從富士康看傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的“瓶頸”

注意力經(jīng)濟可以幫助富連網(wǎng)更多地引流，而口碑經(jīng)濟則會發(fā)揮滾雪球效應(yīng)，最大限度地聚集人氣。

代工巨頭富士康又要做電商了。富士康近日將其旗艦在線商店富連網(wǎng)（flnet.com）從天貓平臺上撤了下來，計劃設(shè)立一個獨立的業(yè)務(wù)部門來經(jīng)營富連網(wǎng)，平臺的產(chǎn)品種類包括智能手機、平板電腦、筆記本電腦、電視機、電子零配件等電子產(chǎn)品。

作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的代表，富士康也許早就不再甘于為他人做嫁衣裳了，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)蓬勃發(fā)展的今天，它終于準備挽起袖子，大干一場，但事實證明，并不是所有人都能夠在這一場看似狂歡的盛宴中分到一杯羹，不管你是所謂的富士康還是什么康，在機關(guān)槍面前，找不到合適的御敵措施，最終的結(jié)果就是被殲滅于無形。

早在2010年，富士康經(jīng)過多年的醞釀，推出“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的宏偉構(gòu)想。在這個體系中，包括富士康與麥德龍合作、意在線下與國美蘇寧對抗的“萬得城”，以“賽博數(shù)碼”廣場為主體的IT賣場，以超市為載體的“敢闖數(shù)碼”，以及覆蓋三線以下城市的“萬馬奔騰”門店。而線上電子商務(wù)渠道，則是“飛虎樂購”。

這個陣容和計劃看起來很美，但最終發(fā)展卻令人失望。2013年3月萬得城電器關(guān)閉在上海的所有7家門店，折戟沉沙。雄心勃勃的“飛虎樂購”因為空降兵與老員工的內(nèi)訌、投入過低等原因受阻，重新回到內(nèi)部網(wǎng)購的定位。而“萬馬奔騰”因為貨源、運營等問題成了“萬馬齊喑”，多地傳出關(guān)閉的消息。2014年6月又傳出其已經(jīng)賣出持有“賽博數(shù)碼”的全部48%股份，相對而言較為順利的“敢闖數(shù)碼”發(fā)展非常有限，難當大任。

當年的宏偉藍圖，如今已成了一張廢紙，徹底淪為電商同行的笑柄。

那么，傳統(tǒng)企業(yè)在在互聯(lián)網(wǎng)的大潮之下，是不是必死無疑呢？

面對瓶頸，還能喘氣嗎？

富士康前期的失敗，不能說富士康沒有盡力或者缺少資源，恰恰相反，富士康擁有的資源是很多初創(chuàng)企業(yè)所不具備的。但僅有資源，就一定能成功嗎？

互聯(lián)網(wǎng)的世界瞬息萬變。馬云曾經(jīng)說過，競爭已經(jīng)以小時為單位了。對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型其實是很難的，并不是說我有了一點互聯(lián)網(wǎng)的想法，就代表我就有了互聯(lián)網(wǎng)的思維或者說企業(yè)就有了互聯(lián)網(wǎng)的基因。

富士康前期的失敗，不僅僅是其不理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的運作模式，更是傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的一種無奈。這并不是很多企業(yè)所能克服的。歸結(jié)起來，其主要面臨的挑戰(zhàn)有以下幾點。

首先，轉(zhuǎn)型時刻對既得利益的不舍。

對富士康來說，通過代工獲取的利益遠遠要超過其通過互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)獲取的。當整個公司賺錢容易的時候，一定會抗拒別人搶奪自己的飯碗，更不用說是自己砸掉自己的飯碗。對富士康員工來說，當自己用了多年的技能瞬間消失，甚至是職位也隨之失去的時候，每個人都會很自然地抗拒。轉(zhuǎn)型比創(chuàng)業(yè)更艱難，連諾基亞這樣的科技巨星，轉(zhuǎn)型都如此艱難，其他公司更是如此。

所以，有人建議傳統(tǒng)企業(yè)的大佬“如果你認為互聯(lián)網(wǎng)大潮不可逆轉(zhuǎn)，那么，盡早把自己的傳統(tǒng)企業(yè)賣個好價錢，然后，拿著錢去投資年輕人吧”。但，你認為這對富士康可行嗎？估計，郭臺銘至死也不會有這樣的想法，畢竟，富士康是個龐大的企業(yè)帝國，其涉及的不僅僅是其本身，還有很多政企關(guān)系。好，既然賣不了，就轉(zhuǎn)型吧。那下一個問題就來了。

其次，先發(fā)優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)楹蟀l(fā)劣勢。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，不是一刀切，不是三板斧，而是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。需要有決絕的勇氣，更要有非凡的智慧、過人的毅力；需要有戰(zhàn)略變革的高度，更要有組織變革的深度。富士康的“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的宏偉構(gòu)想之所以沒有實現(xiàn)，一個關(guān)鍵原因在于富士康現(xiàn)有的組織體系束縛了其電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。

1.沒有響亮的電商品牌。就富士康本身來說，作為一個代工廠，知名度足夠大，但知名度大并不代表美譽度高。因此，在電商行業(yè)，無論是富連網(wǎng)還是飛虎樂購，頂著富士康的大帽子，其品牌其實非常弱勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的全面到來，電商企業(yè)購買流量的成本越來越高。天貓、京東、當當、國美等巨頭每年花在營銷和推廣的費用，都達到數(shù)以億計甚至十億計的天文數(shù)字。天貓作為純粹的平臺，幾乎都是商家的鉆石展位廣告而不用自己花錢，但像京東2014年第2財季就花了11億元的真金白銀，導(dǎo)致2季度巨虧了數(shù)億元。知名電商刷存在感的成本都這么高，何況是一個新入的非知名品牌呢？

2.用代工的思維去做電商。世上最可怕的事就是先入為主，富士康的失敗可以是國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)做電商的一個典型思維模式，不會緊跟消費趨勢。就富士康本身來說，其也為高大上的蘋果做了很多年的代工，就怎么沒有學(xué)到一點蘋果的運營策略呢。富士康本身的制造企業(yè)屬性，對于人員的主觀能動性要求很少，其所推崇的就是標準化和流程化，所有的一切都必須按照這個模式來做，不求有功但求無過。但這一套用于電商企業(yè)的管理就不行了。畢竟，瞬息萬變的形勢要求電商企業(yè)必須能緊跟消費者的需求。富士康還用一刀切的管理模式去管理電商，失敗是必然的。對專業(yè)人員的不信任在加上內(nèi)部僵化的管理體制，“四路門店+一個網(wǎng)站”全消費渠道體系的失敗也就不足為怪。

3.是否一個戰(zhàn)略決策。對富士康來說，眼前還遠未到需要斷臂求存的地步，其代工業(yè)務(wù)依然做的是如火如荼，也許，正是因為如此，富士康看似積極的轉(zhuǎn)型過程其實并沒有想象的那么有魄力。換句話說，也許富士康對其目前的電商業(yè)務(wù)并沒有一個戰(zhàn)略上的定位，其只是將其作為一個代工業(yè)務(wù)的補充。對于企業(yè)來說，如某項業(yè)務(wù)不能納入集團的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品的范疇，其獲得資源的機會將會弱化，正是基于這種原因，富士康前期所做的關(guān)于電商業(yè)務(wù)的規(guī)劃也就不難看出其弱勢的一面。對于目前富士康重點打造的富連網(wǎng)來說，如果依然對其定位不清晰，那么其失敗的可能性也就會進一步的加大。

4.自上而下的支持與自下而上的配合。富連網(wǎng)的發(fā)展既離不開郭臺銘等決策者的支持，當然也離不開相關(guān)電商人員的配合。富士康雖說早就有轉(zhuǎn)型的想法，然而骨子里卻一直存在著重工輕商的思想。早年大張旗鼓地說要做大做強飛虎樂購，但給予的資金支持卻非常有限。直接導(dǎo)致飛虎樂購的推廣在全國性電商平臺大投入面前不過是杯水車薪、捉襟見肘，根本無法實現(xiàn)團隊的設(shè)想。如果還是這樣小家子氣地支持富連網(wǎng)的話，估計前景現(xiàn)在就可以預(yù)料了。畢竟現(xiàn)在的電商市場情況不比前幾年寬松，早就是一片紅海，撕殺慘烈。此外，對于富士康的電商業(yè)務(wù)，如果僅靠一股熱情，那也是走不遠的，普通員工如何參與其中，富士康又該如何將其龐大的員工消費轉(zhuǎn)化成網(wǎng)上的流量，也是一個考量其運營團隊智慧的問題。

再次，能否跟得上互聯(lián)網(wǎng)的思維。

富連網(wǎng)的推出，至少證明了郭臺銘的一種態(tài)度，那就是無論如何，不能忽視互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的力量。但僅僅有這些還不夠，畢竟就目前來看，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)上，幸福的地方都有人在把守。那么企業(yè)就應(yīng)該這樣偃旗息鼓嗎？答案當然是“NO”。但，真正的答案又在哪里呢？無論是郭臺銘還是其他的所謂傳統(tǒng)商業(yè)的領(lǐng)袖，想必都明白，互聯(lián)網(wǎng)所迸發(fā)出來的巨大商業(yè)力量，任何行業(yè)和個人都不能等閑視之，一方面自己的蛋糕將越會越難做，另一方面，如果不積極的轉(zhuǎn)型，未來的不確定性也許很快就會轉(zhuǎn)變成今天的悲劇。

現(xiàn)在，很多傳統(tǒng)企業(yè)的老板還是看不懂互聯(lián)網(wǎng)思維，不知道互聯(lián)網(wǎng)思維對他們而言到底意味著什么。何去何從？

改變從哪里開始？

傳統(tǒng)企業(yè)進軍互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)思維重新創(chuàng)造新的輝煌，這是每一個有野心的企業(yè)家都會重視的。但，說永遠比做簡單，互聯(lián)網(wǎng)不是印鈔機，至少在你沒有弄懂之前，不會是你的印鈔機。

1.學(xué)會在跑動中進攻。運用互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，一個十分顯著的特點就是快。新生代競爭者的進入門檻越來越低，只要你有足夠的創(chuàng)造力和想象力，便可以迅速崛起。從一開始，它們就運用全新的互聯(lián)網(wǎng)思維打造組織，構(gòu)造供應(yīng)鏈、建立口碑、傳播影響力，另辟蹊徑將傳統(tǒng)企業(yè)甩在身后。富士康按說進軍電商也并不晚，但為什么起個大早卻趕個晚集呢？一個重要的要素就是沒有學(xué)會積極主動地奔跑，很多時候只是被動地跟隨，正是因為如此，平臺上既做不過淘寶，自營上也做不過京東，只有一路衰退下去。富連網(wǎng)要想獲得發(fā)展，必須要在“快”字上做文章：決策層要快速決策、營銷要快速前沿化、服務(wù)要快速前置化、消費需求響應(yīng)要及時化，唯有如此，在解決內(nèi)部的“快”之后，富連網(wǎng)才會創(chuàng)造自己的核心優(yōu)勢。天下武功，唯快不破。

2.互聯(lián)網(wǎng)是社群經(jīng)濟?；ヂ?lián)網(wǎng)思維是盡一切可能拉攏用戶，人才是世界的核心。過去經(jīng)典的營銷故事是在非洲賣鞋，在寺廟賣梳子；以用戶為核心的互聯(lián)網(wǎng)思維則是和尚最需要什么，賣什么給他，甚至邀請他們參與設(shè)計自己需要的東西。對富士康的富連網(wǎng)來說，必須著重解決客戶在購買過程中的注意力經(jīng)濟和口碑經(jīng)濟。注意力經(jīng)濟可以幫助富連網(wǎng)更多地引流，而口碑經(jīng)濟則會發(fā)揮滾雪球效應(yīng)，最大限度地聚集人氣。

3.強化企業(yè)內(nèi)部管理。“火車跑得快，全靠車頭帶”，對于層級管理一時難以打破的傳統(tǒng)企業(yè)來說，一支隊伍的行軍速度很大程度上由帶頭人說了算。富連網(wǎng)能否成功，關(guān)鍵還要看郭臺銘的態(tài)度，其對富連網(wǎng)的支持力度和關(guān)注力，將直接決定富連網(wǎng)是最終和它的前任飛虎樂購一樣曇花一現(xiàn)還是石破天驚。此外，給予項目管理團隊充分的自主權(quán)和資源支持、統(tǒng)一思想也是保證富連網(wǎng)能否成功的關(guān)鍵，畢竟，高層的支持不代表運營一定能夠成功。

4.別把用戶當奶牛。傳統(tǒng)企業(yè)諸如富士康此類企業(yè)進軍電子商務(wù)，不要指望一開始就能產(chǎn)生可觀的現(xiàn)金流，畢竟，互聯(lián)網(wǎng)是一個虛擬+實體的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)。初始，企業(yè)在運營過程中可能投入較大，但你投資的是一種未來。許多傳統(tǒng)企業(yè)在與用戶互動時其實是將他們視作奶牛，思路是圈養(yǎng)起來供日后擠奶所用。須知在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶可是隨時隨地可以撒腿就走的人，只有把用戶當朋友，他們才有可能把你當朋友。（作者來自南車株洲電力機車有限公司）

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