戰(zhàn)略性重組整合中央企業(yè)民爆資源的創(chuàng)新與實(shí)踐

2007年，在國務(wù)院國資委的倡導(dǎo)與支持下，本著優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共贏發(fā)展的合作原則，中國葛洲壩集團(tuán)公司與攀枝花鋼鐵（集團(tuán)）公司分別以旗下葛洲壩易普力股份有限公司（以下簡稱“易普力”）和攀鋼集團(tuán)礦業(yè)公司為主體，對(duì)所屬的民爆經(jīng)營性資源進(jìn)行了重組整合，成為中央企業(yè)之間非主業(yè)資源整合、優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)調(diào)整的典型案例。

一、戰(zhàn)略性重組整合中央企業(yè)民爆資源的背景

1.民爆行業(yè)發(fā)展為重組整合提供了重要的政策依據(jù)

民爆行業(yè)素有“能源工業(yè)的能源、基礎(chǔ)工業(yè)的基礎(chǔ)”之稱，民爆產(chǎn)品適合于各種礦山開采、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、水電站建設(shè)、土石方開挖、農(nóng)田水利、公路、鐵路等行業(yè)建設(shè)。然而，我國民爆行業(yè)布局一直存在“小、散、低”問題。

“十一五”以來，在國家行業(yè)主管部門的積極倡導(dǎo)下，民爆行業(yè)發(fā)展迅猛。2005年至2012年，民爆行業(yè)經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)步增長，全國工業(yè)炸藥產(chǎn)量由240萬噸增長到410萬噸，全行業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值由2005年的137.81億元增長到2012年的330.4億元。過去8年我國民爆行業(yè)生產(chǎn)、銷售總值復(fù)合增速分別為15.24%、15.27%，保持較快增長。

與此同時(shí)，民爆企業(yè)產(chǎn)業(yè)整合提速。“十一五”期間，行業(yè)主管部門工信部發(fā)布了《民用爆破器材行業(yè)“十一五”規(guī)劃綱要》，提出“鼓勵(lì)企業(yè)在平等的條件下開展競爭，提倡有條件的企業(yè)在本地區(qū)或者跨地區(qū)組建企業(yè)集團(tuán)”。此后，民爆行業(yè)“十二五”規(guī)劃進(jìn)一步延續(xù)并深化了這一政策，提出“著力培育3～5家在民爆產(chǎn)品全壽命周期上具有自主創(chuàng)新能力和國際競爭力的龍頭企業(yè)”。2005年到2010年，民爆行業(yè)進(jìn)行了大規(guī)模整合，民爆器材生產(chǎn)企業(yè)分別為421 家壓縮到146家，每家企業(yè)平均產(chǎn)量從2005年的0.57萬噸提高到2010年的2.41萬噸。2006年全國排名前20家生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)總值占全行業(yè)總產(chǎn)值比例為25%，2012年，該比例已提高到43.5%，以各地優(yōu)勢(shì)企業(yè)為龍頭的區(qū)域布局正在逐步形成。

2.立足重慶、輻射西南、面向全國、走向國際，是易普力中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的方向

2007年，通過對(duì)重慶、湖北、湖南三省市多家民爆生產(chǎn)和流通企業(yè)的整合，易普力已經(jīng)初步占據(jù)重慶民爆行業(yè)的主導(dǎo)地位，同時(shí)構(gòu)建了一個(gè)結(jié)合重慶、湖南、湖北的三角形區(qū)域市場。立足重慶、輻射西南、面向全國、走向國際是易普力中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的方向。

隨著國家新能源戰(zhàn)略的提出，攀西地區(qū)以其豐富的礦產(chǎn)及水電資源儲(chǔ)備，成為下一輪的重點(diǎn)開發(fā)區(qū)域。攀鋼礦業(yè)公司作為攀鋼集團(tuán)公司的全資子公司、釩鈦鐵精礦原料生產(chǎn)基地，控制著攀西周邊礦產(chǎn)資源，擁有蘭尖礦、蘭朱礦和石灰石礦、田家村礦、白馬鐵礦等礦山。隨著攀鋼集團(tuán)將來在西昌、宜賓等地繼續(xù)開發(fā)新礦山，整個(gè)攀鋼集團(tuán)礦山開采需炸藥用量將達(dá)到2至3萬噸/年?？拷手ǖ臎錾降貐^(qū)是攀西地區(qū)優(yōu)勢(shì)資源的集中所在地，每年炸藥需求量將維持在2至5萬噸。

搶占攀西市場，符合易普力大力拓展采礦市場，保持水電市場的穩(wěn)步增長的市場開發(fā)戰(zhàn)略，將為參與四川省生產(chǎn)企業(yè)的第二輪重組整合奠定基礎(chǔ)。易普力所在地周邊省市的民爆生產(chǎn)企業(yè)都在通過兼并重組組建區(qū)域性的民爆集團(tuán)，對(duì)易普力形成巨大的市場競爭壓力。現(xiàn)場混裝炸藥車應(yīng)用技術(shù)雖然是易普力的核心競爭能力，但是隨著民爆行業(yè)競爭的加劇，其他民爆企業(yè)也在大力發(fā)展現(xiàn)場混裝炸藥車技術(shù)。戰(zhàn)略重組化工廠，一方面能使易普力的混裝炸藥車進(jìn)入攀鋼集團(tuán)的礦山開采，獲得穩(wěn)定的市場；另一方面可將新建乳膠基質(zhì)生產(chǎn)點(diǎn)，提供乳膠體遠(yuǎn)程配送服務(wù)，向周邊礦山進(jìn)行輻射，這樣不但能提升產(chǎn)品的良品率及質(zhì)量，有效降低爆破施工服務(wù)的爆破單耗，提升經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)還能讓易普力重新站到國內(nèi)民爆行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用前沿，提升核心競爭力，確保在民爆行業(yè)中的領(lǐng)先地位。

3.攀鋼集團(tuán)準(zhǔn)備整體上市，其主輔業(yè)改制分流工作符合國家政策

攀鋼集團(tuán)礦業(yè)公司（以下簡稱“攀鋼礦業(yè)公司”）是攀枝花鋼鐵（集團(tuán)）公司（以下簡稱“攀鋼集團(tuán)”）的成員單位，攀鋼礦業(yè)公司原化工廠（以下簡稱“化工廠”）位于四川省攀枝花市東區(qū)，是攀鋼礦業(yè)公司下屬生產(chǎn)露天、井下、水下等各種民用炸藥的國家定點(diǎn)生產(chǎn)廠。原化工廠占地814畝，具有一條銨油炸藥生產(chǎn)線，一條乳化炸藥生產(chǎn)線，經(jīng)核定的年炸藥生產(chǎn)許可能力為1萬噸，主要供應(yīng)攀鋼集團(tuán)所屬礦山項(xiàng)目。

2007年，攀鋼集團(tuán)正在做整體上市的準(zhǔn)備。為優(yōu)化上市資產(chǎn)，攀鋼集團(tuán)按照國資委關(guān)于主輔業(yè)分流改制的要求，積極進(jìn)行主輔業(yè)的改制分流工作?；S即是攀鋼集團(tuán)的非主業(yè)資產(chǎn)之一。同時(shí)，隨著攀鋼集團(tuán)礦山開采規(guī)模的提升，其原有的民爆資源配置不足，民爆業(yè)務(wù)又不是自身主業(yè)，攀鋼集團(tuán)萌發(fā)了引入具有實(shí)力的民爆專業(yè)企業(yè)，通過市場化提供配套服務(wù)的思路。

鑒于葛洲壩集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)同屬于國資委直接監(jiān)管的中央企業(yè)，各自在我國電力施工和鋼鐵行業(yè)具有重要地位；由葛洲壩集團(tuán)控股的易普力具備民爆業(yè)務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈，綜合實(shí)力國內(nèi)位居前列，得到行業(yè)扶優(yōu)扶強(qiáng)的政策支持，具有很強(qiáng)的整合資源。因此，葛洲壩集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)的戰(zhàn)略合作具有良好的基礎(chǔ)，符合攀鋼集團(tuán)的發(fā)展需求，具體包括以下幾方面：

（1）滿足攀鋼集團(tuán)不斷拓展礦山市場對(duì)炸藥的需求

按照政府行業(yè)主管部門的要求，民爆行業(yè)要堅(jiān)定不移地推進(jìn)企業(yè)調(diào)整重組，化工廠不盡快參加重組整合，在以后能力調(diào)整和生產(chǎn)計(jì)劃安排等方面將無法得到國家及地方政府行業(yè)主管部門的支持。隨著攀鋼礦業(yè)公司新礦的建設(shè)，對(duì)炸藥的需求量將達(dá)到2至3萬噸/年，化工廠當(dāng)時(shí)所有的許可能力1萬噸/年將無法滿足攀鋼集團(tuán)對(duì)炸藥的需求。

（2）實(shí)現(xiàn)攀鋼礦業(yè)公司引入先進(jìn)生產(chǎn)力，降低綜合成本的需要

化工廠作為攀鋼礦業(yè)公司炸藥的專供單位，在計(jì)劃生產(chǎn)的背景下，長期處于不飽和生產(chǎn)及人員相對(duì)富余的狀況，礦業(yè)公司內(nèi)部采供價(jià)（不含稅）較國撥價(jià)高出30%，通過明貼暗補(bǔ)的方式化工廠仍處于虧損狀態(tài)。一旦公司重組化工廠，礦業(yè)公司不僅將虧損單元有效剝離，結(jié)束長期補(bǔ)貼方式，還可以通過公司先進(jìn)的現(xiàn)場混裝炸藥車應(yīng)用技術(shù)有效降低礦山開采爆破綜合成本。

（3）解決化工廠繼續(xù)生存及實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的需要

一是化工廠獲證后仍被要求參加行業(yè)整合重組。作為攀鋼礦業(yè)公司下屬自產(chǎn)自用的工業(yè)炸藥生產(chǎn)企業(yè)，在過去一直得到以上兩級(jí)公司的支持，才得以持續(xù)小規(guī)模生產(chǎn)。但是隨著國家不斷提高民爆生產(chǎn)企業(yè)許可生產(chǎn)產(chǎn)量的門檻和安全生產(chǎn)的要求，以及民爆行業(yè)整合重組力度的加劇，化工廠仍面臨被再次整合，四川省國防科工辦2007年7月19日在《四川省國防科技工業(yè)辦公室關(guān)于民爆行業(yè)整合問題的復(fù)函》（川工辦函〔2007〕59號(hào)）中明確指出化工廠獲證后，還需抓住當(dāng)前民爆行業(yè)整合的有利時(shí)機(jī)，盡快參與行業(yè)整合重組。

二是作為攀鋼集團(tuán)的輔業(yè)，面臨被改制分流?；S作為攀鋼礦業(yè)公司下屬自產(chǎn)自用的炸藥廠，屬于攀鋼集團(tuán)的輔助產(chǎn)業(yè)。按照國資委的要求，國有大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好主輔分離改制分流工作，做強(qiáng)主業(yè)，提高核心競爭力?；S作為攀鋼集團(tuán)的非主業(yè)資產(chǎn)遲早會(huì)被改制為面向市場、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。從經(jīng)濟(jì)還原分析來看，化工廠實(shí)際處于不經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)狀態(tài)，在失去上兩級(jí)公司支持和缺乏市場競爭能力的情況下，如果化工廠不參加行業(yè)整合引進(jìn)有實(shí)力的投資者，被改制分流出來后將無法生存。

二、戰(zhàn)略性重組中央企業(yè)民爆資源的內(nèi)涵與做法

1.戰(zhàn)略性重組中央企業(yè)民爆資源的內(nèi)涵

（1）通過股份制、參股方式對(duì)中央企業(yè)的非主業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行重組整合，易普力擴(kuò)大了產(chǎn)業(yè)規(guī)模并獲得穩(wěn)定的市場，其他中央企業(yè)既能完成非主業(yè)資產(chǎn)剝離，還能實(shí)現(xiàn)非優(yōu)勢(shì)資源的“重生”。通過盤活存量、優(yōu)化增量，有效提高易普力與其他中央企業(yè)的盈利能力與核心競爭力，促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值。

（2）以優(yōu)勢(shì)企業(yè)為平臺(tái)，資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，推動(dòng)資源有效配置，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。將易普力的民爆資源整合優(yōu)勢(shì)、專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、品牌形象優(yōu)勢(shì)與其他中央企業(yè)的礦山資源優(yōu)勢(shì)、區(qū)域市場優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)易普力各個(gè)區(qū)域市場的形成，確保易普力在民爆行業(yè)中的領(lǐng)先地位；同時(shí)，優(yōu)化其他中央企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局與結(jié)構(gòu)。

2.戰(zhàn)略性重組中央企業(yè)民爆資源的方案

2007年，葛洲壩集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，易普力對(duì)攀鋼礦業(yè)公司定向增發(fā)一定數(shù)量股份，攀鋼礦業(yè)公司以其所屬化工廠經(jīng)營性資產(chǎn)和現(xiàn)金認(rèn)購易普力股權(quán)，成為易普力法人股中第三大股東；在職工自愿的前提下，原化工廠職工調(diào)入易普力；以原化工廠的民爆資產(chǎn)、人員為基礎(chǔ)，設(shè)立葛洲壩易普力股份有限公司攀枝花分公司（以下簡稱“攀枝花分公司”），承擔(dān)攀鋼礦業(yè)公司礦山開采的炸藥供應(yīng)與爆破施工。

3.戰(zhàn)略性重組中央企業(yè)民爆資源的做法

（1）有什么樣的認(rèn)識(shí)就有什么樣的作為，新的業(yè)務(wù)進(jìn)退觀是推動(dòng)企業(yè)資源重組整合的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力

堅(jiān)持有進(jìn)有退，有所為有所不為的發(fā)展思路，成就了攀鋼集團(tuán)與葛洲壩集團(tuán)民爆板塊的重組整合。業(yè)務(wù)發(fā)展“易進(jìn)難出”，上馬容易、下馬難，一定程度造成了國有企業(yè)的“大而全、小而全”。愿意重組別人，不愿意被別人重組；愿意劃入資源，不愿意劃出資源。不改變這種經(jīng)營發(fā)展觀，主輔混雜、規(guī)模膨脹、重復(fù)建設(shè)、效率低下的被動(dòng)狀況就難以改變。

攀鋼集團(tuán)認(rèn)為，盡管自己具有民爆資源和市場，但限于內(nèi)部服務(wù)，相關(guān)民爆企業(yè)難有大的發(fā)展，也談不上輔業(yè)資產(chǎn)對(duì)主業(yè)的支撐。與優(yōu)勢(shì)企業(yè)合作，將非主業(yè)資產(chǎn)整體打包剝離，更有利于盤活資源，抓好主業(yè)。葛洲壩集團(tuán)為推動(dòng)施工企業(yè)的轉(zhuǎn)軌變型，發(fā)展了一批不完全屬于工程類的工業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)企業(yè)。但在發(fā)展中，葛洲壩集團(tuán)也感到不能四面出擊，對(duì)易普力這類優(yōu)勢(shì)企業(yè)加大扶持力度。對(duì)一批與主業(yè)關(guān)聯(lián)不大、競爭優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)企業(yè)則堅(jiān)決退出。

（2）以優(yōu)勢(shì)企業(yè)為平臺(tái)，資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，是推動(dòng)資源有效配置，實(shí)現(xiàn)合作共贏的重要前提

資源如何合理流動(dòng)，如何找到合作共贏、共同發(fā)展的交匯點(diǎn)。葛洲壩集團(tuán)和攀鋼集團(tuán)的回答是：要以優(yōu)勢(shì)企業(yè)為平臺(tái)，以發(fā)展作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。攀鋼礦業(yè)公司選擇易普力作為戰(zhàn)略合作伙伴，看中正是這個(gè)公司所具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

民爆業(yè)務(wù)包括民爆物品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)運(yùn)以及爆破工程設(shè)計(jì)、施工等業(yè)務(wù)。國內(nèi)民爆企業(yè)一般從事其中一個(gè)環(huán)節(jié)，或炸藥生產(chǎn)，或貿(mào)易流通，或爆破工程設(shè)計(jì)施工?？傮w上業(yè)務(wù)比較單一，產(chǎn)業(yè)集中度很低。與其相反，易普力是國內(nèi)比較少見，能夠提供一體化全過程服務(wù)的民爆企業(yè)。

易普力創(chuàng)辦之初就瞄準(zhǔn)國際前沿技術(shù)，致力于現(xiàn)場混裝炸藥車技術(shù)的研發(fā)與應(yīng)用，并在三峽工程中首次應(yīng)用于水電施工爆破領(lǐng)域。這種技術(shù)集原材料運(yùn)輸、炸藥現(xiàn)場混制及機(jī)械化裝藥于一體，在裝入炮孔前的整個(gè)過程不產(chǎn)生成品炸藥，較徹底地實(shí)現(xiàn)了按需生產(chǎn)、安全高效。這種獨(dú)特的經(jīng)營模式，受到用戶廣泛歡迎。易普力的服務(wù)對(duì)象已包括神華、黃金、華電、大唐、保利、寶鋼、華潤、攀鋼等中央企業(yè)，以及重鋼、安鋼、云銅、湖北宜化、海螺水泥、紫金礦業(yè)等“國內(nèi)500強(qiáng)企業(yè)”。行業(yè)主管部門——工業(yè)和信息化部安全司認(rèn)為，易普力的經(jīng)營模式、技術(shù)水平和管理水平，最具實(shí)力向國際一流民爆企業(yè)看齊，發(fā)展成為我國民爆行業(yè)的龍頭企業(yè)。

（3）創(chuàng)新的合作模式，是非主業(yè)資產(chǎn)剝離重組成功的關(guān)鍵

企業(yè)間內(nèi)部資源整合涉及兩企業(yè)的利益調(diào)整，外部行政命令、“拉郎配”往往難以奏效。經(jīng)濟(jì)上要合算、企業(yè)間要自愿，找到彼此接受的重組模式，是成功實(shí)施的關(guān)鍵。葛洲壩集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)采取股份制、參股方式，將非主業(yè)資產(chǎn)剝離與資本合作相結(jié)合，取得較好結(jié)果。

相對(duì)于無償劃轉(zhuǎn)，優(yōu)化了發(fā)展動(dòng)力機(jī)制。攀鋼礦業(yè)公司通過參股成為易普力股東，可以分享股權(quán)投資帶來的長期收益。最大限度保證雙方的利益訴求，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。而無償劃轉(zhuǎn)方式很可能出現(xiàn)劃出好的企業(yè)，劃出方動(dòng)力不足；接收差的企業(yè)，接收方又積極性不高，現(xiàn)實(shí)操作反而困難。

相對(duì)于改制、出售，建立了穩(wěn)定發(fā)展機(jī)制。重組中 “資產(chǎn)、人員、市場”三大要素統(tǒng)籌規(guī)劃、同步操作。既有利于重組后國有資產(chǎn)的保值增值，也有利于職工隊(duì)伍的基本穩(wěn)定。內(nèi)部市場的同步轉(zhuǎn)移，既為支持重組企業(yè)由內(nèi)部服務(wù)單位轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)營主體贏得了時(shí)間，也基于投資關(guān)系形成長期戰(zhàn)略合作伙伴，雙方的共同利益更趨一致。如果簡單采取改制、出售辦法，對(duì)職工利益影響較大，改革可能難以推進(jìn)。如果是“一分了之、一賣了之”，一旦分離企業(yè)經(jīng)營困難，可能出現(xiàn)“翻燒餅”問題。

相對(duì)于獨(dú)立發(fā)展，形成了長效發(fā)展機(jī)制。一個(gè)單位的輔業(yè)可能是另一個(gè)單位的主業(yè)，采用股份制、參股方式非常有利于集中資源辦大事。攀鋼集團(tuán)以其非主業(yè)資產(chǎn)投資入股具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的易普力，集中了兩企業(yè)的民爆資源優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展，減少了重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投資。

（4）中央企業(yè)之間的文化認(rèn)同是推動(dòng)資源重組整合的獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)

不同出資人、不同所有制不是企業(yè)重組整合的障礙。在市場公平交易的原則下，中央企業(yè)與地方企業(yè)、國有企業(yè)與非國有企業(yè)都可以開展資源重組整合。但綜合考慮，現(xiàn)階段中央企業(yè)之間的開展這項(xiàng)工作具有更大優(yōu)勢(shì)。葛洲壩集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)民爆板塊重組整合能夠順利推進(jìn)，中央企業(yè)之間的彼此文化認(rèn)同發(fā)揮了積極的作用。

葛洲壩集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)都是歷史悠久的國有企業(yè)，兩企業(yè)當(dāng)年都曾以毛澤東主席的批示而命名，有著相似的情感基礎(chǔ)和文化認(rèn)同。攀鋼集團(tuán)從事民爆業(yè)務(wù)的職工全部調(diào)入了葛洲壩集團(tuán)，由于同屬中央企業(yè)，重組前后職工身份并不發(fā)生根本變化，職工認(rèn)可度高，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)推進(jìn)。重組后，攀鋼集團(tuán)的鋼鐵文化與葛洲壩集團(tuán)的水電文化進(jìn)行嫁接，易普力市場化的文化特征有效滲透，全體職工樹立了做大做強(qiáng)做富企業(yè)的新理念，取得良好的效果。當(dāng)然，穩(wěn)定不可求一時(shí)，關(guān)鍵還要靠企業(yè)的發(fā)展，這是穩(wěn)定的根本所在。重組后，企業(yè)跨越發(fā)展，職工收入提高，企業(yè)得以進(jìn)入良性循環(huán)軌道。穩(wěn)定與發(fā)展互為前提、彼此促進(jìn)，穩(wěn)定是基礎(chǔ)。在科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展的大背景下，中央企業(yè)之間推進(jìn)合作優(yōu)勢(shì)很大。

此外，中央企業(yè)之間的資產(chǎn)流動(dòng)，不影響出資人的利益，因此在重組方式上也較為靈活，資產(chǎn)對(duì)價(jià)容易達(dá)成一致，操作程序有章可循，推進(jìn)效率較高。

三、戰(zhàn)略性重組中央企業(yè)民爆資源的實(shí)施效果

1.企業(yè)實(shí)力不斷增強(qiáng)

重組整合帶來了巨大變化。易普力投入5000余萬元對(duì)攀鋼礦業(yè)公司化工廠原有生產(chǎn)線進(jìn)行了技術(shù)改造，派遣管理、技術(shù)人員為攀鋼集團(tuán)礦業(yè)公司提供專業(yè)化的配套爆破技術(shù)服務(wù)，使礦山開采成本控制遠(yuǎn)低于重組前自有核算成本范圍。

2.市場規(guī)模大幅提升

易普力從此次資源整合中實(shí)現(xiàn)了規(guī)模提升和市場拓展，攀枝花分公司成為易普力重要業(yè)務(wù)增長極。移動(dòng)一顆子，走活一盤棋，各得其所、相得益彰。新組建的分公司改變過去封閉的內(nèi)部服務(wù)經(jīng)營模式，全面走向市場，2012年企業(yè)產(chǎn)值是重組前的近9倍，外部市場經(jīng)營額占到總收入的50%。

3.員工收入不斷增加

攀枝花分公司職工收入年均增幅保持在20%以上，企業(yè)的健康發(fā)展，職工收入的穩(wěn)定增長，推動(dòng)了重組整合的平穩(wěn)過渡，避免了類似其他國企重組案例中的犧牲職工利益、生產(chǎn)經(jīng)營不佳、職工上訪鬧事等不良現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利潤增長、職工待遇改善的雙豐收，獲得了良好的社會(huì)效益。

4.股東回報(bào)效益豐厚

重組后，攀鋼礦業(yè)公司不僅綜合成本有一定幅度的下降，每年還通過在易普力的股權(quán)投資獲得可觀收益，僅用一年半就收回了全部投資，平均投資收益率高達(dá) 100 %。

中央企業(yè)業(yè)務(wù)面廣、領(lǐng)域多，開展非主業(yè)資產(chǎn)重組整合前景廣闊。葛洲壩集團(tuán)、攀鋼集團(tuán)主業(yè)不同，但解放思想、開拓思路，找到了內(nèi)部資源整合的切入點(diǎn)?？梢韵胍姡瑧?yīng)該有更多的中央企業(yè)間具有這種合作的基礎(chǔ)與條件，推動(dòng)中央企業(yè)之間資源整合大有可為。