“二萬”聯(lián)姻：開啟品牌合作新征程

馬浩宇

“二萬”聯(lián)姻：開啟品牌合作新征程

馬浩宇

一方是住宅市場的龍頭，一方是橫跨海內(nèi)外的商業(yè)巨艦,萬科和萬達(dá)兩大巨頭聯(lián)手讓業(yè)內(nèi)充滿想象

5月14日，兩大千億航母掌舵手——萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林和萬科集團(tuán)總裁郁亮同時(shí)亮相北京，確立了戰(zhàn)略合作關(guān)系：雙方會(huì)在有合作意向的項(xiàng)目上開展深度合作，包括但不限于在國內(nèi)和海外市場聯(lián)合拿地、合作開發(fā)。從競爭走向合作，這引發(fā)業(yè)內(nèi)更大范圍猜想，“聯(lián)姻”背后到底發(fā)生了什么？

“二萬”聯(lián)盟

發(fā)布會(huì)前夜，“二萬”的猜想如病毒一般襲來。直到萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林和萬科集團(tuán)總裁郁亮同時(shí)現(xiàn)身，“二萬”合作才被確定。

據(jù)了解，未來雙方的合作主要會(huì)通過聯(lián)合拿地、合作開發(fā)的形式來進(jìn)行，即由萬科開發(fā)項(xiàng)目中住宅部分，萬達(dá)開發(fā)項(xiàng)目中商業(yè)部分，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

為何相識二十余載才“牽手”？兩位老總一致表示，過去市場供不應(yīng)求，兩者差異性也并不大。而現(xiàn)在中國房地產(chǎn)市場已進(jìn)入供需平衡為主要特征的發(fā)展新階段，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展需要新思維、新模式，優(yōu)勢很難那么明顯，雙方合作有更大價(jià)值點(diǎn)。

“對萬達(dá)來講，通過與萬科合作，萬達(dá)可以集中精力加快實(shí)施輕資產(chǎn)戰(zhàn)略?！蓖踅×痔钩校@是一次全新嘗試，萬科在成本控制細(xì)節(jié)方面比萬達(dá)強(qiáng)，而萬達(dá)在文化旅游方面也有優(yōu)勢，兩者優(yōu)勢互補(bǔ)。

搞了這么大陣仗，“國民公公”王健林的想法并不簡單：“我們雙方合作絕不僅限于萬達(dá)廣場周邊土地的開發(fā)，并非是萬達(dá)廣場去拿地干商業(yè)，而萬科去干住宅。雙方還在探討更大規(guī)模的戰(zhàn)略合作，如果談判能達(dá)成一致，未來合作是超過千億級的，我們合作不局限于國內(nèi)，也包括海外的合作?！?/p>

對于萬達(dá)的“求愛”，郁亮用“門當(dāng)戶對，一見鐘情”予以回應(yīng)?！敖裉斓暮献魇请p方戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，合作后萬科亦可推動(dòng)公司更好地向城市配套服務(wù)商轉(zhuǎn)型，”郁亮如是說。

“兩家合作后，萬科的住宅開發(fā)將可能植入萬達(dá)的綜合體，而萬達(dá)的商業(yè)管理運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)也將傳導(dǎo)給萬科，兩者通過合作優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)1+1＞2的提升，具備借鑒意義。”同策咨詢研究部總監(jiān)張宏偉表示。

在博勢智庫研究中心成立博士看來，以住宅見長的萬科和以商業(yè)見長的萬達(dá)之間的差異性優(yōu)勢非常明顯，而合作對于兩者之間優(yōu)勢互補(bǔ)、促進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展是硬需求。

萬科小九九

郁亮坦言，跑馬圈地、自由生長的黃金時(shí)代已逝，“二萬”合作的行業(yè)背景正是白銀時(shí)代的到來。

雖然2014年萬科實(shí)現(xiàn)2000億元回款，營業(yè)收入同比增長8.1%至1463.88億元，凈利潤也同比增長4.15%至157.45億元，相比2013年，其營收和利潤的31.3%和20.5%增幅卻大為回落。

據(jù)其年報(bào)顯示，2014年，萬科房產(chǎn)業(yè)務(wù)的毛利率同比減少1.55%，降至20.76%，同時(shí)其結(jié)算凈利率亦下降了0.6%至11.41%。對此，萬科董事會(huì)秘書譚華杰坦言，公司利潤率變化源于主要地價(jià)占房價(jià)的比例持續(xù)提高，及市場調(diào)整期部分利潤較低的現(xiàn)房銷售轉(zhuǎn)入當(dāng)期結(jié)算。

在銷售層面上，對以住宅開發(fā)為主的萬科而言，借力萬達(dá)成熟的商業(yè)模式、無可比擬的引流能力，有利于萬科通過商業(yè)用地提升銷售住宅的價(jià)格。

在拿地層面上，萬達(dá)的拿地優(yōu)勢早已不是什么秘密，王健林就曾坦言，“我們獲得土地的成本比其他企業(yè)要便宜很多，至少便宜一半，而且具有主動(dòng)權(quán)?！?/p>

“一線城市及核心二線城市拿地價(jià)格越來越高，萬萬合作后，可以共享客戶和品牌資源，面對政府的土地議價(jià)能力會(huì)增強(qiáng)，增加對金融機(jī)構(gòu)的吸引力和安全感，降低融資成本?！睆埡陚フf。

除了住宅地產(chǎn)外，在商業(yè)地產(chǎn)層面，萬科也有和萬達(dá)合作的理由。從2010年萬科進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，至今已有五載，幾年間萬科先后在北京、深圳、佛山等城市陸續(xù)建設(shè)商業(yè)項(xiàng)目。成熟的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵，萬科曾大量挖取商業(yè)地產(chǎn)人才，包括從凱德置地過來的毛大慶。但隨著毛大慶為首的商業(yè)人才的相繼離職，萬科急需重建一個(gè)成熟的商業(yè)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。

相比之下，萬達(dá)商業(yè)的成熟性更高，具備成熟的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，豐富的線下資源，在自建O2O平臺(tái)的基礎(chǔ)上，在實(shí)體商業(yè)運(yùn)營資源和經(jīng)驗(yàn)，商業(yè)O2O閉環(huán)的打造和操作經(jīng)驗(yàn)都有更多積累。

“萬達(dá)是我們在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的良師益友，與它合作，能提升我們的商業(yè)操盤能力。”郁亮表示，萬科并不會(huì)因?yàn)楸敬魏献鞫顺錾虡I(yè)地產(chǎn)。

“在新業(yè)務(wù)拓寬上萬達(dá)比萬科更有優(yōu)勢，萬科在新業(yè)務(wù)上缺乏專業(yè)團(tuán)隊(duì)，后續(xù)即便成立一個(gè)平臺(tái)，可能最后的品牌效應(yīng)會(huì)往萬達(dá)方面傾斜。”房地產(chǎn)評論員嚴(yán)躍進(jìn)表示。

另外，在金融層面，萬科的目的也展露無遺?！敖衲暌詠砣珖疃噘I地的買家是誰，背后都是金融機(jī)構(gòu)在支持，這是結(jié)盟發(fā)展中的新趨勢—跟金融的結(jié)盟?！庇袅帘硎?，萬科融資渠道多，資產(chǎn)管理渠道多，但沒有金融板塊，萬達(dá)卻有金融板塊，未來不排除合作可能。

萬達(dá)“輕資產(chǎn)”

對于萬達(dá)來講，此次“牽手”依舊顯得意味深長，雖然都是“輕資產(chǎn)”化戰(zhàn)略，但相比于萬科從住宅專業(yè)化轉(zhuǎn)型城市配套商，推進(jìn)輕資產(chǎn)運(yùn)作；萬達(dá)所力推“輕資產(chǎn)”模式，則是希望逐漸把企業(yè)的收入和利潤轉(zhuǎn)移到文化、旅游、金融等服務(wù)業(yè)板塊。

過去的萬達(dá)，對于物業(yè)銷售依賴性極強(qiáng)，營收大部分來自房產(chǎn)銷售，而不是物業(yè)租賃和管理。據(jù)其年報(bào)顯示，萬達(dá)2014年?duì)I收中物業(yè)銷售收入占比85.05%。

此前，萬達(dá)模式的“快”是建立在龐大的資金需求之上，大量的商業(yè)沉淀占用大量的資金。隨著樓市步入調(diào)整期，土地快速增值時(shí)代成為過去，資金在萬達(dá)的迅猛擴(kuò)張下顯得“力不從心”。第四次轉(zhuǎn)型后，萬達(dá)決意不再“出錢”建設(shè)萬達(dá)廣場，推行“輕資產(chǎn)”戰(zhàn)略，而控制成本和招商租金，也就成了萬達(dá)的核心。

王健林表示，萬達(dá)要在5年之內(nèi)去地產(chǎn)化，走“輕資產(chǎn)”成為一家商業(yè)投資服務(wù)公司，力爭在2025年開業(yè)1000座萬達(dá)廣場，而到2020年計(jì)劃商業(yè)地產(chǎn)凈利潤三分之二要來自租賃收入。

完成這一戰(zhàn)略顯然需要找到一個(gè)投資伙伴，作為同體量的萬科，無疑是最好的選擇。從拿地上，萬科拿的地多是綜合體項(xiàng)目，通過與萬科在住宅、商業(yè)上的各自分工，不僅幫助萬科解決了在商業(yè)地產(chǎn)方面的投入問題，萬達(dá)也解決了輕資產(chǎn)的問題，雙方互補(bǔ)，萬科的住宅開發(fā)可保證項(xiàng)目的前期資金到位，解決萬達(dá)輕資產(chǎn)問題。

在客群上，對于萬達(dá)來講，萬科目前擁有最多的客戶群體，已完成了近200萬戶的房產(chǎn)銷售。在易居中國執(zhí)行總裁丁祖昱看來，萬科的社區(qū)客戶自然可以轉(zhuǎn)化成商業(yè)地產(chǎn)的客戶群體，與萬達(dá)實(shí)現(xiàn)無縫連接。

前途待考

雖然是兩艘“千億航母”的“結(jié)合”，外界對于其前途的看法，也出現(xiàn)了兩極分化?！皬娜f科與萬科合作的角度來看，毫無疑問，在樓市下半場，在房地產(chǎn)行業(yè)增速已經(jīng)呈現(xiàn)出下滑趨勢的市場背景下，房企還是要提前打好這一個(gè)轉(zhuǎn)型的馬拉松之戰(zhàn)?！睆埡陚ケ硎颈M管萬科與萬科企業(yè)之間是各取所需，但也算房企倒逼自己進(jìn)行轉(zhuǎn)型應(yīng)對樓市下半場的行動(dòng)，對于其他房企來講也有借鑒意義。

成立認(rèn)為，萬科與萬達(dá)無論企業(yè)文化還是管理模式都大相徑庭：萬科以合伙人機(jī)制為核心，推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)扁平化、項(xiàng)目跟投制度；而萬達(dá)的管理體系是典型的中央集權(quán)制，話語權(quán)高度集中于集團(tuán)，在執(zhí)行層面上則實(shí)行軍事化管理?！皟烧咴谖磥淼暮献髦心芊窆糙A，取決于雙方的管理層能否在統(tǒng)一利益訴求的基礎(chǔ)上將雙方的資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為協(xié)同優(yōu)勢?！?/p>

“文化融合是最難的，”房地產(chǎn)分析師丁祖昱分析說，這兩家公司都是中國最優(yōu)秀的房企，優(yōu)秀之處首先就體現(xiàn)的企業(yè)文化上，分別支撐了兩家公司30年的運(yùn)作，使他們成為最獨(dú)樹一幟的房企。但兩者的文化并不相同，也不相通。從根本上來講，萬達(dá)還是老板文化，萬科是職業(yè)經(jīng)理人文化，這兩者的性質(zhì)決定了整體不同。雙方的合作如果在文化上出現(xiàn)差異的話，誰融合誰，誰聽從誰，是一個(gè)巨大的問題。

在丁祖昱看來，“二萬”需要少談概念，多落地。此外，雙方應(yīng)該從項(xiàng)目股權(quán)，乃至公司股權(quán)方面開始合作，這樣雙方權(quán)責(zé)利才能一致，不然啥都是白搭。

潘石屹亦在個(gè)人微博中表示，“合作什么呢？萬科會(huì)干的萬達(dá)也會(huì)干，萬科不會(huì)干的萬達(dá)也不會(huì)干。房地產(chǎn)公司的合作和轉(zhuǎn)型，大勢所趨，但要尋找互補(bǔ)的合作伙伴”。

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