淺議施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理

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摘要：施工企業(yè)成本管控能力強(qiáng)無(wú)疑將在未來(lái)的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中愈顯優(yōu)勢(shì)，而成本管理也將企業(yè)成為有效提高企業(yè)利潤(rùn)的主要手段。工程項(xiàng)目是施工企業(yè)發(fā)展和生存的基礎(chǔ)，更是施工企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源地，可以說(shuō)有效管住工程項(xiàng)目成本，就確保了施工企業(yè)利潤(rùn)。本文通過(guò)分析施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目成本管理責(zé)任主體、質(zhì)量、安全、工期、成本要素管控等方面對(duì)工程項(xiàng)目成本管理的影響，提出了工程項(xiàng)目成本管理應(yīng)遵循的方法，從而使施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益能夠得到最大提高。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；成本管理；質(zhì)量；安全；工期

前言：隨著基建領(lǐng)域投融資放開(kāi)，建筑市場(chǎng)投資主體多元化將成為常態(tài)，施工企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力也會(huì)愈來(lái)愈大。對(duì)施工企業(yè)而言，能夠提供“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的工程產(chǎn)品，無(wú)疑將會(huì)成為這個(gè)多元投資市場(chǎng)的寵兒。做好企業(yè)成本管理尤其是工程項(xiàng)目的成本管理，顯得尤為重要。一方面可以提高企業(yè)利潤(rùn)，另一方面可以通過(guò)工程項(xiàng)目的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，逐步建立成熟的企業(yè)價(jià)格體系，為有的放矢的開(kāi)展投標(biāo)工作提供基礎(chǔ)支撐。所以，施工企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目的成本管控力度如何，是關(guān)系到企業(yè)能否盈利和取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

1.施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題

1.1對(duì)工程項(xiàng)目成本管理責(zé)任主體認(rèn)識(shí)不清

長(zhǎng)期以來(lái)，有些施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目工經(jīng)部或工經(jīng)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，施工生產(chǎn)管理人員只負(fù)責(zé)生產(chǎn)和進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)和進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這表面上看起來(lái)分工明確、職責(zé)清晰，各司其職，卻唯獨(dú)沒(méi)有成本管理責(zé)任。如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，選用技術(shù)可行卻不經(jīng)濟(jì)的施工方案，必然會(huì)增大成本投入；如果施工生產(chǎn)管理人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人機(jī)費(fèi)；如果材料人員只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購(gòu)高品質(zhì)高規(guī)格的優(yōu)質(zhì)材料，即使材料一點(diǎn)都沒(méi)有浪費(fèi)，但是成本還是降不下來(lái)。由此可見(jiàn)，成本管理不僅是項(xiàng)目工經(jīng)部或者工經(jīng)人員的事情，成本管理還與項(xiàng)目中的每一環(huán)節(jié)密切相關(guān)，是需要項(xiàng)目全員參與的一個(gè)系統(tǒng)工程。其中，項(xiàng)目工經(jīng)部或者工經(jīng)人員主要是成本管理的組織者，不是成本管理的唯一責(zé)任主體。

1.2對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量安全成本關(guān)系認(rèn)識(shí)不足

一直以來(lái)，施工企業(yè)未能充分認(rèn)識(shí)質(zhì)量安全和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系。對(duì)質(zhì)量安全和成本關(guān)系的理解存在著兩種誤區(qū)。一種是一味強(qiáng)調(diào)質(zhì)量安全而忽視成本，造成投入過(guò)度或體系臃腫、標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高、成本付出急劇增大，這樣就使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不理想。另一種是片面追求利潤(rùn)，忽視質(zhì)量安全。尤其是在當(dāng)前的市場(chǎng)中，施工企業(yè)多而任務(wù)不飽滿，建設(shè)單位處于明顯的主動(dòng)支配地位，施工企業(yè)為了求得生存，占有市場(chǎng)，不惜代價(jià)盲目壓低價(jià)格，薄利甚至虧損來(lái)獲得項(xiàng)目。而中標(biāo)后為了達(dá)到盈利目的，不按規(guī)范施工，降低工程質(zhì)量，抱著僥幸心理盲目減少安全方面的人力、物力、資金等投入，致使安全事故發(fā)生，造成效益流失，為企業(yè)以后的發(fā)展帶來(lái)不利影響，損壞了企業(yè)的信譽(yù)。

1.3對(duì)工程項(xiàng)目工期成本相互關(guān)系認(rèn)識(shí)不透

施工企業(yè)對(duì)工期與成本關(guān)系重視度不夠，對(duì)合理工期下最優(yōu)成本認(rèn)識(shí)不透。部分企業(yè)有時(shí)會(huì)盲目縮短工期，以節(jié)省管理費(fèi)支出，卻未曾比較因縮短工期而增加的投入與節(jié)省管理費(fèi)之間的關(guān)系。有時(shí)因組織不力或征拆受阻拖延工期，迫使后期搶工。一方面將造成已進(jìn)場(chǎng)人員、機(jī)械設(shè)備窩工，增加窩工費(fèi)及現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)；另一方面將增加后期搶工投入。這主要是由于未對(duì)解決拖延工期問(wèn)題投入與“一窩兩增”費(fèi)用關(guān)系進(jìn)行比較造成的。

1.4對(duì)工程項(xiàng)目成本要素管控效果認(rèn)識(shí)不深

工程項(xiàng)目成本要素主要體現(xiàn)在“量”、“價(jià)”、“法”、“流”四個(gè)大方面，“量”指實(shí)物工程數(shù)量、材料及機(jī)械消耗量；“價(jià)”指分包價(jià)格、材料采購(gòu)價(jià)格、機(jī)械設(shè)備租賃價(jià)格；“法”指施工組織設(shè)計(jì)；“流”指項(xiàng)目的現(xiàn)金流。長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，由于項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)以上四個(gè)主要成本要素的管控效果差，如材料超耗、機(jī)械設(shè)備使用效率低、分包價(jià)格不統(tǒng)一、施組落實(shí)不到位、資金支付缺少計(jì)劃性造成項(xiàng)目現(xiàn)金流短缺等，使得項(xiàng)目的成本加大，最終導(dǎo)致項(xiàng)目盈利能力下降，甚至虧損。

2.加強(qiáng)施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理的措施

2.1提高成本管理責(zé)任主體意識(shí)。項(xiàng)目要建立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人的成本管理體系，按照崗位成本管理責(zé)任進(jìn)行職責(zé)分工，將工程項(xiàng)目成本目標(biāo)分別落實(shí)到部門(mén)、班組及個(gè)人，防止出現(xiàn)成本控制人人有責(zé)而人人不管的現(xiàn)象。面對(duì)當(dāng)前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，施工企業(yè)工程項(xiàng)目的管理者以及每一位員工應(yīng)從思想上認(rèn)識(shí)到成本管理的重要性和迫切性，真正樹(shù)立起全員、全過(guò)程、全方位的成本管理意識(shí)。

2.2注重質(zhì)量安全成本協(xié)調(diào)發(fā)展。在一定程度上質(zhì)量安全直接決定著項(xiàng)目的盈利能力，三者辯證統(tǒng)一，不能顧此失彼。質(zhì)量安全成本包括兩個(gè)主要方面，即保證成本和損失成本。通過(guò)分析質(zhì)量安全成本的構(gòu)成可以看出，工程項(xiàng)目成本與產(chǎn)品質(zhì)量和現(xiàn)場(chǎng)安全之間存在著密切的相互依存關(guān)系。質(zhì)量過(guò)高必然會(huì)導(dǎo)致成本費(fèi)用的增大，質(zhì)量過(guò)低也會(huì)導(dǎo)致成本費(fèi)用增加；安全問(wèn)題越多，損失成本越大，保證成本相對(duì)來(lái)說(shuō)就越小；反之，安全問(wèn)題越少，損失成本越低，保證成本相應(yīng)增加。因此，根據(jù)價(jià)值工程的基本原理，應(yīng)以質(zhì)量合格、安全可控且實(shí)現(xiàn)成本最低為最優(yōu)選擇。

2.3合理確定工期進(jìn)度綜合成本。施工企業(yè)需在合同工期內(nèi)尋求最低成本的工期安排，項(xiàng)目綜合成本最低的那個(gè)工期即為最優(yōu)工期。項(xiàng)目綜合成本包括項(xiàng)目總成本和其他費(fèi)用。項(xiàng)目總成本由直接成本和現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)組成。直接成本由人工費(fèi)（勞務(wù)費(fèi)）、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、措施費(fèi)等組成。施工方案不同，直接成本也就不同；如果施工方案一定，工期不同，直接成本也就不同。一般情況下，直接成本會(huì)隨著工期的縮短而增加，現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)會(huì)隨著工期的縮短而減少。其他費(fèi)用也有變化，如工期變化將帶來(lái)資金成本的增減。因此，盲目地縮短工期或搶工都是不經(jīng)濟(jì)的，只有在滿足合同工期下綜合成本最低的那個(gè)工期才能保證項(xiàng)目的效益。

2.4強(qiáng)化成本要素過(guò)程管控效果。凡事預(yù)者立，施工企業(yè)要加強(qiáng)項(xiàng)目前期策劃管理及過(guò)程監(jiān)管，使項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中有據(jù)可依，企業(yè)有據(jù)可管。具體來(lái)講，企業(yè)應(yīng)建立一套符合自身管理水平的價(jià)格體系，以責(zé)任成本預(yù)算為基礎(chǔ)建立“三量”總控臺(tái)賬（即分包結(jié)算量、物資消耗量、機(jī)械設(shè)備租賃消耗量），達(dá)到“量?jī)r(jià)”雙控的目的。嚴(yán)格施組的分級(jí)管理，做到技術(shù)可行，經(jīng)濟(jì)合理；寫(xiě)到要做到，杜絕施組躺在紙上睡覺(jué)的現(xiàn)象。認(rèn)真研究合同，根據(jù)業(yè)主的資金支付情況以及項(xiàng)目的利潤(rùn)預(yù)測(cè)情況，合理確定分包商、供應(yīng)商等合作伙伴支付比例并在雙方的合同中約定，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目現(xiàn)金自平衡，避免“背”錢(qián)干項(xiàng)目，減輕企業(yè)的現(xiàn)金壓力，降低資金成本。企業(yè)還要加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)管，定期或不定期的檢查，如根據(jù)合同額的大小可按完成百分比或開(kāi)工一定時(shí)間后對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，以便及時(shí)糾偏，防止項(xiàng)目成本偏離預(yù)定目標(biāo)。前期策劃與過(guò)程監(jiān)管不能顧此失彼，若只重視前期策劃或過(guò)程監(jiān)管將造成事倍功半的后果，這樣就造成了職責(zé)不清、事事管事事沒(méi)人管的局面。因此只有二者有機(jī)結(jié)合，項(xiàng)目依據(jù)企業(yè)的前期策劃管理項(xiàng)目，企業(yè)依據(jù)前期策劃進(jìn)行過(guò)程監(jiān)管，充分理清項(xiàng)目部與企業(yè)的職責(zé)，調(diào)動(dòng)雙方的積極性，才能提高成本要素的管控效果，最終提升項(xiàng)目的盈利能力。

3結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目成本管理貫穿于項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，涉及企業(yè)與項(xiàng)目各部門(mén)、各環(huán)節(jié)以及人力、物力、資金、外部環(huán)境等要素，稍有不慎，就可能會(huì)失去控制，增加項(xiàng)目成本，利潤(rùn)減少，甚至虧損。加強(qiáng)施工企業(yè)的工程項(xiàng)目成本管理，必須要求施工企業(yè)全體員工樹(shù)立強(qiáng)烈的成本管理意識(shí)，并積極參與其中。更重要的是理清項(xiàng)目與企業(yè)權(quán)責(zé)關(guān)系，該項(xiàng)目管的項(xiàng)目經(jīng)理部要盡責(zé)，該企業(yè)做的企業(yè)要做好，只有在項(xiàng)目管理體制上加以保證，充分發(fā)揮各自所長(zhǎng)，在確保工期、質(zhì)量、安全前提下盡可能降低項(xiàng)目成本，才能使企業(yè)達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，并使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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