淺談機(jī)電工程項目管理

郭永輝

摘要：建設(shè)方是指由建設(shè)方以及業(yè)主組成的一方，有時建設(shè)方同時也是業(yè)主，建設(shè)方的項目管理服務(wù)于業(yè)主的利益。本文就機(jī)電工程項目進(jìn)行分析，介紹了項目實施中建設(shè)方的項目管理工作，并通過實際經(jīng)驗，從組織管理、協(xié)調(diào)管理及投資控制等多方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述，以保證項目的順利實施，實現(xiàn)各項預(yù)期的管理目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：機(jī)電工程;項目管理;建設(shè)方;投資控制

前 ?言

機(jī)電工程項目一般都具有周期長、生產(chǎn)要素的價格變化頻繁、產(chǎn)品單件性、固定性等特征，使得工程造價復(fù)雜多變。項目的實施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，有其內(nèi)在的客觀規(guī)律，需要采用與其相適應(yīng)的管理模式和管理方法去實現(xiàn)。機(jī)電工程項目建設(shè)方作為工程項目的投資方，是整個工程的大腦中樞，在項目建設(shè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，應(yīng)對項目實施全過程管理。具體從以下幾方面進(jìn)行簡單敘述：

一、建設(shè)方的管理目標(biāo)及任務(wù)

建設(shè)方項目管理的目標(biāo)主要包括項目的進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。其中進(jìn)度目標(biāo)指的是項目交付使用的目標(biāo)，如道路建成可以通車、機(jī)電設(shè)備可以投入使用、商場可以經(jīng)營等;投資目標(biāo)指的是項目的總投資;項目的質(zhì)量目標(biāo)不僅包括傳統(tǒng)意義上的設(shè)計、材料、環(huán)境施工質(zhì)量等，也包括滿足建設(shè)方相應(yīng)的期望和需要。項目的進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)之間既相互統(tǒng)一，也相互矛盾：要提高質(zhì)量或加快進(jìn)度往往需要增加投資，質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)會受到不合理的縮短進(jìn)度的影響，這都表現(xiàn)了目標(biāo)關(guān)系矛盾的一面。但在保持原有投資的前提下，通過有效的管理，也可提高工程的質(zhì)量及縮短工期，這體現(xiàn)了關(guān)系的統(tǒng)一。建設(shè)方的項目管理工作在設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期需分別進(jìn)行如下工作①安全管理;②投資控制;③進(jìn)度控制;④質(zhì)量控制;⑤合同管理;⑥信息管理;⑦組織和協(xié)調(diào)[1]，即涉及到項目實施階段的全過程。

二、組織管理

建設(shè)方要充分發(fā)揮管理作用，必須成立完善的管理機(jī)構(gòu)（即某一建設(shè)項目針對成立的建設(shè)方項目管理部），選用合格的監(jiān)理單位、組織高效的管理團(tuán)隊，各項管理工作由對口的專業(yè)人員從事，包括對施工現(xiàn)場的協(xié)調(diào)管理，對造價的控制，對施工過程中的安全管理和監(jiān)督及質(zhì)量和進(jìn)度控制等。管理機(jī)構(gòu)內(nèi)要制定嚴(yán)格的管理制度，責(zé)、權(quán)、利結(jié)合明確，職能清晰，賞罰分明，以利于開展項目管理工作。監(jiān)理單位服務(wù)于建設(shè)方的項目管理，建設(shè)方在賦予其權(quán)利與地位的同時，要對其進(jìn)行相應(yīng)監(jiān)管。由于多數(shù)業(yè)主專業(yè)性較低，以及監(jiān)理工作的強(qiáng)制性，項目建設(shè)方可通過管理、組織、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等措施或多項并舉，讓監(jiān)理單位在激勵和監(jiān)管下努力為項目服務(wù)。

建設(shè)方的項目管理人員和監(jiān)理人員都屬于知識型員工，存在著智力資本管理中的一些普遍問題，管理與控制的難度較大。要通過制度建設(shè)，讓成員事事都受到制度的約束，進(jìn)而讓成員的行為或決策受到事先影響，對某些不希望發(fā)生的負(fù)面行為如安全事故、質(zhì)量事故等進(jìn)行抑制，實現(xiàn)主動控制。

三、協(xié)調(diào)管理

建設(shè)方要加強(qiáng)對勘察單位、設(shè)計單位、施工和監(jiān)理等參建單位的管理及其之間的協(xié)調(diào)配合。開工伊始，每周建設(shè)方應(yīng)組織一次工地例會，及時通報施工中存在的各種問題，設(shè)計、監(jiān)理、施工和建設(shè)方共同協(xié)商解決，并共同監(jiān)督執(zhí)行。會議上問題不能及時解決的，由建設(shè)方工地代表及時向項目負(fù)責(zé)人匯報，再報請單位高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)。遇到關(guān)于工程設(shè)計變更及其他技術(shù)問題，施工單位向監(jiān)理和建設(shè)方工地代表提交工作聯(lián)系單，建設(shè)方協(xié)調(diào)設(shè)計人員、監(jiān)理共同會審后回復(fù)施工單位。

四、安全管理

在機(jī)電工程施工過程中，安全因素是最為重要的基礎(chǔ)和前提，安全管理是項目管理中最重要的。沒有安全，項目目標(biāo)的實現(xiàn)也就無從談起。機(jī)電工程施工過程中安全事故發(fā)生的主要原因在于施工單位對安全管理工作相關(guān)知識和措施了解不足，未充分重視安全管理工作并采取相應(yīng)措施。建設(shè)方和監(jiān)理單位要加強(qiáng)對施工單位安全方面的監(jiān)督和管理，杜絕施工工程中安全事故的發(fā)生。

五、機(jī)電工程項目建設(shè)方與其他方項目管理比較

由于建設(shè)方的項目管理是建設(shè)項目管理的核心，在虛擬建設(shè)中處于戰(zhàn)略核心的地位，因此，建設(shè)方對項目的控制也應(yīng)該是戰(zhàn)略級別的控制。目前已有的項目管理理論普遍針對的是項目的具體實施過程，具體到項目管理戰(zhàn)略層的建設(shè)方的項目控制仍有其獨(dú)特的個性，鮮見其相關(guān)研究。

在所有關(guān)于項目控制的描述中，工程建設(shè)各方控制的內(nèi)容、方法和過程基本相同，即采用動態(tài)控制原理，通過計劃、實施、檢查、對比、調(diào)整的反復(fù)循環(huán)，實現(xiàn)項目管理的投資、進(jìn)度、質(zhì)量三大目標(biāo)。一般認(rèn)為這是適用于項目各參與方的基本理論。項目管理的基本原理雖然也適用于建設(shè)方，但在對建設(shè)方項目管理的深入分析中發(fā)現(xiàn)，建設(shè)方與其他各參與方的項目管理并不同，在具體到控制什么、如何控制等問題上存在著較大區(qū)別。

六、進(jìn)度控制

不論何種性質(zhì)的工程，為發(fā)揮最大效益，建設(shè)方都希望項目能早日完成并投入使用，因此項目的重點工作之一就是保證其制定的進(jìn)度目標(biāo)，建設(shè)方加強(qiáng)對項目進(jìn)度控制也就非常重要。承包商要根據(jù)合同工期的要求，編制施工組織設(shè)計（含工程進(jìn)度計劃），并由建設(shè)方會同監(jiān)理單位相關(guān)人員進(jìn)行審查，使承包商的工作能在正常合理的狀態(tài)下開展。建設(shè)方編制網(wǎng)絡(luò)計劃和進(jìn)度控制工作細(xì)則，指導(dǎo)監(jiān)理人員對施工單位控制好項目的實施進(jìn)度，并明確施工中的關(guān)鍵節(jié)點。對施工中發(fā)生的各種影響工期的意外事件，要求監(jiān)理人員及時匯報，以便及時采取相應(yīng)措施，減少或避免工期拖延。若工期滯后，建設(shè)方要及時組織相關(guān)單位分析原因，查清責(zé)任，并采取組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等措施進(jìn)行調(diào)整，確保工程的工期。工期若提前也應(yīng)按照合同要求，對施工單位進(jìn)行獎勵，以提高承包商的工作積極性。建設(shè)方要定期召開由相關(guān)單位和人員參加的進(jìn)度協(xié)調(diào)會議，讓施工中影響進(jìn)度的各種不利因素得到及時、有效地解決。施工單位在施工階段需要及時租賃設(shè)備、購買原材料、支付人員工資等，為保證工程順利進(jìn)行，建設(shè)方工地代表應(yīng)協(xié)同監(jiān)理單位，根據(jù)工程進(jìn)度情況及時向施工單位支付預(yù)付款和工程進(jìn)度款項。若遇緊急情況下需要趕工，建設(shè)方和監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定及趕工情況，及時向施工單位確認(rèn)趕工費(fèi)用。

七、造價管理

一般可分為決策、設(shè)計、招投標(biāo)、施工和竣工結(jié)算五個階段。在決策階段，建設(shè)方需投入大量的人力、財力、時間和物力等資源，對項目的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、市場前景等作出深入、全面的調(diào)研和客觀的分析、評估，把影響工程造價的各種因素充分考慮進(jìn)去，必要時請專家參與，使編制出的投資估算盡可能客觀、全面、正確，真正起到控制投資的作用。設(shè)計階段，在決策立項后擬建項目的設(shè)計就成為工程建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán)。在這一階段工程造價的管理主要體現(xiàn)“設(shè)計與實際”和“技術(shù)與經(jīng)濟(jì)”的相結(jié)合。據(jù)分析，此階段對工程造價的影響約占75%以上，建設(shè)投資的多少和工期的長短將直接受設(shè)計優(yōu)劣的影響。招投標(biāo)階段，建議采用經(jīng)評審合理低價中標(biāo)方式選擇施工隊伍。建設(shè)方對項目的“合理低價”應(yīng)心中有數(shù)，監(jiān)督投標(biāo)單位不得以低于成本價惡意競標(biāo)，以保證工程質(zhì)量。施工和竣工結(jié)算階段，設(shè)計已完成，工程量已完全具體化，并簽訂了工程承包合同。這一階段對工程造價的影響雖然只有5%～10%，但由于工程投資主要發(fā)生在這一階段，就其各專業(yè)本身，不論在設(shè)計或在施工方面的質(zhì)量上，理論上都能得到很好地控制和保證。

建設(shè)方是項目的總組織者，是項目管理的核心，建設(shè)方項目管理人員應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)，用先進(jìn)、科學(xué)的技術(shù)和管理方法，努力做好各方面的管理和監(jiān)督工作，在其他各參建單位的大力配合和支持下，實現(xiàn)各項預(yù)期的管理目標(biāo)，取得各方的利益共贏。

參考文獻(xiàn)：

[1]葉建平.淺析如何有效進(jìn)行工程項目管理規(guī)劃[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2010，09.