所有制度都應(yīng)該為有用而設(shè)

編者按

許多成功者回顧自己走過的路，對成功經(jīng)驗加以總結(jié)，大致不脫兩種模式：要么太過務(wù)虛，大談理念、文化，天花亂墜不接地氣；要么太過務(wù)實，以結(jié)果倒推手段之合理，缺乏正確、合理的概括能力。

而這本“王健林首次自述經(jīng)營之道”的演講合集《萬達哲學(xué)》，拿捏住了虛與實、理論與實踐之間的微妙平衡，用毫無遮掩、平實清楚的大白話，全面、深入地講述了個人的做人之道、做事之道與萬達的發(fā)展之道、轉(zhuǎn)型之道。

管理是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，大家對萬達的印象有兩點：發(fā)展速度快、執(zhí)行能力強。萬達取得今天的成就，原因是多方面的，如商業(yè)模式、人才團隊、企業(yè)文化等等。

在這些因素中，我覺得最重要的是企業(yè)制度建設(shè)，這在內(nèi)部管理方面給了萬達充分的支撐。

萬達非常重視制度建設(shè)，1988年，我剛到公司就出臺了《加強勞動管理的若干規(guī)定》?，F(xiàn)在萬達各個系統(tǒng)的制度加起來有200多萬字，但制度不是字數(shù)越多越好，盡管業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，但我們要求字數(shù)不增加，還要把事說清楚，做到能用，好操作。

比如，針對商業(yè)地產(chǎn)投資，萬達把投資中可能遇到的各種問題，編成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。萬達每去一個地方開發(fā)項目，都要求把這些問題弄清楚，如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當?shù)亟ㄔO(shè)成本如何、人工成本多少等。

以上內(nèi)容，我們要求以投資項目半徑三公里內(nèi)其他項目做參照，用數(shù)字進行回答。如果沒有參照項目，可以兩人以上一起對政府官員進行訪談。這50個問題弄明白，一個項目能否上就基本清楚了。

而萬達的規(guī)劃設(shè)計制度，會把萬達廣場、酒店劃分為A、B、C三個等級，每個等級都有若干強制條款，從層高、荷載、內(nèi)裝、外裝、景觀各方面規(guī)范標準，操作起來不會走樣。

很多人評價萬達地下停車場特別敞亮，因為我們規(guī)定停車場高度必須做到4.8米，而一般地下停車場只有3.6米。這是我們?yōu)槿舾赡旰筌囄徊粔蛴玫臏蕚洌河凶銐驅(qū)痈吣茉黾訖C械停車位。這樣，一個停車場可增加60%停車位。

而萬達商業(yè)管理公司發(fā)展過程中，也形成了招商、裝修、開業(yè)、運營等十幾本制度，都配有操作流程和圖例。

其中，開業(yè)手冊把商家進場甚至開業(yè)的上百項工作都列出來：什么時間商家裝修達到什么程度，開業(yè)前什么時候檢查水、電、煤、氣等都清清楚楚。從來沒經(jīng)歷過開業(yè)的員工，照著制度干就行。

除此之外，我們還要求所有制度上網(wǎng)，能在網(wǎng)上操作?？傊f達制度最大特點就是有用，所有制度為有用而設(shè)，不搞形式主義。

萬達每年投資超過千億元，每年開業(yè)二十幾個廣場、十幾家酒店，在建的項目更多。而設(shè)備招投標、安排施工隊伍、材料采購都是容易“犯錯”的部門。針對防止內(nèi)部腐敗的問題，我們也基于實用性原則制作了一系列制度。而萬達制度設(shè)計注重堵漏洞，不給員工犯錯機會。我十幾年前就常講，“不靠忠誠度靠制度”。

現(xiàn)在萬達廣場比較火，相當一部分店一鋪難求，我們?nèi)绾伪ＷC選擇商家的過程中不會出現(xiàn)招商腐敗呢？

萬達的方法是建立品牌庫，目前已有5000多家品牌。我們根據(jù)商家連鎖店數(shù)以及和萬達合作情況，把商家分成A、B、C、D四個級別：A級店只能選A、B級別的商家，B級店可選A、B、C級別的商家，C級店才能選D級商家。同時規(guī)定不同類別商家租賃年限，每年對品牌庫商家進行調(diào)整，從根本上杜絕招商腐敗。

萬達所有招投標都在網(wǎng)上進行，我們不提倡招標部門和商家見面，考察新商家也必須報告。品牌庫每年審核一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌庫里的商家行賄，或者質(zhì)量不好、維修不及時，就列入黑名單。

招商有商家品牌庫，設(shè)備有設(shè)備品牌庫，工程有工程品牌庫，行業(yè)排名前三的企業(yè)才能進入萬達品牌庫，只有品牌庫里的企業(yè)才能參加萬達的招投標。

對財務(wù)、成本人員，萬達也實行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調(diào)動就解聘，慢慢下來就形成文化。之所以這么做，就是防止時間久了因為各種關(guān)系滋生腐敗。

對于工程隊伍，我們釆取長期戰(zhàn)略合作方式，只和中建系統(tǒng)一、二、四、八局合作。使用這些特大型施工企業(yè)的成本比使用地方施工企業(yè)至少貴10%，但我們從2002年到現(xiàn)在已堅持十多年。

其實招標不是最科學(xué)的方法，低價中標的施工企業(yè)會想方設(shè)法降低成本，最終影響質(zhì)量。建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，我們每年給每局上百億元甚至幾百億元工程量，他們很珍惜伙伴關(guān)系，也了解萬達文化，不會向我們行賄，起到了反腐效果。如果萬達有哪個工程特別著急，這些合作伙伴甚至不惜成本也要上。

在具體的項目建設(shè)中，萬達提出一句口號：弱化總經(jīng)理個人權(quán)力。雖然可能限制個人創(chuàng)新，但招標、成本不需要像規(guī)劃、設(shè)計那樣創(chuàng)新，標準化操作就可以。

這樣不僅可以保證品質(zhì)，防止腐敗，而且成本比較低。萬達每年僅電梯釆購就十幾億元，集中采購要比市場價格便宜一半。

企業(yè)家推薦

說得好不如做得好

推薦人：聯(lián)想集團創(chuàng)始人柳傳志

《萬達哲學(xué)》可以說是一部企業(yè)創(chuàng)業(yè)史、個人成長史和思想發(fā)展史，核心內(nèi)容就是如何做好企業(yè)，如何做好企業(yè)家。

萬達哲學(xué)，說到底也是健林企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)思想，模式的新與舊、行動的快與慢、規(guī)模的大與小、政商的遠與近，既辯證統(tǒng)一又充滿智慧。比如創(chuàng)新和執(zhí)行力，這是成功企業(yè)的共同特點，但萬達將其做到了極致。

健林極具前瞻性而且決策果敢。2000年萬達開始做商業(yè)地產(chǎn)，當時國內(nèi)還沒有商業(yè)地產(chǎn)概念，不僅外人看不懂，企業(yè)內(nèi)反對聲音也很多。

但健林堅決轉(zhuǎn)型做商業(yè)地產(chǎn)。商業(yè)地產(chǎn)，萬達不僅做產(chǎn)品，而且做模式、做產(chǎn)業(yè)鏈。萬達創(chuàng)造的訂單地產(chǎn)商業(yè)模式，牢牢把握最重要的商業(yè)資源，先租后建，規(guī)避了商業(yè)地產(chǎn)的招商風(fēng)險。

2010年，萬達商業(yè)地產(chǎn)做得正紅火，健林又一頭扎向文化旅游，剛開始大家也看不明白，但隨著武漢漢秀和電影樂園開業(yè)，才發(fā)現(xiàn)健林又趟出了一條新路。

做企業(yè)要實干，說得好不如做得好，對萬達執(zhí)行力我也深有體會。

2010年，聯(lián)想曾參加萬達長白山度假區(qū)投資，那里深山老林、交通不便，幾乎沒有基礎(chǔ)設(shè)施。度假區(qū)占地21平方公里，包括滑雪場、酒店群、商業(yè)街等上百萬平方米建筑，萬達僅用26個月就建成開業(yè)，而且開業(yè)后經(jīng)營很好。

同時，長白山度假區(qū)設(shè)計復(fù)雜、技術(shù)含量很高，絕不僅是團隊肯干、能吃苦就能干好的，還要有高超的管理。萬達有自成體系的組織管理，又有高科技的管理手段，才保證了項目按時保質(zhì)完成。（支點雜志2015年5月刊）