鄭永剛：中國(guó)服裝界的巴頓將軍

轉(zhuǎn)虧為贏，打造服裝品牌

鄭永剛上小學(xué)時(shí)，“文革”剛開始，家里口糧緊張，他只得參軍入伍，最終成長(zhǎng)為部隊(duì)的技術(shù)能手，至今保留著獎(jiǎng)?wù)隆?/p>

復(fù)員一年后，他力挽狂瀾，終使瀕臨倒閉的棉紡廠起死回生。“我喜歡干虧損廠，有意思，人家干好的我再去多沒勁。”當(dāng)他離開時(shí)，廠里的老工人手拉著手堵在門口，不讓他走。他調(diào)走后若干年，這家廠最終倒閉了。

鄭永剛的出名是從1989年開始的。1989年，鄭永剛被縣工業(yè)局調(diào)到了瀕臨倒閉的寧波甬港服裝總廠任廠長(zhǎng)。甬港服裝總廠是鄞縣頭號(hào)集體企業(yè)，是個(gè)遠(yuǎn)比棉紡廠還難伺候的“國(guó)營(yíng)”單位?！拔蚁嘈盼腋傻貌粫?huì)比別人差；別人干不了的，我未必干不了?！?/p>

1989年的甬港服裝廠資不抵債，負(fù)債1000萬元。沒有單子，沒有事做，男工打撲克，女工織毛衣。

有一天鄭永剛坐廣州到深圳的火車，對(duì)面有個(gè)年輕人穿著進(jìn)口的舊西裝，讓他眼前一亮。1980年代末國(guó)人已經(jīng)解決溫飽，開始有了時(shí)尚的意識(shí)，而國(guó)際品牌還沒有大量涌入。

鄭永剛用當(dāng)時(shí)廠里僅有的一點(diǎn)外匯，購(gòu)買了德國(guó)杜克普的先進(jìn)設(shè)備，做出了可水洗的西服。工資還沒著落，他提出做中國(guó)西服第一品牌，帶著借來的3萬塊錢去北京，中央電視臺(tái)打廣告。他要引導(dǎo)消費(fèi)者，打開這塊潛在的市場(chǎng)。3萬塊錢就能上央視，現(xiàn)在想來真是恍若隔世。那時(shí)候百貨店還沒有專柜的概念，鄭永剛開創(chuàng)了服裝零售的專賣時(shí)代。

三年之后，工廠扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)凈利2.7億元，打造了“杉杉服裝”的品牌。

“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語一時(shí)深入人心。經(jīng)銷商要進(jìn)杉杉西服，得預(yù)付貨款，錢已經(jīng)打了，大貨車還要在甬港苦苦等貨。鄭永剛慶幸自己抓住了時(shí)代的機(jī)會(huì)：“短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期，杉杉西服成了硬通貨。”

1997年東南亞金融危機(jī)，杉杉服裝正如日中天，鄭永剛也已經(jīng)是中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。但他看到了服裝業(yè)的天花板，和另一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)國(guó)家的基礎(chǔ)研究有高度，但應(yīng)用研發(fā)雖經(jīng)多年改革，仍然跛足?？蒲腥狈褪袌?chǎng)的結(jié)合，許多研究院所的成果難以變現(xiàn)。同期各國(guó)也陸續(xù)推出新能源戰(zhàn)略，搶占第三次工業(yè)革命的先機(jī)。追隨國(guó)家戰(zhàn)略，鄭永剛找到原冶金工業(yè)部鞍山熱能研究院，第一個(gè)全國(guó)性的冶金燃料和熱能應(yīng)用研究機(jī)構(gòu)，前者出資本，后者出技術(shù)。雙方的合作也算一種“國(guó)有民營(yíng)”模式。

鄭永剛成功了?！拔覀儸F(xiàn)在不但打破了國(guó)外的壟斷，成長(zhǎng)為全球最大的鋰電池材料供應(yīng)商，我們的材料和奔馳訂的是10年合同，還供應(yīng)給三星、索尼。我們的客戶都是世界上技術(shù)要求最高的?！?/p>

2007年鄭永剛辭去杉杉股份董事長(zhǎng)一職，輿論認(rèn)為這標(biāo)志他轉(zhuǎn)進(jìn)資本市場(chǎng)。自此廣開財(cái)路，證券、期貨、銀行、陽光私募、融資租賃、保險(xiǎn)、PE以及風(fēng)投，都有涉獵。

另一方面，鄭永剛開始為杉杉集團(tuán)在海外布局。2009年與全球最大紡織品銷售商伊藤忠商社簽訂全面合作協(xié)議，以股權(quán)換取伊藤忠商社150年的積累。一年后又遠(yuǎn)赴澳大利亞，與當(dāng)?shù)氐V企合作開發(fā)鎳鈷礦產(chǎn)資源，拓展鋰電池材料業(yè)務(wù)的上游。

從大家長(zhǎng)到老鄭

鄭永剛喜歡看書，其余時(shí)間打高爾夫、游泳、與朋友聚會(huì)、帶孩子去吃肯德基。

“每天工作8個(gè)小時(shí)就足以讓你事業(yè)飛黃騰達(dá)了?！眲e人說這話或許會(huì)遭到嘲笑，但它卻出自鄭永剛之口，是這位中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、杉杉投資控股有限公司董事局主席兼總裁的切身體會(huì)。鄭永剛晚飯后常常是和家人散步，或者呆在家看電視。

如同那個(gè)時(shí)代的眾多企業(yè)家，鄭永剛最初采取家長(zhǎng)式的管理。凡事親力親為，200斤的棉布包自己扛?！澳菚r(shí)就我一個(gè)人，他們都聽我的?！苯桢X打廣告，西服第一品牌的理想，鄭永剛對(duì)這些戰(zhàn)略和決策的堅(jiān)持，是他成功的關(guān)鍵。投資鋰電池后，曾經(jīng)有一段艱難的時(shí)期。內(nèi)部也有人主張賣掉技術(shù)和公司，至少收回本錢。但鄭永剛頂住了壓力。

“企業(yè)家是掌舵人，需要有一個(gè)非常堅(jiān)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。一隊(duì)人馬過海，一起劃槳，劃得精疲力竭的時(shí)候，需要船長(zhǎng)說前方有黃金?？赡苣阕约阂膊恢?，到底有沒有黃金，但你能第一個(gè)上岸，會(huì)有比黃金、鉆石更值錢的東西?！编嵱绖偢锌灰?。

如今杉杉集團(tuán)旗下?lián)碛猩习偌移髽I(yè)，涉及眾多領(lǐng)域，鄭永剛逐漸從具體事務(wù)中抽身，把管理交給專業(yè)的經(jīng)理人負(fù)責(zé)。杉杉建立完善的戰(zhàn)略決策會(huì)制度，每季度召開，鄭永剛只保有一票否決權(quán)，把握企業(yè)的前進(jìn)方向。

“作為掌舵人，你確定戰(zhàn)略方向，用好團(tuán)隊(duì)，完善激勵(lì)機(jī)制。”鄭永剛表示，“除此之外偶爾有一些重大決策。如果天天做‘重大決策’，不會(huì)是一家好企業(yè)?！?/p>

“我是一個(gè)職業(yè)企業(yè)家，這輩子其實(shí)只做了一件事，就是做企業(yè)。企業(yè)之間產(chǎn)品不同，思路、戰(zhàn)略都有相通之處。決策用人是企業(yè)家成功之本?！庇袑I(yè)的團(tuán)隊(duì)打理，他現(xiàn)在只需要上午去公司，下午可以打高爾夫，他說自己經(jīng)?！安皇窃诟郀柗蚯驁?chǎng)，就是在去球場(chǎng)的路上?！?/p>

不過從家長(zhǎng)向?qū)I(yè)管理者轉(zhuǎn)型，情感上未免失落。開完會(huì)，下屬三三兩兩地出去吃飯，都覺得老總肯定有人請(qǐng)。但其實(shí)鄭永剛往往只能在自己房間叫碗雪菜面?！俺晒θ耸康阶詈螅枪陋?dú)的，他自己打不開，需要?jiǎng)e人來打開他?！?/p>

路遙知馬力，鄭永剛在業(yè)界的地位愈發(fā)尊崇，在上海商界，人們稱他為“老鄭”。有人開玩笑說他“不坐在正位，也是坐在‘鄭’位”，意思是說他無形的影響力巨大，且獨(dú)此一家。參加今年上海交大組織的全球CEO班，鄭永剛當(dāng)仁不讓地就任班長(zhǎng)。

這個(gè)班長(zhǎng)實(shí)至名歸。鄭永剛開啟了一個(gè)教育項(xiàng)目：大商學(xué)院?！拔覀儑?guó)家的企業(yè)數(shù)量很多，但在世界上競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)的企業(yè)家很少?！贝笊虒W(xué)院以大為名，但不像現(xiàn)在一些商學(xué)院，開大班，上大課，而是面向已小有成就的企業(yè)家。鄭永剛奔著培養(yǎng)中國(guó)的喬布斯去：“我自己做不到，但他們可以踩在我們的肩膀上?！痹卩嵱绖偪磥?，先秦諸子的教育方法最有效。師父和弟子惺惺相惜，終生學(xué)習(xí)。

對(duì)未來充滿信心

鄭永剛對(duì)未來躊躇滿志。但鄭永剛的前景上也有幾朵烏云籠罩。如今人們擁出國(guó)門掃貨，杉杉服裝已經(jīng)失去當(dāng)年“硬通貨”的地位。三年四檢不合格、高層人事變動(dòng)、品牌損耗，也引來一些人質(zhì)疑鄭永剛的心思早已不在主業(yè)上。

鄭永剛透露，他準(zhǔn)備花大精力重振杉杉服裝，找到與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)的方法。

在他看來，奢侈品司空見慣，國(guó)人迷信國(guó)際品牌的時(shí)代即將過去，消費(fèi)者會(huì)重新認(rèn)識(shí)到國(guó)產(chǎn)品牌的性價(jià)比?！艾F(xiàn)在全世界的服裝工藝已經(jīng)沒有任何差別。在我的廠里你們?nèi)タ?，做杉杉西服和做世界名牌的，是同一個(gè)人，同一條流水線，一模一樣?！币郧白龇b，沒有洋名可能會(huì)被賣場(chǎng)拒之門外，逼得許多國(guó)產(chǎn)品牌當(dāng)“假洋鬼子”。鄭永剛不以為然：“以后要的就是國(guó)貨，中國(guó)人自己的品牌，國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)?！?/p>

鄭永剛這么說，身上卻穿著某國(guó)際品牌的西服，系著愛馬仕的皮帶。他解釋道，作為一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)家，著裝須符合經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。這也是那一代人的共性，令下一代不可思議，相互矛盾的諸多局部，居然能和諧地共存于一身。

此外，新能源行業(yè)包括鋰電池的產(chǎn)能已經(jīng)過剩。各級(jí)政府對(duì)此“功不可沒”。2013年10月正德人壽宣布免去鄭永剛的COO職務(wù)，暫停其總裁職務(wù)。此時(shí)距離其上任還不到半年，引發(fā)各種猜想。一些觀點(diǎn)指鄭永剛的投資策略過于激進(jìn)，杉杉股份存在暗箱操作。

鄭永剛對(duì)這些消息不置可否，但他不止一次講：“做自己就好了，老顧及別人怎么說，是無法成功的?！币悄切┡u(píng)者更懂，那還要企業(yè)家做什么呢？

鄭永剛認(rèn)可，下一個(gè)時(shí)代是“馬云的時(shí)代”、“互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代”，并謙虛地稱自己是外行，是個(gè)“傳統(tǒng)企業(yè)的老總”，對(duì)線上線下的結(jié)合一知半解。他個(gè)人生活中不放心在網(wǎng)上購(gòu)物。相比于電商，他還是對(duì)產(chǎn)品、品牌更有興趣。

但鄭永剛以前也自稱是服裝業(yè)的外行、新能源的外行，曾經(jīng)也有人質(zhì)疑他不懂能源技術(shù)。這些并沒有妨礙他抓住這些機(jī)遇，成為行業(yè)領(lǐng)袖。鄭永剛表示，成功的秘訣在于不斷學(xué)習(xí)：“企業(yè)家需要不斷充電，知識(shí)是不斷更新的。即使碩士、博士，也必須通過實(shí)踐更新。企業(yè)家現(xiàn)在超前，不更新，幾年以后就會(huì)落后、淘汰?！?/p>

（摘自《東方企業(yè)家》2013年第12期，徐中瀏/文）