對商業(yè)企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的思考

陳寶棟

商業(yè)企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)為紐帶，組織化程度較高的企業(yè)聯(lián)合體。它以集團(tuán)母公司為核心，由全資子公司和控股子公司（以下稱成員企業(yè)）、參股企業(yè)等組成。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，在企業(yè)集團(tuán)管理中具有十分重要的地位。因此，應(yīng)建立與企業(yè)集團(tuán)管理相匹配的財務(wù)管理體制，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理職能，加強(qiáng)資金統(tǒng)一調(diào)度管理，大力開展資本經(jīng)營，不斷完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理制度，合理確定納稅方式，健全財務(wù)指標(biāo)體系，完善考核辦法。加強(qiáng)成員企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理，實行集團(tuán)統(tǒng)一委派、垂直管理，確保集團(tuán)管理意圖的實現(xiàn)。

建立與企業(yè)集團(tuán)管理相匹配的財務(wù)管理體制

分權(quán)與集中是企業(yè)財務(wù)制度管理的兩種基本形式。它們的區(qū)別是：集權(quán)制母公司集中所有的決策權(quán)，對企業(yè)成員統(tǒng)一管理。它的優(yōu)點在于可以充分發(fā)揮集團(tuán)對資源的分配，有利于公司目標(biāo)的實現(xiàn)，同時增強(qiáng)公司抵御市場風(fēng)險的能力。它的不足也比較明顯，不利于調(diào)動成員企業(yè)工作的積極性、創(chuàng)造性。分權(quán)式管理是集團(tuán)母公司給分散經(jīng)營的企業(yè)成員一定的財務(wù)管理、決策權(quán)。其優(yōu)點是能充分動員成員參與決策的積極性、決策性，同時讓它們承擔(dān)一定的責(zé)任，承擔(dān)一定的風(fēng)險，讓它們在復(fù)雜的社會競爭環(huán)境中充分發(fā)揮其智慧及時捕捉商機(jī)，盡可能地提高企業(yè)效益。其不足是容易造成成員企業(yè)決策失誤，甚至發(fā)生虧損。

上述兩種管理制度均有其優(yōu)越性和不足，為了充分發(fā)揮兩種制度的優(yōu)越性，盡量抑制兩種制度的不足，本人認(rèn)為企業(yè)財務(wù)管理制度應(yīng)實行集中管理與分級相組合的方法。通過該制度，企業(yè)成員會克服強(qiáng)調(diào)自我利益取向，心往一處想，勁往一處使，爭取最大限度的集團(tuán)整體效率。同時，也可以充分發(fā)揮集團(tuán)決策的優(yōu)勢，集團(tuán)公司可以根據(jù)市場情況、社會情況、發(fā)展情況，對一些重大決策、一些重大投資以及重大項目進(jìn)行管理，做出更科學(xué)的決定。集團(tuán)眾多企業(yè)成員的一些具體金融活動，如會計核算、支付等日常事務(wù)，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下，企業(yè)成員可以自行管理。通過集權(quán)的管理體制和權(quán)力下放的組合可以更好地處理內(nèi)部管理統(tǒng)一和獨立的關(guān)系。

構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理職能

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理不論集權(quán)與分權(quán)具體結(jié)合的程度如何，都要建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的財務(wù)管理職能，以更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

1.加強(qiáng)資金統(tǒng)一調(diào)度管理

由于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大，業(yè)務(wù)廣，資金投入量也大，資金監(jiān)管成為一個棘手的問題，資金管理必須成為財務(wù)管理的重點內(nèi)容之一。筆者認(rèn)為可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立企業(yè)銀行，不僅可以管理成員企業(yè)之間一些內(nèi)部的財務(wù)問題，還可以監(jiān)管整個企業(yè)的資金，這樣有利于資金的調(diào)度，提高企業(yè)資金的使用效率。

各成員企業(yè)因經(jīng)營業(yè)務(wù)不同，收支時間上的差異使有些企業(yè)資金暫時閑置，這些資金分散在各成員企業(yè)發(fā)揮不了多大作用，但由內(nèi)部銀行集中起來，加以合理利用，則可收到意想不到的效果。企業(yè)團(tuán)體也可充分利用其優(yōu)勢，例如：規(guī)模大、資產(chǎn)多、軟硬件實力雄厚、信譽(yù)良好等優(yōu)勢，從銀行貸到大量的低利率的貸款。同時公司大了影響也大，很容易和當(dāng)?shù)氐母鱾€部門合作或打交道，也很容易得到各個部門的支持，直接融資也不是一個很難的問題。統(tǒng)一的資金管理大大提高了資金的運用效率，提升了資金的利用效益。

2.大力開展資本經(jīng)營

資本經(jīng)營是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，企業(yè)集團(tuán)要不斷創(chuàng)新資本經(jīng)營，根據(jù)市場實際情況指導(dǎo)成員企業(yè)進(jìn)行投資，以保證資本的保值增值。企業(yè)集團(tuán)要對有市場前景，科技含量高的項目增加投入，使資本從劣勢企業(yè)流向優(yōu)勢企業(yè)，占領(lǐng)更高的領(lǐng)域。同時企業(yè)集團(tuán)要注意發(fā)現(xiàn)，捕捉投資對象和合適的項目，抓住兼并和破產(chǎn)企業(yè)或債務(wù)縮水項目收購的時機(jī)，不斷壯大企業(yè)實力。商業(yè)集團(tuán)也有商業(yè)標(biāo)號、管理訣竅和其他無形資產(chǎn)，應(yīng)將這些優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高綜合經(jīng)濟(jì)效益。

3.不斷完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)管理體制

主要包括：固定資產(chǎn)折舊、大修、準(zhǔn)備金計提比例和使用范圍；固定資產(chǎn)的管理及審批權(quán)限；期貨、股票、投資管理局；稅后利潤分配管理在業(yè)主的利潤和利益的分配，建立資本金保全系統(tǒng)，使用的具體規(guī)定等。

4.合理確定納稅方式

由成員企業(yè)分別納稅，年底由集團(tuán)公司進(jìn)行集中清理人頭稅。所屬企業(yè)集團(tuán)中的獨立核算成員企業(yè)分別在稅務(wù)部門開設(shè)獨立賬戶，按照成員企業(yè)經(jīng)營的實際情況進(jìn)行納稅。企業(yè)所得稅是企業(yè)納稅的大頭，每月也通過企業(yè)成員支付，避免重復(fù)工作。然后由集團(tuán)公司年底再集中清理向稅務(wù)部門納稅的情況。這樣做的優(yōu)勢在于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員可以抵消損益稅，以提高企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

5.健全財務(wù)指標(biāo)體系，完善考核辦法

確定財務(wù)指標(biāo)的原則：一是信息全面，要廣泛收集購進(jìn)、銷售、成本、利潤、資金周轉(zhuǎn)等本企業(yè)歷史資料，同行業(yè)先進(jìn)水平的資料以及國家對本行業(yè)的政策要求，進(jìn)行分析研究、預(yù)測，為確定指標(biāo)提供可靠依據(jù)。二是指標(biāo)要先進(jìn)、科學(xué)、合理。既要與本企業(yè)歷史水平比，更要與同行業(yè)先進(jìn)水平比，做到跳起腳來摘桃子，激勵先進(jìn)，鞭策落后。三是指標(biāo)要落到實處。企業(yè)集團(tuán)要把財務(wù)指標(biāo)下達(dá)到各成員企業(yè)及部門，成員企業(yè)再層層分解，如后勤管理部門要分解到各部門，業(yè)務(wù)部門要分解落實到人，并強(qiáng)化責(zé)任會計管理，指標(biāo)分解到哪一層，責(zé)任會計就要核算到哪一層，要層層傳遞壓力與責(zé)任。企業(yè)的評價應(yīng)遵循市場規(guī)律，以利潤最大化來考核，同時要完善效益考核機(jī)制。考核機(jī)制制定完成后，集團(tuán)企業(yè)中所有成員企業(yè)都要以這個考核機(jī)制進(jìn)行考核，都要遵循這個考核原則。一個企業(yè)所得稅后的資本利益率如果等于一年期的貸款利率，說明這個企業(yè)只為國家和銀行作了貢獻(xiàn)，而作為資本投入者來說，并未得到額外收益。如果資本受益率高于一年期貸款利率，則說明經(jīng)營業(yè)績較好，應(yīng)對經(jīng)營者實行獎勵，反之就處罰。而無論是獎還是罰都要遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。同時，要把企業(yè)效益的情況作為該企業(yè)員工發(fā)放獎金、津貼以及工資調(diào)整的基礎(chǔ)條件，其他指標(biāo)完成得再好，資本收益率達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，也不能發(fā)放獎金、調(diào)升工資。

不斷強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的手段

隨著企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，財務(wù)管理的手段必須及時跟進(jìn)，以適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求。財務(wù)管理要由一級核算向多級核算轉(zhuǎn)變。財務(wù)管理的目標(biāo)要由事中控制事后分析向事前預(yù)測轉(zhuǎn)變。財務(wù)管理的手段要由傳統(tǒng)的人工操作向計算機(jī)技術(shù)管理轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)財會人員的培訓(xùn)，促使財會人員向復(fù)合型人才發(fā)展，不僅要成為會計核算和財務(wù)管理的行家里手，還要熟悉掌握金融、資本運作、法律等現(xiàn)代知識，以適應(yīng)集團(tuán)化管理的需要。要加強(qiáng)成員企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理，實行集團(tuán)統(tǒng)一委派、垂直管理，確保集團(tuán)管理意圖的實現(xiàn)。

（作者單位：山東省濟(jì)寧物資集團(tuán)總公司）