跨國項目管理的文化挑戰(zhàn)

文／莎倫·穆蘭（Sharon Mullan）

譯／李志民

管理跨國項目常常獲益良多。由于可以在新的地方體驗新的文化和新的工作方式，很多項目經(jīng)理通過就職公司的內(nèi)部派遣或重新加盟跨國企業(yè)，尋求獲得擔(dān)任國際性職務(wù)的機(jī)會。

管理國際項目會遇到哪些特有的挑戰(zhàn)？一名成功的國際項目經(jīng)理需要具備哪些技能？本文將從文化方面探討國際項目從業(yè)者應(yīng)掌握的四項內(nèi)容，并分享相關(guān)知識。

（1）市場文化。

（2）社會文化。

（3）公司文化。

（4）項目文化。

以下案例項目會貫穿全文，用來說明掌握這四項內(nèi)容如何幫助提高項目成功率。

市場文化和當(dāng)?shù)厥袌鲋R

要了解項目有關(guān)國家的法律、財政和監(jiān)管環(huán)境，這一點非常關(guān)鍵。

在一個國家通過網(wǎng)上辦理就能完成的簡單事情，到了另外一個國家，可能就需要多次申請，變得非常耗時。不了解這些“經(jīng)商”規(guī)則，就可能嚴(yán)重耽誤項目進(jìn)度。

如果像案例項目那樣，項目實施過程中需要跨國運輸設(shè)備之類貨物，就要清楚進(jìn)口產(chǎn)品清關(guān)所需的時間及在項目預(yù)算外應(yīng)支付的關(guān)稅。根據(jù)世界銀行集團(tuán)的“營商便利指數(shù)”(Ease of Doing Business Index)，平均清關(guān)時間從4日（新加坡）到21日（印度）不等。如果在項目計劃中對此未加考慮，將會大大耽誤項目進(jìn)度。

國際項目經(jīng)理應(yīng)了解這些差異，并在計劃中預(yù)留適當(dāng)?shù)奶崆捌?。此外，要對預(yù)算進(jìn)行復(fù)核，并要充分考慮所有國內(nèi)和國際稅費，同時要知悉匯率波動對財務(wù)預(yù)算的影響。

人才短缺

在我們的案例中，另一個挑戰(zhàn)是如何在實施項目的各個國家找到項目所需的熟練專業(yè)人員。在許多地方，特別是對于比較短期的項目任務(wù)，項目管理、財務(wù)和技術(shù)專家常常短缺，而在我們實施項目的很多地點，“協(xié)議工”或“自由職業(yè)”幾乎就不在職業(yè)選擇之列。盡管雇用具有豐富當(dāng)?shù)刂R的本地人員是最佳方案，但在大多數(shù)大型泛亞項目中，常常只能利用非本地團(tuán)隊來填補人力資源短缺。這就要求國際項目經(jīng)理對就業(yè)情況以及工作許可規(guī)定、外來務(wù)工人員最長居留期限等出入境政策有一個詳細(xì)了解。

監(jiān)管挑戰(zhàn)

從事國際項目另一個需要了解的關(guān)鍵問題是，當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管可能會影響項目。云托管解決方案、離岸外包以及合資都可能引起數(shù)據(jù)主權(quán)問題。你知道法律是否允許將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移到境外設(shè)備嗎？你了解實施項目的各個國家的數(shù)據(jù)隱私法律和合規(guī)要求嗎？

社會文化：理解行為

對于國際項目來說，與各種文化的不同團(tuán)隊一起工作是最令人興奮的事情之一。在將團(tuán)隊派駐國外項目之前，大多數(shù)組織都會為其安排“文化意識課程”一類的培訓(xùn)。如果事前不了解，在發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和異域文化脫節(jié)時，缺少經(jīng)驗的國際項目經(jīng)理就可能會不知所措。荷蘭社會心理學(xué)家吉爾特?霍夫斯塔德（Gerard Hofstede）教授對民族文化做了大量研究，是這一領(lǐng)域最知名的專家之一。

霍夫斯塔德教授的模型從6個關(guān)鍵維度來研究民族文化，“個人主義”就是其中之一，可以幫助我們理解案例項目中需要解決的這一難題。

霍夫斯塔德將“個人主義”定義為“個體融入集體的程度”。因而，在“個人主義”較強(qiáng)的社會，強(qiáng)調(diào)的是個人成就。人們愿意靠自己的努力完成工作，認(rèn)可和獎勵應(yīng)針對個人。

霍夫斯塔德也對“集體主義”社會進(jìn)行了解釋：這時就會出現(xiàn)完全相反的情況，即在家庭和組織兩個層面都表現(xiàn)出非常強(qiáng)的集體歸屬性。

在我們的案例中，英國是非常強(qiáng)的“個人主義”社會。由于集團(tuán)總部位于英國，該項目中就會有很多英國項目經(jīng)理，因此，自然而然地，在工作質(zhì)量方面或在項目的一些關(guān)鍵階段完成時，就會采用個人獎金激勵。再來看看項目實施涉及的另外兩個國家和地區(qū)：新加坡和中國香港，這兩個地方表現(xiàn)為“集體主義”傾向。對于這些團(tuán)隊，集體重于個人，因此個人績效獎勵不能奏效。此時，我們就必須設(shè)計能夠激發(fā)團(tuán)隊干勁的獎勵和激勵。英國、新加坡和中國香港在“個人主義”維度上的得分如圖1所示。

在“集體主義”社會中，人們不愿意表現(xiàn)自己。這樣，在組織團(tuán)隊會議時就比較麻煩，因為沒人會提出觀點或問題，項目經(jīng)理得不到太多意見和反饋。在實踐中，我們常常很難知道項目進(jìn)展是否順利或者是否有需要讓我們知道的問題。我們想了很多措施來解決這一難題，例如找出在團(tuán)隊中有威信的人，讓他們在會前同團(tuán)隊進(jìn)行交流，事先收集問題和意見。然后，再由這個人在會議期間代表其他人提出問題。另一個方法是，讓團(tuán)隊成員匿名寫出問題，這樣他們就不會有公開暴露的感覺。

公司文化：了解組織

圖1 不同國家和地區(qū) 的“個人主義”維度得分

文化的第三個方面是公司文化對項目的影響，這是一個經(jīng)常被忽視的問題。一些組織本身層級分明，決策的制定需要經(jīng)過一套嚴(yán)格定義的流程。而其他一些組織則更像“聯(lián)合體”，如案例中的公司。在該公司中，每個國家的業(yè)務(wù)獨立運營，僅同地區(qū)總部保持較少的聯(lián)系。還有一些公司甚至根本沒有嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)，更像是一個“思想交流中心”，如創(chuàng)業(yè)型公司、新成立企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司等。以上三種類型的公司如圖2所示。

對于國際項目經(jīng)理來說，關(guān)鍵問題是要了解項目組織同本地業(yè)務(wù)部門、地區(qū)總部和集團(tuán)總部的關(guān)系，以便于有效識別和正確管理利益相關(guān)方。

作為利益相關(guān)方分析的重要內(nèi)容，國際項目經(jīng)理應(yīng)該：

（1）了解決策制定方式，才能夠知道如何獲得項目決策的正式和非正式審批，并建立高效的項目治理結(jié)構(gòu)。對于習(xí)慣自我管理的組織，構(gòu)建嚴(yán)格而正式的層級模型是沒有意義的！

（2）找出完成工作的方式和人。組織結(jié)構(gòu)圖常常不能給出正確的答案。在一些情況下，級別比較低的人卻是專題專家，或者更受團(tuán)隊其他成員的信任，這些都會透露出項目結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

（3）考慮人員之間的溝通是習(xí)慣于正式的指令、廣泛而開放的公開討論還是小范圍、動態(tài)的工作小組，并基于此管理項目溝通工作。

項目文化：管理多種標(biāo)準(zhǔn)

在不同國家工作，你不僅會看到多種方法論，還會發(fā)現(xiàn)理念完全不同的項目管理方法，表現(xiàn)為：

（1）結(jié)構(gòu)松散的項目，實質(zhì)上屬于半日常業(yè)務(wù)型，常常沒有全職甚至正式任命的項目經(jīng)理。

（2）利用一系列嚴(yán)格遵循的方法論進(jìn)行控制的項目。

（3）介于兩者之間的項目。

管理跨國項目還有一個特點，就是要面對不同級別的項目管理成熟度，涵蓋一知半解的“新手”到無所不知的“老手”。

通常，項目的期限都非常緊張，要讓所有人統(tǒng)一到一種方法論下是非常不現(xiàn)實的事情，將“集體”方法論強(qiáng)加給每個人本身就是一個大型的項目。想一想，為什么之前沒有做到這一點？

需要統(tǒng)一的事項

雖然統(tǒng)一方法論不屬于你的項目工作范圍，但是在項目周期內(nèi)，仍有一些事項需要統(tǒng)一起來。

（1）財務(wù)控制。務(wù)必了解資源價格、外匯匯率和稅率，并確保所有工作流在使用時保持一致。上述案例中我們的項目曾經(jīng)耽誤了幾周時間，原因就是位于兩個不同國家的團(tuán)隊使用了不同的財務(wù)假定，意外導(dǎo)致了非常嚴(yán)苛的高級管理人員審查。

圖2 三種不同類型的公司

（2）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這是一大常見難題！預(yù)算所用的項目日歷中每個月有多少個工作日？計劃模板采用了哪些國家的勞動法規(guī)？是按規(guī)定的最高工作日設(shè)定的，還是按無論約定的工作時長是多少都要完成工作設(shè)定的？要確定正確的預(yù)算依據(jù)，并廣泛溝通。

（3）計劃。我們的項目遇到的另一個難題是讓英國的團(tuán)隊了解亞洲有多個時區(qū)，時間與英國不同。在某個階段，指導(dǎo)委員會的定期會議安排在了周五晚上11點，使得中國香港的團(tuán)隊難以參會。

（4）法定假日。跨境項目的項目經(jīng)理應(yīng)確保在項目啟動時所有地區(qū)的法定假日都列入了項目計劃日歷。在西方圣誕假日或中國春節(jié)期間，都不能安排工作、制定決策或簽署合同。這意味著，對于亞洲的項目來講，在年底前后至少有三周時間不能開工。

（5）容忍度。對于使用“紅綠燈”系統(tǒng)來報告關(guān)鍵指標(biāo)的項目，一定要明確說明紅燈、黃燈和綠燈的實際含義。在英國“紅燈”表示的問題和在中國香港一樣嗎？是否每個人都理解哪些情況會觸發(fā)項目資金從“綠燈”轉(zhuǎn)為“黃燈”？解決這一問題有一個簡便方法，即在項目內(nèi)進(jìn)行充分溝通后，建立簡單的容忍度矩陣。

項目狀態(tài)報告

即便在最好的情況下，也很難準(zhǔn)確描述項目狀態(tài)。某些文化（民族文化、組織文化）鼓勵“直言不諱”，如果項目情況不容樂觀，早些知道就是正面的消息，而不是負(fù)面的消息。但在很多文化中，說出項目落后的話根本讓人難以接受。

以下情況經(jīng)常發(fā)生：我們想要高層管理注意某個問題，項目管理辦公室卻將項目狀態(tài)報告從“紅色”改為了“綠色”，原因是對于一個重大項目來說，報告問題似乎是無法接受的！

作為項目經(jīng)理，你有責(zé)任在項目上下（從高級管理層到項目流程管理人員和項目管理辦公室）確定項目狀態(tài)報告的基調(diào)和預(yù)期。

邁好第一步

對于大型國際項目來說，邁好第一步至關(guān)重要。針對上述四個文化問題，一定要做好準(zhǔn)備，并拿出相應(yīng)的應(yīng)對策略。

理解不同國家的區(qū)別是什么，以及怎么轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會更為有效。同時，要求同存異，鼓勵合作，在實踐中不斷學(xué)習(xí)。

每次在項目的一開始，就要召開啟動會或項目動員會，讓團(tuán)隊從文化方面針對上述四個問題展開交流，從而讓每個人都能更好地了解同事的工作方式。

總之，實施大型國際項目確實充滿了挑戰(zhàn)，必須重視對文化方面的了解。

但是，管理大型國際項目也會有豐厚回報，對于有抱負(fù)的項目經(jīng)理來說，是一個絕佳的職業(yè)選擇。