找到應(yīng)對(duì)顛覆的“抓手”

劉春雄

有日子沒聽到“做大做強(qiáng)”的說法了。

在這個(gè)快速顛覆與迭代，并且新興企業(yè)高杠桿崛起的年月，一大堆“大而強(qiáng)”的企業(yè)倒閉或者排隊(duì)進(jìn)入倒閉期，讓人們意識(shí)到“大而強(qiáng)”并非企業(yè)抗風(fēng)浪的“壓艙石”。

“大而強(qiáng)”的頻頻失勢，意味著傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略理論也被顛覆了，因?yàn)閭鹘y(tǒng)戰(zhàn)略的終極目標(biāo)是“大而強(qiáng)”。其實(shí)，不要看現(xiàn)在很多新興公司很紅火，其實(shí)它們也像傳統(tǒng)企業(yè)一樣會(huì)進(jìn)入一個(gè)戰(zhàn)略迷茫期。

在這個(gè)時(shí)期，領(lǐng)悟三句話很關(guān)鍵：一是被譽(yù)為“硅谷精神領(lǐng)袖”凱文·凱利的名言——“顛覆來自邊緣”;二是現(xiàn)在流行的一句名言——“優(yōu)勢抵不過趨勢”;三是華為掌門人任正非的名言——“不確定的時(shí)代，要有確定性的抓手”。

顛覆來自邊緣

顛覆來自邊緣，意味著什么？

第一，顛覆的力量可能不在你的視野內(nèi)，等到你發(fā)現(xiàn)時(shí)可能已經(jīng)晚了。

未來是難以預(yù)測的，但能夠預(yù)測的都不是真正顛覆你的因素;顛覆可以不是來自企業(yè)內(nèi)部，也不是來自對(duì)手，而是來自不可預(yù)知的人。

眼下典型的例證有很多。比如：特斯拉不是傳統(tǒng)汽車企業(yè)，但它卻要顛覆傳統(tǒng)汽車行業(yè);谷歌似乎與汽車無關(guān)，但它卻率先開發(fā)了無人駕駛汽車。

還有顛覆功能手機(jī)的，原來沒做手機(jī);顛覆手表行業(yè)的，原來沒做手表。這是典型的跨界顛覆。

總之，這是一個(gè)防不勝防的時(shí)代。你永遠(yuǎn)都不知道真正的對(duì)手是誰。

第二，在顛覆者面前，傳統(tǒng)戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢不值得一提。

像諾基亞、微軟、索尼等這些國際巨頭，如果它們能夠預(yù)知現(xiàn)在的一切，以它們的預(yù)測能力，以它們的實(shí)力，早就做了。然而，它們到底沒有做。

微軟是一個(gè)非常有危機(jī)感的企業(yè)，比爾·蓋茨不是有句名言說“微軟離倒閉永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”嗎？微軟的研發(fā)甚至想押注所有的技術(shù)路線，然而，它們?nèi)匀皇懔艘苿?dòng)互聯(lián)時(shí)代。這一失算，微軟就變成“明日黃花”了。

第三，企業(yè)戰(zhàn)略失去了作為標(biāo)桿的傳統(tǒng)競爭對(duì)手，“挑戰(zhàn)自己”成為新的戰(zhàn)略。

如果所有人都是敵人，那么就沒有敵人。如果說今天囊中空空，只有一個(gè)idea的年輕人，未來可能就是顛覆你的對(duì)手，那么你是不是不用找對(duì)手了？

其實(shí)，這正是“顛覆來自邊緣”的真實(shí)內(nèi)涵，你根本不用防范對(duì)手，因?yàn)槟悴恢缹?duì)手在哪里，你只要關(guān)注自己：如果你自己沒有顛覆自己，被別人顛覆是遲早的事。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論失效

柯達(dá)、諾基亞等巨頭的倒下，日本家電企業(yè)的集體失勢，已經(jīng)宣告?zhèn)鹘y(tǒng)戰(zhàn)略理論失效。甚至可以說，在傳統(tǒng)戰(zhàn)略領(lǐng)域，它們做得很好，但卻被新興企業(yè)打敗了，而這些企業(yè)沒有遵循傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論。

這是為什么呢？

第一，傳統(tǒng)戰(zhàn)略認(rèn)為未來是可以預(yù)知的，而在顛覆時(shí)代，未來無法預(yù)知。

谷歌的兩個(gè)創(chuàng)業(yè)者，最初想把他們的“成果”賣給雅虎，雅虎大砍價(jià)，沒賣成。雅虎看到谷歌現(xiàn)在的成功，腸子估計(jì)快悔青了。但當(dāng)時(shí)誰能預(yù)知這些呢？

著名的SWOT戰(zhàn)略分析工具，有兩個(gè)坐標(biāo)，其中一個(gè)是外部環(huán)境分析坐標(biāo)，即機(jī)會(huì)與威脅分析，這實(shí)際上是預(yù)測未來，判斷未來。

顛覆來自邊緣，傳遞了一個(gè)重要理念：未來不可預(yù)知。難道那些跨國公司沒有聘請(qǐng)戰(zhàn)略顧問？難道那些董事會(huì)成員、CEO們不懂戰(zhàn)略？如果說個(gè)別跨國公司戰(zhàn)略預(yù)判錯(cuò)誤算失誤的話，那么一群跨國公司預(yù)判錯(cuò)誤，只能假設(shè)是判斷邏輯出了問題。

我相信，那些巨頭企業(yè)肯定請(qǐng)得起世界頂級(jí)戰(zhàn)略咨詢公司來把脈，但即使把它們請(qǐng)來，也難以預(yù)知未來會(huì)發(fā)生什么。

第二，傳統(tǒng)優(yōu)勢在顛覆力量面前沒有優(yōu)勢。

傳統(tǒng)戰(zhàn)略認(rèn)為優(yōu)勢有價(jià)值，要利用優(yōu)勢，尋找新優(yōu)勢，與競爭對(duì)手拉開差距。但在顛覆力量面前，就不是這個(gè)道理了。就如同冷兵器的優(yōu)勢在熱兵器面前不值得一提一樣。傳統(tǒng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢，主要指資源優(yōu)勢，比如資金、人才、品牌、技術(shù)、渠道等。但顛覆力量與傳統(tǒng)企業(yè)不在同一平臺(tái)上競爭，所以才有“優(yōu)勢抵不過趨勢”的說法。

不僅傳統(tǒng)戰(zhàn)略的前提、理論框架失效了，而且傳統(tǒng)戰(zhàn)略追尋的終極目標(biāo)——做大做強(qiáng)、尋求競爭優(yōu)勢，同樣也失靈了。

高杠桿增長

與傳統(tǒng)企業(yè)的常規(guī)增長不同，新興企業(yè)的增長速度高得驚人。傳統(tǒng)企業(yè)的高增長，通常會(huì)帶來財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的懷疑，而新興企業(yè)的高速增長已成為常態(tài)。

傳統(tǒng)企業(yè)總是在規(guī)模做大后，不斷提高盈虧平衡點(diǎn)，并以此淘汰規(guī)模較小的企業(yè)。這是規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思維模式。而顛覆時(shí)代開啟了新的無門檻，在顛覆者面前，曾經(jīng)的規(guī)模優(yōu)勢變成了“規(guī)模包袱”。

自硅谷開啟了技術(shù)與金融的結(jié)合后，有價(jià)值新型企業(yè)的增長就擺脫了滾動(dòng)發(fā)展的路子。只要有一個(gè)好的idea，就有大量金融資本為你“保駕護(hù)航”。所以，在新興企業(yè)的增長中，PE、VC、IPO起著決定性作用。這些新興企業(yè)的孵化者，不僅提供資金，更提供人才、管理等配套服務(wù)。新興企業(yè)的增長，不再是線性增長，而是高速復(fù)合增長，我稱之為“高增長”。

其實(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)也喜歡利用資本來擴(kuò)張，但從來沒有像今天的新興企業(yè)這樣，只要有未來，可以連續(xù)多年虧損。而在虧損狀態(tài)，還有大量資金可以燒。一個(gè)企業(yè)，連續(xù)七八輪融資，這在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下早就死了，而在新業(yè)態(tài)下卻活得興高采烈。

企業(yè)的高增長，使“做大做強(qiáng)”不再是企業(yè)的首要沖動(dòng)，“顛覆對(duì)手”和“顛覆自己”成為戰(zhàn)略的首要目標(biāo)。

不確定時(shí)代的“抓手”

現(xiàn)在，一切傳統(tǒng)行業(yè)都進(jìn)入了“不確定時(shí)代”?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”，意味著互聯(lián)網(wǎng)將與一切傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)生聯(lián)系。

未來不確定，目標(biāo)不確定，讓傳統(tǒng)戰(zhàn)略失卻了意義。那么，企業(yè)怎么才有未來？

華為的任正非說：“不確定的時(shí)代，要有確定性的抓手?！边@是一個(gè)極富哲理的話，如果說傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略是未來的抓手的話，那么，顛覆時(shí)代的抓手是什么呢？

我們看看傳統(tǒng)企業(yè)的架構(gòu)：最上層是決策者，擁有資源，決策未來;而基層是執(zhí)行層，不問為什么，只問效率有多高。

顛覆時(shí)代，更多的信息、更多的機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)來自基層，任正非稱之為“班長的戰(zhàn)爭”，這是一個(gè)巨大的信息不對(duì)稱。上層把握資源，卻遠(yuǎn)離機(jī)會(huì);基層沒有資源，卻隨時(shí)可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)組織架構(gòu)解決不了這個(gè)問題。

不確定的時(shí)代，需要確定性的抓手。這個(gè)抓手，我認(rèn)為是分布式戰(zhàn)略。

分布式戰(zhàn)略

先看看以下兩個(gè)案例：

一個(gè)是知名淘品牌“韓都衣舍”，它是一個(gè)平臺(tái)——由270個(gè)“三人團(tuán)”組成的平臺(tái)，每個(gè)“三人組”都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營者。270個(gè)“三人團(tuán)”，就是270個(gè)創(chuàng)新單元，也是270個(gè)決策單元，270個(gè)經(jīng)營單元。任何一個(gè)決策失誤，都不至于整體失誤;任何一個(gè)經(jīng)營成功，資源就可以向它優(yōu)化組合傾斜。

另一個(gè)是國內(nèi)著名家電巨頭海爾。張瑞敏用了10年時(shí)間，把8萬人的公司變成2萬個(gè)“小微主”的平臺(tái)。海爾現(xiàn)在只有三類人：一是海爾總部變成了平臺(tái);二是2萬個(gè)“小微主”，他們是創(chuàng)新單元、經(jīng)營單元;三是創(chuàng)客。

回頭再看看柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉，都只有一個(gè)戰(zhàn)略決策單元，而這個(gè)單元錯(cuò)了，一切都錯(cuò)了。這不只是這些落沒企業(yè)的問題，也是傳統(tǒng)企業(yè)的“通病”。

集中化的決策，只要一個(gè)環(huán)節(jié)錯(cuò)誤，企業(yè)就會(huì)垮掉;而分散式的決策，只要有一個(gè)沒錯(cuò)，企業(yè)就不會(huì)垮。未來企業(yè)的戰(zhàn)略，一定要有多個(gè)戰(zhàn)略決策單元，這還不同于戰(zhàn)略經(jīng)營單元（SBU）——事業(yè)部。因?yàn)槭聵I(yè)部只是利潤中心，不是決策中心。

我認(rèn)為，在顛覆時(shí)代，企業(yè)需要多顛覆中心，但又不能是一盤散沙。比較好的格局就是分布式的。舉個(gè)例子：老式火車都是單一動(dòng)力，所以說“火車跑得快，全靠車頭帶”;現(xiàn)在高鐵是分布式動(dòng)力，每節(jié)車廂都是獨(dú)立的動(dòng)力，協(xié)同起來是更大的動(dòng)力。

分布式戰(zhàn)略，就是企業(yè)分為兩個(gè)戰(zhàn)略單元：一是戰(zhàn)略顛覆、創(chuàng)新單元，二是平臺(tái)，即投資單元。如上述：海爾有2萬個(gè)小微主，每個(gè)小微主都是戰(zhàn)略顛覆單元;韓都衣舍有270個(gè)“三人團(tuán)”，每個(gè)“三人團(tuán)”都是戰(zhàn)略顛覆單元。

如果說戰(zhàn)略顛覆單元是分布式的，那總部干什么呢？總部是判斷者、投資者。在多個(gè)戰(zhàn)略顛覆單元里，總有一些是顛覆性的，總會(huì)有成功的，成功者獲得總部的支持，并有可能成為總部的戰(zhàn)略經(jīng)營單元。

未來的組織，更多的是小微組織，顛覆要么出自技術(shù)，要么出自對(duì)消費(fèi)者的理解、洞察。未來的企業(yè)，其戰(zhàn)略不過是“見苗澆水”而已——對(duì)已經(jīng)有成功苗頭的創(chuàng)新單元提供資源支持。而資源能力，恰恰要成為總部的強(qiáng)項(xiàng)。

如果你不知道未來的顛覆者是誰，有兩個(gè)辦法找到“戰(zhàn)略的抓手”：

一是在內(nèi)部設(shè)立無數(shù)個(gè)創(chuàng)新顛覆單元，這些創(chuàng)新單元的成本極低?？傮w的創(chuàng)新，更多表現(xiàn)為資源投入的硬創(chuàng)新;基層的創(chuàng)新，更多表現(xiàn)為市場機(jī)會(huì)和技術(shù)敏感的創(chuàng)新。這樣做的結(jié)果，就是分布式戰(zhàn)略的產(chǎn)生。二是把企業(yè)變成一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，只要發(fā)現(xiàn)外部的創(chuàng)新，就通過投資納入自己的體系。比如海爾舉辦的創(chuàng)客大賽，進(jìn)入決賽的多數(shù)是外部創(chuàng)客。

馬云、雷軍成功后，深知自己也可能會(huì)被顛覆。于是，他們打著“生態(tài)圈”的旗幟，到處投資。這些投資對(duì)象，都有可能是未來的顛覆者。