爆款之后，如何增值？

垂直整合的邏輯在于沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈前向或后向延伸，以幫助企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈組織者的地位。

白 剛 《管理智慧》創(chuàng)始人，中國人民大學(xué)管理學(xué)博士，社區(qū)商務(wù)營銷與企業(yè)成長理論的研究專家

我在評論版4月刊《Uber的增值之道》中指出，企業(yè)要變成圍繞人的生意，成為用戶生活方式的整體解決方案供應(yīng)商。這種模式的策略要點(diǎn)有兩個：

首先是找到單一產(chǎn)品來指向單一用戶需求，其次是從單一產(chǎn)品延伸增值服務(wù)。

打造爆款

首先說單一產(chǎn)品，也就是爆款。怎么做？第一，老板要成為產(chǎn)品經(jīng)理，親自來抓；第二，要聚集一切資源做爆款，不妥協(xié)不將就，不成功便成仁；第三，要找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)。

讓人困惑的是，經(jīng)常是痛點(diǎn)找到了，但產(chǎn)品沒“爆”。有人認(rèn)為痛點(diǎn)不夠痛，繼續(xù)殫精竭慮地尋找，很多企業(yè)就困在尋找爆款的途中。其實，痛點(diǎn)和爆款之間并非因果關(guān)系。解決痛點(diǎn)是好產(chǎn)品的充分條件，但只是爆款的必要條件，而爆款還需要另一個條件——“規(guī)模足夠大的嗷嗷待哺的需求”。

攜程機(jī)票、奇瑞QQ、小米手機(jī)等都屬此類。所以，能否成為爆款，企業(yè)要審視的不是痛點(diǎn)，而是饑餓狀態(tài)及潛在規(guī)模。沒有那種饑餓狀態(tài)怎么辦？再試試能否通過策略來營造。互聯(lián)網(wǎng)時代的低價或者免費(fèi)大體是這么來的。

免費(fèi)可以成為一種聚集用戶的有效策略，如果企業(yè)能夠圍繞用戶建立增值服務(wù)，就能構(gòu)建盈利模式了；如果不能建立增值服務(wù)，免費(fèi)就是死路一條。淘寶天貓免費(fèi)，支付寶的增值服務(wù)就讓阿里獲利極豐；小米手機(jī)低價，然后圍繞這群人發(fā)展游戲、應(yīng)用，甚至相關(guān)產(chǎn)品等增值服務(wù)；攜程機(jī)票低價，然后圍繞用戶發(fā)展酒店、景區(qū)門票、娛樂、租車等相關(guān)旅行增值服務(wù)。

這就涉及圍繞人發(fā)展生意的第二個要點(diǎn)：從單一產(chǎn)品向增值服務(wù)延伸。

延伸增值服務(wù)

增值服務(wù)有兩種延伸路徑：水平整合與垂直整合。

水平整合

即圍繞著品牌向不同品類延伸。品類延伸的邊界主要取決于資源的共享性和品牌的相關(guān)性。娃哈哈從飲料向食品延伸，既是資源共享（同一個分銷平臺），又有品牌相關(guān)（食品飲料同屬一個大品類）。

也有品牌相關(guān)性很低的水平整合，但這樣的企業(yè)往往是走向了不相關(guān)多元化的集團(tuán)公司，是不是用同一個品牌也就沒那么重要了。阿迪達(dá)斯從運(yùn)動裝備向日化延伸，聯(lián)想從消費(fèi)電子走向不相關(guān)多元化等，都屬此類。而且越是金融投資型的集團(tuán)，水平延伸的相關(guān)性越低，即不相關(guān)多元化。所以，聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)入農(nóng)業(yè)的時候，重新培育佳沃品牌也就好理解了，說服用戶把聯(lián)想與獼猴桃聯(lián)系起來的難度，恐怕還不如重新培育一個品牌。

垂直整合

即沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈進(jìn)行延伸，目的是使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者。比如蘋果從iPod向iTunes和唱片延伸。

當(dāng)然，有很多企業(yè)，類似蘋果和小米等，兩種延伸路徑同時在做，稱為“十字戰(zhàn)略”。我曾撰文解讀小米模式對蘋果的模仿與超越，有興趣者可以查閱。

垂直整合的邏輯在于沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈前向或后向延伸，以幫助企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化對產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈組織者的地位。這種整合既可以是自己運(yùn)營，把外部價值鏈內(nèi)部化，也可以只是構(gòu)建聯(lián)盟，做組織者而不是擁有者。實踐中應(yīng)用最廣泛的是構(gòu)建聯(lián)盟。

以組織者的身份來構(gòu)建聯(lián)盟，需要把握兩個要點(diǎn)：

一是掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，唯此才能成為領(lǐng)袖。傳統(tǒng)上認(rèn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)一在市場（用戶），一在技術(shù)（或資源），事實上，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到用戶更重要。

二是不去做價值鏈內(nèi)部化，但要把價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)組織起來，形成外部一體化，而企業(yè)是這種一體化聯(lián)盟的管理者。這種組織過程的關(guān)鍵點(diǎn)也是兩個：一個是協(xié)同效率。整體效率最大化才能讓各環(huán)節(jié)都有更好的生存空間。另一個是價值分配，表現(xiàn)為各交易環(huán)節(jié)的價格機(jī)制。產(chǎn)業(yè)鏈組織者因其領(lǐng)袖地位而自然成為價格決定者，比如蘋果，其銷售價格、采購價格，表面上看是交易條件，實質(zhì)上是合作機(jī)制。價格是價值鏈各環(huán)節(jié)的價值分配機(jī)制。如果看不到這一點(diǎn)，企業(yè)因為自身的掌控力而忽視其他環(huán)節(jié)的利益訴求，依靠價格而壓榨合作者的生存空間，則合作無法長久，企業(yè)的價值鏈基礎(chǔ)就會遭到破壞，最終損害的是企業(yè)的生態(tài)。

做好這兩點(diǎn)，企業(yè)就能成為產(chǎn)業(yè)鏈組織者，就有機(jī)會做到市場扎根和產(chǎn)業(yè)鏈占位。可口可樂就是如此。以原液為基礎(chǔ)向品牌端延伸，中間環(huán)節(jié)是合作伙伴在做，中國市場是中糧、太古、嘉里各有領(lǐng)地，但可口可樂幫助、協(xié)調(diào)和組織他們，共同發(fā)展市場。蘋果和小米也是如此。他們也只做核心技術(shù)和市場品牌，中間都是合作者。

這就衍生出一個問題：內(nèi)部一體化的邊界到底在哪？

時下流行的管理實踐是，關(guān)乎用戶體驗的環(huán)節(jié)都是內(nèi)部一體化的，反之則是外部一體化的。比如蘋果，關(guān)乎用戶體驗的硬件平臺（硬件配件和整體制造者）、軟件平臺（應(yīng)用軟件開發(fā)者）都是內(nèi)部一體化的。

垂直整合者的目標(biāo)都是產(chǎn)業(yè)鏈組織者，但畢竟一條產(chǎn)業(yè)價值鏈只能有一個或兩個組織者，并不是所有企業(yè)都有條件或機(jī)會成為組織者的。不能成為組織者的企業(yè)并非沒有出路，他們完全可以成為某個環(huán)節(jié)的專業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者，圍繞組織者成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的加盟者。加盟者要提防組織者的內(nèi)部一體化，畢竟加盟者沒有戰(zhàn)略主動權(quán)，也就缺少了戰(zhàn)略自由度。但若你真做到別人無法內(nèi)部一體化，不斷提高效用和效率，并且與別人分享價值，加盟者同樣可以高枕無憂。

垂直整合的機(jī)理交代清楚了，還有一個問題是“重度垂直”。

現(xiàn)在的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多公司是“重公司”，意即員工很多，運(yùn)營很重。比如嘀嘀打車、房多多、58同城、去哪兒網(wǎng)、美團(tuán)等，這些公司有數(shù)以千萬計的人員在推進(jìn)運(yùn)營。阿里和百度在早期也是靠大量地面人員的推廣來建立用戶偏好及組織供應(yīng)商的。

因為這些企業(yè)都是服務(wù)型業(yè)務(wù)，面對的又是分散市場，簡單靠線上業(yè)務(wù)推廣是沒有效率的，必須依賴大規(guī)模地面部隊才能迅速培育用戶規(guī)模，最短時間達(dá)到規(guī)模平衡點(diǎn)，否則就難以為繼。也因此，那些聰明的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都是線上線下同步的，即O2O。

編輯：楊留原82282108@qq.com