中國式合伙人，結(jié)局都是散伙？

如何看“真功夫”創(chuàng)始人之間的內(nèi)斗？ [1625票]

近日，國內(nèi)最大的餐飲連鎖品牌“真功夫”創(chuàng)始人之間的內(nèi)斗持續(xù)升級。事實上，中國的家族企業(yè)很多都面臨“中國式合伙人”這樣的問題，對此您怎么看？

這是一個典型的中國家族企業(yè)創(chuàng)始人內(nèi)斗的故事。潘、蔡兩家合伙創(chuàng)辦了一家公司，兩家還是姻親，但隨著企業(yè)的壯大，對于公司的控制權(quán)兩家各不相讓，于是持續(xù)數(shù)年的內(nèi)斗便開始了。

據(jù)媒體報道，2015年6月18日，真功夫董事長兼總裁潘宇海帶著他的全新團(tuán)隊在北京與媒體見面，并發(fā)布基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的“中式快餐孵化”戰(zhàn)略。

暫且不提這一戰(zhàn)略將來的發(fā)展如何，但潘宇海的這一舉動確實實在在是真功夫“去蔡化”戰(zhàn)略的加速進(jìn)行。

一位不愿具名的真功夫元老對記者說：“蔡家現(xiàn)在擔(dān)心的不是‘去蔡化’，擔(dān)心的是潘的‘孵化器’戰(zhàn)略或是為公司脫殼做準(zhǔn)備。”

真功夫內(nèi)斗究竟是怎么一回事？為何爭斗多年還在繼續(xù)？

顯然，經(jīng)過調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，共識網(wǎng)網(wǎng)友似乎對中國家族企業(yè)的內(nèi)斗習(xí)以為常了，將近1/3的網(wǎng)友表示還會繼續(xù)購買真功夫的產(chǎn)品，1/4的網(wǎng)友認(rèn)為這是家族企業(yè)任人唯親的惡果之一。

曠日持久的創(chuàng)始人“內(nèi)斗”

真功夫餐飲管理有限公司是國內(nèi)最大的中式快餐連鎖品牌，如同眾多中國私營企業(yè)一樣，創(chuàng)始人是“一家人”——潘宇海是大廚出身，在創(chuàng)業(yè)初期，他掌握著餐廳的主導(dǎo)權(quán)，股權(quán)占有50%，他的姐姐潘敏峰與姐夫蔡達(dá)標(biāo)共占剩余的50%。

但是，猶如眾多家族企業(yè)的發(fā)展一樣，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，各位創(chuàng)始人對公司的貢獻(xiàn)自然有了改變，這種改變必然影響到對公司的控制權(quán)。

在真功夫餐飲集團(tuán)內(nèi)部，隨著“電腦程控蒸汽柜”引入中式快餐烹飪，中式快餐開始變得標(biāo)準(zhǔn)化，隨之而來的就是真功夫在全國的快速擴(kuò)張，相伴隨的，“姐夫”蔡達(dá)標(biāo)在謀篇布局、制定戰(zhàn)略、策劃及經(jīng)營方面的才能得以體現(xiàn)，并逐步強(qiáng)化了其在公司的地位。

據(jù)媒體報道，三位創(chuàng)始人在2003年達(dá)成口頭協(xié)議，5年換屆一次，輪流“坐莊”。隨著真功夫在全國各地攻城略地，在公眾的視野中，蔡達(dá)標(biāo)才是真功夫的真正代言人。

于是，潘宇海多次表達(dá)不滿，在媒體報道中，他稱蔡達(dá)標(biāo)的行為“極大地扭曲了真實的歷史事實，也嚴(yán)重?fù)p害了原股東之間的情感”。

真正令潘宇海不滿的是蔡達(dá)標(biāo)——這位曾經(jīng)的“姐夫”開始將自家親戚安排在真功夫的內(nèi)部——弟弟蔡亮標(biāo)壟斷了真功夫的電腦供應(yīng)、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的采購業(yè)務(wù)、大妹夫李躍義壟斷了全國門店的專修及廚具業(yè)務(wù)、小妹夫王志斌壟斷了真功夫的家禽供應(yīng)。

伴隨著蔡家與潘家權(quán)力之間的失衡的是蔡達(dá)標(biāo)與潘敏峰之間婚姻的破裂，兩家關(guān)系更是雪上加霜。

當(dāng)時按照約定，做總裁的是蔡達(dá)標(biāo)，于是蔡達(dá)標(biāo)加緊引進(jìn)高管，希望企業(yè)內(nèi)部“去家族化”，其實也是“去潘化”。

2008年，按照口頭約定，是潘宇海繼任真功夫總裁的日子，但是蔡達(dá)標(biāo)并未兌現(xiàn)承諾，于是蔡潘兩家開始了曠日持久的家族內(nèi)斗。最終2010年，蔡達(dá)標(biāo)被潘宇海的妻子舉報入獄。潘宇海終奪回了真功夫的控制權(quán)。

中國式合伙人

真功夫創(chuàng)始人內(nèi)斗，是一個典型的“中國式”合伙人的問題。

從真功夫潘、蔡兩家內(nèi)斗到新東方三大佬，從萬通六兄弟到牛根生與鄭俊懷，任人唯親、不合理的股權(quán)配置、利益分配不均、理念沖突、功高蓋主等等都是中國式拆伙、內(nèi)斗甚至反目成仇的關(guān)鍵詞。

在創(chuàng)業(yè)初期，親情、兄弟情義、江湖義氣往往是中國式人際關(guān)系天然存在的一種元素，然而正是這些元素，為多數(shù)中國式的商業(yè)合伙關(guān)系埋下決裂的伏筆。

尤其現(xiàn)在是一個大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時代，中國式合伙人在中國普遍存在，那么如何解決中國式股權(quán)分配，從而避免以后的內(nèi)斗？

網(wǎng)上流傳一篇文章，叫初創(chuàng)企業(yè)如何分配股份期權(quán)，里面說到硅谷一般原則如下：1.外聘CEO5%到8%；2.副總0.8%到1.3%；3.一線管理人員0.25%；4.普通員工0.1%；5.外聘董事會董事0.25%；6.期權(quán)總共占公司15%到20%股份。

很明顯，硅谷的分配原則并不符合中國的實際情況，那么中國式股權(quán)究竟應(yīng)該如何分配？其實原則很簡單，創(chuàng)業(yè)者必須明確，誰是公司除創(chuàng)始人之外最重要的人，誰就應(yīng)該拿最多的股份。

當(dāng)然，世界上沒有完美的分配原則，正如拍了《中國合伙人》的導(dǎo)演陳可辛所說：“中國人只能共患難，不能共富貴。這不全是因為財富，是尊嚴(yán)、面子、貢獻(xiàn)，是你的付出對方有沒有認(rèn)可?！?/p>

那么怎么才算得到認(rèn)可？才能避免“拆伙”？給公司股份還是公司控制權(quán)？這都是因人而異罷了。