企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理及實務(wù)研究

沈陽市政集團(tuán)有限公司 遼寧沈陽 110000

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)化的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的重大作用逐漸被社會所認(rèn)可，與此同時企業(yè)集團(tuán)的成長也為國家發(fā)展的壯大做出了巨大的貢獻(xiàn)，不過，雖然企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展順應(yīng)了國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，一定程度地影響了社會經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展方向，但是其財務(wù)及實務(wù)管理方面隨著企業(yè)的壯大也呈現(xiàn)出了諸多弊端，本文根據(jù)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的體制模式，對企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理進(jìn)行了詳細(xì)的分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)管理；實務(wù)分析

在我國現(xiàn)有的企業(yè)制度下，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部分為母公司與子公司、母公司與分公司，母公司則是企業(yè)的發(fā)展核心，但是只有母公司與子公司的互相配合，互相協(xié)作才能完成集團(tuán)企業(yè)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，與此同時集團(tuán)企業(yè)的正常運(yùn)行也缺少不了財務(wù)及實務(wù)方面的合理運(yùn)作，只有財務(wù)及實務(wù)的管理有序進(jìn)行，集團(tuán)企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。

1.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)容

1.1集團(tuán)財務(wù)管理階層

現(xiàn)階段的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階層是母公司與子公司共同構(gòu)建的，母公司擁有企業(yè)集團(tuán)的決策主導(dǎo)能力，但是各集團(tuán)企業(yè)的權(quán)利分配模式不盡相同，部分公司把母公司作為完全主導(dǎo)，母公司把所有權(quán)利集中于一體，各種工作，管理方案全部由母公司進(jìn)行分配，子公司必須完全執(zhí)行；部分企業(yè)以權(quán)利分放的形式運(yùn)轉(zhuǎn)，即子公司對于自身的發(fā)展方向擁有一定的決策力，運(yùn)作方案也由子公司的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行安排與操作，母公司的權(quán)利分配后，工作內(nèi)容大部分是對子公司的經(jīng)營狀況進(jìn)行觀測，實時干預(yù)。還有部分企業(yè)將上述兩種方案結(jié)合，實現(xiàn)全部公司互相合作，互相調(diào)配的經(jīng)營模式。

1.2 集團(tuán)財務(wù)管理規(guī)模

集團(tuán)財務(wù)管理的規(guī)模的大小不僅影響了集團(tuán)發(fā)展的方向，還決定了集團(tuán)高層對于集團(tuán)企業(yè)管理力度。集團(tuán)財務(wù)規(guī)模越大，對于公司內(nèi)部的無論是領(lǐng)導(dǎo)還是員工要求越大，公司高層就應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧，不僅要決策母公司的發(fā)展形式，管理母公司經(jīng)營狀態(tài)，還要對于母公司之外，不能直接管理操作的子公司的生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行實時關(guān)注，適時引導(dǎo)其發(fā)展方向。此外，龐大的集團(tuán)規(guī)模不僅需要諸多有能力的管理高層，還需要眾多的基層員工來構(gòu)成一整個集團(tuán)生產(chǎn)鏈，對于眾多基層員工的管理更加大了公司高層的管理難度，而且集團(tuán)內(nèi)部成員也要互相配合，互相制約。總的來說，管理規(guī)模要求非常復(fù)雜。

1.3集團(tuán)財務(wù)管理發(fā)展市場

發(fā)展程度不同的集團(tuán)擁有不同的發(fā)展市場，而且不一樣的市場對于集團(tuán)的發(fā)展性質(zhì)也有著諸多的要求，如發(fā)展規(guī)模較弱的集團(tuán)在大的發(fā)展市場中影響力較弱或者可以說不具有影響力，所以這樣的集團(tuán)首要目的就應(yīng)該是開拓身邊的市場，使得自家的產(chǎn)品在較短的時間內(nèi)為人所熟知，快速進(jìn)軍市場，并站穩(wěn)腳跟。而發(fā)展較強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)的注重點則不在進(jìn)入市場這一方面，由于大集團(tuán)的產(chǎn)品本身為大眾了解，所以這類集團(tuán)的發(fā)展方向則處于提高自身產(chǎn)品質(zhì)量，增大客源量這一階段。此外為了與其他集團(tuán)進(jìn)行市場競爭，無論發(fā)展規(guī)模較大的集團(tuán)企業(yè)還是發(fā)展較弱的都應(yīng)該注重發(fā)展創(chuàng)新，不斷進(jìn)步。

2.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理存在的弊端

2.1財政輸出問題

在集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理過程中對于企業(yè)資金的管理力度不足，沒有合理的財政輸出的方案，導(dǎo)致旗下各公司的資金短缺等現(xiàn)象，同時負(fù)責(zé)財務(wù)管理部門員工對于工作盡責(zé)程度不夠，不能及時對于公司財政輸出進(jìn)行統(tǒng)計記錄，偶爾會造成公司資金流失等現(xiàn)象。公司的資金短缺直接就影響了公司產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)，發(fā)布等一系列流程，使得公司市場難以被開拓，產(chǎn)品不能被人所了解，周而復(fù)始，公司的資金自然會周轉(zhuǎn)困難，同時產(chǎn)品的不暢銷，貨物堆積嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)作。因此，財政的不合理輸出不僅影響了公司資金流轉(zhuǎn)困難現(xiàn)象，更嚴(yán)重的還會阻礙集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

2.2財務(wù)管理的內(nèi)部掌控體制不完善

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部分為母公司與子公司，部分公司實施分權(quán)管理，母公司準(zhǔn)許子公司擁有一定的權(quán)利進(jìn)行公司發(fā)展與前進(jìn)的決策，但是內(nèi)部的控制力度不足，導(dǎo)致子公司擁有過多的權(quán)利，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出母公司所掌控，集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)無法處理，收回此子公司的管理太過可惜，然而保留該公司產(chǎn)品市場，管理階層又會嚴(yán)重影響集團(tuán)的對于其他子公司的控制與要求。集團(tuán)對于產(chǎn)品的生產(chǎn)預(yù)算不能及時規(guī)范，在生產(chǎn)過程中，由于公司管理控制體制不完善，公司領(lǐng)導(dǎo)沒有合理的產(chǎn)品預(yù)算概念，致使產(chǎn)品銷售完畢后，經(jīng)過公司員工對于產(chǎn)品利潤計算，發(fā)現(xiàn)與預(yù)想中相差甚遠(yuǎn)，嚴(yán)重影響了集團(tuán)的收益。

2.3財務(wù)管理人員的目光不夠長遠(yuǎn)

在集團(tuán)的迅速發(fā)展與壯大的狀態(tài)下，投資人及集團(tuán)財務(wù)管理人員的眼光不夠長遠(yuǎn)，只顧眼前的小利益，而不進(jìn)行科學(xué)的財務(wù)管理方式，以獲得更大的樂觀收益，如在產(chǎn)品生產(chǎn)投資的過程中，不對生產(chǎn)成本，生產(chǎn)收益進(jìn)行估算，產(chǎn)品進(jìn)入市場階段又不進(jìn)行一定的產(chǎn)品流向分析，每種創(chuàng)新性產(chǎn)品的受歡迎度，以及產(chǎn)品銷售的風(fēng)險率分析。而這種現(xiàn)象不僅僅了減少了集團(tuán)企業(yè)的收益，還大大打擊了公司員工的工作熱情，龐大的工作量只有少量的工作收入，使得集團(tuán)的發(fā)展逐步走向低迷區(qū)。

3.解決集團(tuán)財務(wù)管理問題的手段

3.1提高企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制能力

影響集團(tuán)企業(yè)財務(wù)的內(nèi)部控制主要是母公司與子公司的權(quán)利分配問題，由于部分集團(tuán)企業(yè)采用分權(quán)模式對于母公司與子公司進(jìn)行管理，往往造成部分子公司權(quán)利過大現(xiàn)象，在影響集團(tuán)財政方面的問題發(fā)生時，子公司會憑借著自身的權(quán)利，維護(hù)自身的利益，嚴(yán)重危害了集團(tuán)中心的利益與發(fā)展，因此要采取一定的手段進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部控制，可以在子公司設(shè)置財政管理部門，專門為母公司工作，聽從核心領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)配，工資也由母公司進(jìn)行發(fā)放，其日常工作則是對于子公司財政輸出進(jìn)行監(jiān)督，一旦有影響集團(tuán)財政事件發(fā)生時，及時引導(dǎo)子公司的資金鏈對于母公司進(jìn)行維護(hù)，而非保護(hù)子公司自身的利益。同時該財政部門也能更好的把子公司與母公司之間的財政資金聯(lián)系起來，互相協(xié)調(diào)，配合。

3.2集團(tuán)財務(wù)管理中的預(yù)算準(zhǔn)備

集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算是指在集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，銷售一整個連續(xù)階段中進(jìn)行的預(yù)算準(zhǔn)備，大部分公司由于對于預(yù)算流程的不重視，在產(chǎn)品銷售完畢后沒有合理的資金輸入輸出概念，導(dǎo)致公司的收益往往不如人意，部分公司常常會進(jìn)入誤區(qū)，以為是產(chǎn)品不被公眾所接受，使產(chǎn)品下架，更加導(dǎo)致了公司資金的流失。因此集團(tuán)企業(yè)中財務(wù)管理的預(yù)算準(zhǔn)備常常是重中之重，集團(tuán)高層要在引進(jìn)財務(wù)管理預(yù)算人才和完善公司財務(wù)制度方面進(jìn)行改革。公司要對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行一定的分析，制定出合理的預(yù)算制度，在產(chǎn)品產(chǎn)出銷后，資金流入流出都需進(jìn)行必要的預(yù)算處理，公司的收益狀況，收益內(nèi)容都能夠清晰明了的呈現(xiàn)出來，以便集團(tuán)高層對下一階段的產(chǎn)品進(jìn)行合理的計劃。此外，公司要引進(jìn)更多的預(yù)算人才，組成一定規(guī)模的財務(wù)預(yù)算部門，便于及時對于公司的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行合理預(yù)算。

3.3健全財務(wù)管理部門

由于集團(tuán)企業(yè)高層的價值觀念沒有及時創(chuàng)新發(fā)展，設(shè)置的財務(wù)制度不符合公司實際業(yè)務(wù)需要，如在籌資時因為沒有設(shè)置相應(yīng)的資金資產(chǎn)部門，以至于不能對于公司進(jìn)行資金成本和資金結(jié)構(gòu)的計算分析，在投資時就只能利用原有的財務(wù)會計部門進(jìn)行合理的風(fēng)險率測算，現(xiàn)金流量分析等。因此集團(tuán)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在一定的考慮基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)管理部門，例如財務(wù)，稅務(wù)，資金，資產(chǎn)，會計，審計等等，財務(wù)部門針對財務(wù)的預(yù)算分析等進(jìn)行工作，而稅務(wù)部門的主要工作則是處理母公司與子公司的國家稅務(wù)問題，資金資產(chǎn)負(fù)責(zé)集團(tuán)資金輸入輸出，資產(chǎn)管理等任務(wù)，對于會計審計部門則公司應(yīng)該引進(jìn)更多的會計審計分析人才，對于公司的會計測算，財務(wù)審計進(jìn)行實時處理。

4.結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)有序的快速發(fā)展離不開集團(tuán)財務(wù)與實務(wù)的管理與改革，為了擴(kuò)大集團(tuán)財務(wù)管理模式，發(fā)展財務(wù)市場，集團(tuán)高層應(yīng)該摒棄老舊的財務(wù)管理理念，采用合理的手段，建立有效地管理制度，以便于提高集團(tuán)內(nèi)部控制能力，做出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，資金預(yù)算處理，完善集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)等等。總之，集團(tuán)企業(yè)需要的財務(wù)管理應(yīng)該是實時改進(jìn)，實時調(diào)整，實時優(yōu)化。

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