體驗經濟》的姊妹書?！稘窠洕氛f，現在時代進入到一個虛擬狀態(tài)，原來賣的是實物，現在賣的是非實物；原來的實物叫做原子，現在的非實物叫做比特。意思就是說，沃爾瑪需要貨架放書放商品，但亞馬遜沒有貨架，因為他賣的不是書，賣的是信息，電子書、歌曲下載就可以。這就是“長尾理論”所說的，沒有成本，完全不需要那么大的環(huán)境，那么大的地方，也沒有什么倉儲，這完全是利用互聯(lián)網開放平臺實現的放大效應。

里夫金寫的《第三次工業(yè)革命》里說，第三次工業(yè)革命的特點就是分散型加合作型?，F在一個普通人也可以創(chuàng)業(yè)開個網店，這在過去是不可思議的，因為哪怕開一個小店也要資金、店面?，F在開個網店就在家里，不要任何東西，因為是分散的，但又可以通過合作實現——付款可以通過銀行，物流可以通過快遞，倉儲也有倉庫，都可以不用自己去做。所以我覺得對企業(yè)來講，應該是創(chuàng)新這種業(yè)態(tài)，把企業(yè)從過去追求做大做強，變成追求利用互聯(lián)網的機遇成為一個平臺型的企業(yè)。

互聯(lián)網時代的管理模式

現在的企業(yè)需要跟上用戶點鼠標的速度，如果跟不上，你只能被用戶所拋棄。

成為“時代的企業(yè)”、平臺型企業(yè)很重要，但能不能真正實現可持續(xù)發(fā)展，重要的就是創(chuàng)新模式。美國諾貝爾獎獲得者道格拉斯·諾斯是一個“制度決定論”的學者，他有一個很重要的觀點：所有的經濟增長都依賴于制度創(chuàng)新。所以對企業(yè)來講，所有的經濟增長則都依賴于模式創(chuàng)新。

怎樣從傳統(tǒng)的經濟管理模式轉化為互聯(lián)網時代的管理模式？傳統(tǒng)的經濟管理模式有很多，但指導思想就是一個——分工理論。200年前亞當斯密在《國富論》里第一篇就是論分工。分工理論影響了整個企業(yè)的管理理論，也就是現在的流水線。到了泰勒的科學管理，每一個動作分解用多少時間，時間、動作研究已經做到了極致。

組織也是根據分工理論形成的，始作俑者就是被稱為古典管理理論先驅的馬克思·韋伯，他提出了科層理論，也叫做官僚制，現在所有的企業(yè)包括政府部門都是這樣，像金字塔一樣，最基層員工在下面，最高領導在上面。

現在我們把傳統(tǒng)的經濟管理模式改變成互聯(lián)網時代的管理模式，進行滿足用戶需求的個性化生產的革命，從大規(guī)模生產變成大規(guī)模定制?，F在的企業(yè)需要跟上用戶點鼠標的速度，如果跟不上，你只能被用戶所拋棄。因此管理模式必須變。

海爾現在做的管理模式創(chuàng)新叫做“人單合一雙贏模式”。所謂“人”就是員工，所謂“單”不是狹義的訂單，而是用戶資源，“合一”就是把員工和用戶結合在一起，所謂“雙贏”就是員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時，實現自身的價值。同時，我們改變了組織結構，第一步，從原來的“正三角”的組織結構變成“倒三角”。這樣員工在最上面，各級領導在下面，從原來員工聽領導的，變成員工聽用戶的，領導聽員工的。這個改變到今天又往前推了一步，從“倒三角”組織結構變成了節(jié)點閉環(huán)的網狀組織，不再有領導了，所有的管理人員都是支持用戶創(chuàng)造價值的一個節(jié)點。用戶的個性化需求也是一張網，我們的網狀組織和用戶個性化的網可以融合在一起。

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