蘇寧國美的戰(zhàn)略博弈

家電流通企業(yè)與商超的經(jīng)營模式在上世紀是大致相同的，也正是有了黃光裕和張近東的隔空博弈，才使得蘇寧與國美的較量妙棋連連。在雙方一進一退之間，我們尋蹤覓跡沿著兩家的市場布局去領(lǐng)略一下雙方的格局和戰(zhàn)略，特別是在當今電商云集、群雄逐鹿的大環(huán)境里。

同行是冤家？

蘇寧和國美是我國家電流通企業(yè)的兩面旗幟，還是古話說的好，同行是冤家。他們的戰(zhàn)爭從上世紀90年代中期開始直到今天都沒有停歇過，在這場曠日持久的戰(zhàn)爭中，從跑馬圈地的市場搏殺到零利潤的價格戰(zhàn)，最后發(fā)展到全新的網(wǎng)絡化經(jīng)營模式上，雙方一直旗鼓相當。2008年11月，黃光裕因為經(jīng)濟犯罪，被判入獄14年，國美的高管危機開始顯現(xiàn)。不過不斷有國美高層通過媒體透露，說黃光裕在獄中定期給各大股東開會，全盤指導國美的運作。

大潤發(fā)的黃明端說：實體店不轉(zhuǎn)型不行，不轉(zhuǎn)型等于是等死，但轉(zhuǎn)型等于找死。一石激起千層浪，引發(fā)國內(nèi)業(yè)界人士的大討論，一時間公說公有理婆說婆有理的世紀論壇成為各大媒體追蹤的目標。大潤發(fā)為了迎合消費者的消費習慣，隨后進入金牛網(wǎng)，實施線上線下雙軌運營模式。

毋庸置疑，蘇寧和國美也是傳統(tǒng)意義上的家電實體連鎖店，在在線零售大潮襲來的時候，雙方都面臨同樣的問題，是選擇跟進還是守舊，就顯得尤為重要。

向左走 向右走

國美不和蘇寧玩了。

這樣的決定是國美在玩過庫巴網(wǎng)和國美在線后做出的。那就昭示著國美要做堅定的線下交易者，為此國美眾多的高層現(xiàn)身說法：

“我們的感覺是豁然開朗，我們走對路了。”國美電器高級副總裁何陽青在國美 2013 年度業(yè)績說明會上對媒體如是說。

在國美財報說明會上，曾擔任國美集團決策委員會成員、銷售中心副總監(jiān)、集團副總裁的何陽青興奮地將國美和蘇寧的財務數(shù)據(jù)做著對比。“第四季度我們的收入同比增長達到 17.6%，同行（指蘇寧）是負的 2.45%；我們同店增長達到 17.5%，同行僅有1%；毛利率我們達到 19.35%，同行下降到 14.35%，這個同行是誰，我想應該大家懂得?！?/p>

國美的扭虧為盈主要得益于大刀闊斧的改革，一是做出了戰(zhàn)略上的收縮，把一些效益不好的門店直接關(guān)張，把非自營的門店轉(zhuǎn)租，分攤經(jīng)營成本；二是要牢牢掌握商品定價權(quán)，擠壓上游產(chǎn)品獲得薄利多銷的利潤；三是在廣告經(jīng)營上小投入和不投入，降低損耗，盤活資金流。開源和節(jié)流并重，謀求利益最大化。專注自營商品的同時，把更多的品類交給第三方經(jīng)營，將國美在線定位為“買家電上國美在線”，主打大家電和3C。3C是指計算機（Computer）、通訊（Communication）和消費電子產(chǎn)品（ConsumerElectronic）三類產(chǎn)品的簡稱。3C融合，是利用數(shù)字信息技術(shù)激活其中任何一個環(huán)節(jié)，通過某種協(xié)議使這三者之間，實現(xiàn)信息資源的共享和互聯(lián)互通，滿足人們在任何時間、任何地點，實現(xiàn)信息的融合應用，方便各自的工作和生活。簡單說3C融合是將3種數(shù)字化電子產(chǎn)品的功能互相滲透、互相融合，使其功能更加智能化、多元化，使用更方便。

反觀蘇寧，則在開展O2O業(yè)務的同時，把蘇寧易購也經(jīng)營得不比京東差，除了電器還增加了好多品類，比如糧油、婦嬰用品等，蘇寧采取了包括線上線下同價、收購PPTV搶入口等方式，提出了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖，定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。但在騰訊、京東重金布局的情況下，蘇寧到完全轉(zhuǎn)型還有好長的路要走。

孰對孰錯 誰執(zhí)牛耳

對和錯并不是一個簡單的零和游戲，我們討論誰對誰錯并不是目的?！镀放苽鞑ァ氛J為：國美的盈利是壯士斷腕的的衰退回升期，蘇寧的負增長則是因為策略調(diào)整的緩慢期。但有一點需要說明的是，蘇寧是不是已完全轉(zhuǎn)型成為了互聯(lián)網(wǎng)公司，我們還需要拭目以待。

蘇寧的一位高層對外宣稱，“我們不想和國美對比，可以說我們已經(jīng)不是一個類型的公司，我們在為未來投入。”孰對孰錯也許需要市場的檢驗，幾十年的同行冤家如今分道揚鑣，確實讓人有些感慨和唏噓。

愿蘇寧國美轉(zhuǎn)型后走得更穩(wěn)健、更長遠！

國美大刀闊斧的改革，一是做出了戰(zhàn)略上的收縮，把一些效益不好的門店直接關(guān)張，把非自營的門店轉(zhuǎn)租，分攤經(jīng)營成本；二是要牢牢掌握商品定價權(quán)，擠壓上游產(chǎn)品獲得薄利多銷的利潤；三是在廣告經(jīng)營上小投入和不投入，降低損耗，盤活資金流。開源和節(jié)流并重，謀求利益最大化。專注自營商品的同時，把更多的品類交給第三方經(jīng)營，將國美在線定位為“買家電上國美在線”，主打大家電和3C。

vs

蘇寧則在開展O2O的同時，把蘇寧易購也經(jīng)營的不比京東差，除了電器還增加了好多品類，比如糧油、婦嬰用品等，蘇寧采取了包括線上線下同價、收購PPTV搶入口等方式，提出了“一體兩翼”互聯(lián)網(wǎng)路線圖，定位以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O(shè)2O模式和開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。