挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的5大誤區(qū)

鄧純雅

作為寶寶樹(shù)，這個(gè)全球最大訪問(wèn)量的垂直母嬰網(wǎng)站的創(chuàng)始人，王懷南的職場(chǎng)經(jīng)歷不是一般的豐富，清華畢業(yè)之后就去美國(guó)深造，在美國(guó)曾經(jīng)就職于麥肯錫以及寶潔和雅虎，回到中國(guó)，他是谷歌最早的一批高管，谷歌的中文譯法就是他最先確定的，而從2007年開(kāi)始創(chuàng)立寶寶樹(shù)后，他再次變身為創(chuàng)業(yè)家。

可以說(shuō)，他的職場(chǎng)經(jīng)歷跨越了領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的不同階段，從世界級(jí)的巨無(wú)霸公司到如今的小而美公司，他自己一直信奉“主動(dòng)改變就是最好的成長(zhǎng)”，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力而言，他有很多感悟也有很多思考，但此刻，他特別想要推翻一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。

誤區(qū)一：領(lǐng)導(dǎo)者就是最關(guān)鍵最重要的決策者？

王懷南認(rèn)為：這其實(shí)是影響很多企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要原因。特別是在如今高速變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人人都在呼喚個(gè)性，都在追求成就感，如果領(lǐng)導(dǎo)力還是將自己供奉為“神”，則有可能領(lǐng)導(dǎo)者一松懈或者一離開(kāi)整個(gè)企業(yè)就要垮臺(tái)。

而只有從信奉自己的能力，轉(zhuǎn)變成信賴團(tuán)隊(duì)的力量，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都去激發(fā)潛力，才能獲得持續(xù)的生命力。

海爾作為傳統(tǒng)行業(yè)的代表性企業(yè)就在完成這個(gè)轉(zhuǎn)變，打破中央集權(quán)，改變中央分配的創(chuàng)業(yè)模式，以事業(yè)部和項(xiàng)目為核心，發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)客力量，這與其說(shuō)是運(yùn)營(yíng)模式的改變，不如說(shuō)是張瑞敏對(duì)于自己使命和責(zé)任的全新定位。而在BAT的三家比拼中，騰訊為什么能后來(lái)居上，就是在于領(lǐng)導(dǎo)力的重構(gòu)和真正實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以客戶為核心，馬化騰作為企業(yè)一把手反而很少彰顯自己，他彰顯的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)和集群的力量，這一點(diǎn)非常重要。

國(guó)外有一篇文章很有趣，是一位知名投資人轉(zhuǎn)發(fā)給我的，文章中說(shuō)，經(jīng)過(guò)調(diào)查，創(chuàng)始人能力最強(qiáng)的地方未來(lái)恰是組織最弱的地方，原因就在于你自己很懂行很能承擔(dān)，別人就無(wú)法參與進(jìn)來(lái)，這個(gè)部門(mén)也許就會(huì)不斷弱化，這其實(shí)正是一個(gè)組織和領(lǐng)導(dǎo)力成長(zhǎng)與發(fā)展的悖論。

誤區(qū)二：領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型就是每個(gè)人都要不斷晉升，必須獨(dú)當(dāng)一面，每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者？

王懷南認(rèn)為，這種想法過(guò)于理想和溫情，企業(yè)畢竟處于高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，就像如今的阿里巴巴有超過(guò)七萬(wàn)名前員工，企業(yè)內(nèi)部其實(shí)是在不斷吐故納新的，有人成長(zhǎng)很快，有人就會(huì)遭到淘汰，這很正常，但需要制定一個(gè)相對(duì)公平的環(huán)境完成這個(gè)淘汰和晉升。所以領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型并不是要打造一個(gè)沒(méi)有失意者的世界。

同時(shí)因?yàn)榻M織更加扁平，人們晉升的空間反而有限，事后其實(shí)要追求橫向的發(fā)展，或者說(shuō)是追求自己內(nèi)涵的開(kāi)拓，這也涉及自己的定位，你不能做團(tuán)長(zhǎng)但也可以做一個(gè)很好的排長(zhǎng)。以前寶潔這樣的大公司提倡“不升職就走人”，這種做法如今看來(lái)太武斷，如今的組織架構(gòu)比如很多互聯(lián)網(wǎng)公司只有三層，你怎么能隨便升職呢？

認(rèn)清了自己的長(zhǎng)板和短板，才明白獨(dú)當(dāng)一面是不現(xiàn)實(shí)的。如今企業(yè)更需要合作，因?yàn)榱鞒唐鋵?shí)更加復(fù)雜，外部變化很快，你不積極應(yīng)變就會(huì)被他人所替代，這其實(shí)是很恐怖的。此外，我們很欣賞谷歌，給予員工20%的剩余時(shí)間去做自己的項(xiàng)目。但僅僅三周前，谷歌內(nèi)部發(fā)布規(guī)定，這些業(yè)務(wù)項(xiàng)目如今都有期限規(guī)定，一定時(shí)間內(nèi)完不成或者沒(méi)有商業(yè)意義，就可能會(huì)被迫停止，企業(yè)不可能無(wú)限期滿足員工的個(gè)人需求。我們常常學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)，但往往只看到一面，企業(yè)不是伊甸園，必須有紀(jì)律和績(jī)效的存在。

誤區(qū)三：領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型就是去KPI。

王懷南認(rèn)為，很多人認(rèn)為績(jī)效考核是不好的，會(huì)制造很多不公平的現(xiàn)象，但絕對(duì)的沒(méi)有績(jī)效考核肯定也是不行的，就像剛剛我們說(shuō)到鼓勵(lì)創(chuàng)造力也必須有紀(jì)律一樣。而所謂的去KPI也只能在某些部門(mén)和特殊的人員實(shí)施，不可能全員都如此。但同時(shí)，我們也需要注意，領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型其實(shí)意味著企業(yè)的組織架構(gòu)和管理模式都在改變，績(jī)效的指標(biāo)肯定要跟著變，不變就會(huì)引導(dǎo)到錯(cuò)的方面，你也需要有長(zhǎng)期和短期的績(jī)效。

特別是當(dāng)今時(shí)代，我們的客戶和市場(chǎng)力量更加強(qiáng)大，你的績(jī)效指標(biāo)必須不能只是根據(jù)高層的想法和決策來(lái)制定，你要看看員工的綜合實(shí)力，特別是外部市場(chǎng)的反應(yīng)，這才是最重要的。如果客戶對(duì)你所認(rèn)為的優(yōu)秀員工根本不買(mǎi)賬，這不是很可怕嗎？又或者員工為了實(shí)現(xiàn)一些不合理的指標(biāo)最終傷害了企業(yè)的長(zhǎng)期利益。所以指標(biāo)必須是動(dòng)態(tài)而及時(shí)變化的，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬也需要及時(shí)溝通和互相影響，而非僅僅是自上而下地做指標(biāo)。

誤區(qū)四：領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型意味著領(lǐng)導(dǎo)可以絕對(duì)放權(quán)？

王懷南認(rèn)為：這是大錯(cuò)特錯(cuò)的認(rèn)識(shí)，雖然領(lǐng)導(dǎo)者不能僅僅按照自己一個(gè)人的想法去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，但領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型不僅不是放權(quán)，其實(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本身有了更高的要求。我們看到世界上真正成功的好多企業(yè)，比如亞馬遜，比如星巴克，企業(yè)轉(zhuǎn)型的每一步都是在領(lǐng)導(dǎo)者的精心運(yùn)作下完成的，領(lǐng)導(dǎo)者和自己的企業(yè)要保持共同成長(zhǎng)。最關(guān)鍵的是，你是否有自我反省能力，我覺(jué)得這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最高的要求。

自我反省其實(shí)就是，你在看整個(gè)組織的過(guò)程中，是否能及時(shí)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，找到錯(cuò)誤源頭，并及時(shí)糾正。所以我們也許不會(huì)去履行一線業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作，但我們卻需要為企業(yè)的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，我們不僅抬頭要能看見(jiàn)未來(lái)，低頭也要能及時(shí)自省。上MBA固然重要，從哲學(xué)和思想上武裝自己，對(duì)中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)更重要，更好地讀懂自己，讀懂人性，領(lǐng)導(dǎo)力才會(huì)發(fā)揮的更好。

誤區(qū)五：領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的最終方向也許會(huì)促成公司內(nèi)部的分化？

王懷南認(rèn)為：這也是很多企業(yè)家在面臨轉(zhuǎn)型時(shí)最擔(dān)心的問(wèn)題。其實(shí)大可不必杞人憂天，組織在長(zhǎng)大，作為一個(gè)發(fā)展的大平臺(tái)，必然會(huì)誕生新的業(yè)務(wù)部門(mén)，業(yè)務(wù)部門(mén)之間也許管理模式不同，文化不同，甚至于價(jià)值觀都有所出入，這其實(shí)并不是公司的分化，而是更加垂直深入的發(fā)展。對(duì)于最高領(lǐng)導(dǎo)者而言，其實(shí)要完成的是從直接管理者變成過(guò)程和目標(biāo)的監(jiān)督者，此時(shí)，大膽放權(quán)的關(guān)鍵不僅僅沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，還能真正鼓勵(lì)創(chuàng)新。比如寶寶樹(shù)做了一個(gè)電商網(wǎng)站，連辦公地點(diǎn)都不集中，就是因?yàn)榕禄ハ喔蓴_。當(dāng)前易趣在中國(guó)為什么沒(méi)有做好？就是因?yàn)椴粔蚍艡?quán)，但什么時(shí)候該放，什么時(shí)候不該放，什么地方該放不該放，都需要領(lǐng)導(dǎo)者審時(shí)度勢(shì)地拿捏。再比如雅虎，如今面臨的境地也是放權(quán)不夠，所以不能鼓勵(lì)創(chuàng)新，所以才會(huì)被更加放權(quán)的谷歌所代替，這是非常現(xiàn)實(shí)和殘酷的。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，這是一場(chǎng)持續(xù)的考驗(yàn)。