鄭博仁哪怕創(chuàng)業(yè)者失敗了，也會繼續(xù)力挺

他的投資橫跨中國大陸、中國臺灣和美國三地。

最近在硅谷發(fā)生的一系列“怪事”，讓一直活躍在中美兩地做早期投資的鄭博仁直呼“太瘋狂了”！鄭博仁最近幾次回到硅谷，都能感覺到投資人正在熱情地追逐創(chuàng)業(yè)者，甚至不惜在利益上讓步，這讓他感覺不可思議。

有一撥明星創(chuàng)業(yè)者，曾經(jīng)成功地把公司出售給Facebook、Instagram，再度創(chuàng)業(yè)時，僅靠一個idea 就能融到100 萬～ 200 萬美金，估值也能達到600 萬～ 800 萬美金。

以往一個早期熱門項目的估值在800萬～ 1000 萬美金，但最近很多團隊已經(jīng)躍升了一個身位，估值1200 萬美金起，有的甚至直奔2000 萬美金去了。而下一輪的估值越來越高已是不可逆的趨勢，這其實對早期投資人非常不利，風險更大了。

但“就是這樣的情況還是有人要投”！物價漲了，投資人的角色亂了，鄭博仁繼續(xù)做自己，以不變應萬變。他創(chuàng)辦心元資本5 年，一直堅守在自己最熟悉的0 ～ 1 階段，這也是他最喜歡的階段，可以跟創(chuàng)業(yè)者一起犯錯，用最快的速度找到對的那條路徑，仿佛自己也跟著創(chuàng)業(yè)了很多次。

識人的三層壁壘鄭博仁的小心是有來由的。他做投資11 年，見證了好幾撥一擁而上后又一哄而散的狗血劇?！?006 年博客大熱，幾億美金投進去，死了一片;2010 年LBS 和團購火了，洗牌過后又死了4900 家。”那個時候開始，他覺得誰做產(chǎn)品都不會太成問題，真正考驗能力的是CEO 如何管好幾千個員工。

他的“風控體系”已經(jīng)非常細化：早期投人已是業(yè)界共識，鄭博仁給自己設置的第一個“風險壁壘”就是熟人戰(zhàn)略。當然，他每個月也會看十幾個陌生人的項目，但這只是在吸收資訊，最終親自見到的創(chuàng)始人還是他自己的第一層關系或第二層關系。鄭博仁希望跟這個創(chuàng)業(yè)者之間有自己的朋友鏈接，這能給他的判斷再提供一層保障?！叭说膫€性是多樣化的，你要有各種方法去了解他?！?比如，他在國內(nèi)投資的項目里有30%～ 40% 是清華系畢業(yè)生，久而久之，一個清華系的圈子構筑起來，在這個圈子里就能很容易地找到熟人去側面了解這個創(chuàng)業(yè)者。

不僅是識人只識熟人，鄭博仁還有第二層壁壘，他自己就喜歡專注在早期階段，所以他認為能做成事的人一定都是從自身需求或愛好出發(fā)來創(chuàng)業(yè)的?！斑@樣的創(chuàng)業(yè)者肯定天天自發(fā)地琢磨這個問題，恨不得投入10 倍的熱情?！北热缰悄苡布epp的創(chuàng)始人韓錚極度熱愛運動，每天都要看ESPN ;海淘電商淘世界的創(chuàng)始人陳丹丹則是購物的狂熱愛好者，創(chuàng)業(yè)前就打理著自己的時尚博客，一大批粉絲跟著她買東西。

“一個要做設計的人生活形態(tài)很邋遢，或者做汽車的人不懂車，再或者做電商的不喜歡購物，這就有問題了。”鄭博仁必須確定這個創(chuàng)業(yè)者發(fā)自內(nèi)心熱愛這件事，他不喜歡聽到“我看好這個市場，覺得這個領域將大有機會”一類的豪言壯語，“市場是會變的”。另外，他喜歡的創(chuàng)業(yè)者還要有特質吸引到最好的人為之賣命——所謂的領導人氣質。

第三層壁壘則是“在什么地方投資，就要投什么地方的人”。他不會在中國投海外創(chuàng)業(yè)者，在硅谷也極少投華人團隊。

為數(shù)不多的一個例外是Zepp 的創(chuàng)始人兼CTO 韓錚——前提是韓錚是技術派，而出來對媒體、對投資人講故事的那個一定得是“本地人”。

中國團隊即便任何標準都符合他的要求，如果缺了一個能力，他也不會出手，這就是運營;但在美國投資時，他更看重技術或資源優(yōu)勢。“美國團隊前期靠技術，后期靠運營;中國完全相反，先靠運營沖上來，很多團隊到中期才組建技術團隊。”他沒有太多投資領域上的偏好或局限，但根據(jù)這些原則去分析他出手的案例，你會發(fā)現(xiàn)游戲成了他最少碰到的領域?！耙驗橛螒蛴悬c像拍電影，風險是評估不出來的，你沒辦法證明市場一定會喜歡，很容易叫好不叫座。”投人不疑但是，出手前的小心并不意味著鄭博仁是個“保守派”，一旦他認定一個人適合創(chuàng)業(yè)并能大有作為，鄭博仁會變得比創(chuàng)業(yè)者還積極膽大。2014 年，他為心元資本投了40 多個項目，其中一個得意之作是淘世界。鄭博仁是陳丹丹最早的天使，剛剛認識時她還是個從德國留學回來的小女生，喜歡購物，有“賺10 塊錢花20 塊錢的熱情”，因為喜歡而做代購，當時主要代購愛馬仕包，規(guī)模不大，陳丹丹親自上陣做模特。

鄭博仁接觸了幾次就發(fā)現(xiàn)陳丹丹非常聰明，學習能力極強，直覺她能做成大事，就熱情鼓勵她投身移動互聯(lián)網(wǎng)海淘創(chuàng)業(yè)，親自幫她想辦法解決物流問題。

陳丹丹果然沒有讓鄭博仁失望，“她是我見過的學習能力最強的CEO，淘世界才做了一年，每次見到她，聽她講移動互聯(lián)網(wǎng)，講得頭頭是道，就像已經(jīng)在這行業(yè)很久了一樣”。

鄭博仁還鼓勵陳丹丹跨出時尚品類的小圈子，不止賣衣服、鞋包，而是把全世界的“好東西”都推送到用戶手里。他喜歡的電商有個共同點，都是“發(fā)現(xiàn)型”的，使用場景都是用戶在碎片時間內(nèi)拿著手機“瞎逛”，臨時起意下單購買，這說明用戶對APP 真的有依賴性。他認為這種電商的潛力遠大于那種“我已經(jīng)決定要買XX 東西，貨比三家后發(fā)現(xiàn)你家便宜”的“促銷型”，以及那些靠大而全、依賴于關鍵詞搜索的“海量型”。

“未來用戶一定是逛他本來就愛逛的地方，而不是大而全的交易市場?！编嵅┤收f。他認準了這個理念后，在他投資活躍的幾個地區(qū)相繼投了幾個項目，在家鄉(xiāng)臺灣投了為設計師打造的文創(chuàng)電商Pinkoi，還有幫普通人在手機上開店的91APP ;因為他還是9158 的天使，所以在臺灣也發(fā)掘了一個做視頻的項目LiveHouse，這家視頻網(wǎng)站把電視購物搬到了互聯(lián)網(wǎng)和手機上，能讓小賣家在交易過程中和用戶互動。

投后的極度信任和投前的各種小心形成鮮明對比，鄭博仁習慣把創(chuàng)業(yè)者都當成自家人，最喜歡和他們一起頭腦風暴，也總是提出新點子。腦力激蕩既是他樂此不疲的環(huán)節(jié)，也是他自認能帶給創(chuàng)業(yè)者最大的價值。

他盡量每月與這些創(chuàng)業(yè)者會面兩次，但每個禮拜都會溝通，他特別想知道創(chuàng)始人那些“成長的煩惱”，這樣他才知道如何幫忙。哪怕是招聘員工這樣的小事，他也會關心，經(jīng)常幫創(chuàng)業(yè)者熱心牽線——看到一個合適的人，腦子里立刻蹦出一家公司，然后丟給那個創(chuàng)始人：“他很適合你們喔！”但是，盡管喜歡參與得很深，鄭博仁強調(diào)自己絕不干涉“內(nèi)政”，“我投了你，你就是我的員工了，那你為什么這個月的報告不拿給我看？這個指標怎么沒有占到50% ？”“我投了你，你要是把這件事做壞了，那我不是賠錢了嗎？”這種故事情節(jié)一定不會在他的投資項目里上演。

“有經(jīng)驗的早期投資人太少了，一個沒有經(jīng)驗的投資人真的會給創(chuàng)業(yè)公司帶來災難?！彼炊矚g不太聽他話的創(chuàng)業(yè)者，“要走出來就需要強悍一點的性格”。只要鄭博仁認定了這個創(chuàng)業(yè)者，即使他真的拿了融資半年就改弦更張換方向，鄭博仁也會相信他能成事，這當然是基于“熟人策略”，他認為自己看好的人有能力去快速發(fā)現(xiàn)市場的變化。

哪怕最后陪著他一起失敗了，再站起來時，鄭博仁仍然愿意挺他，“很多人都創(chuàng)業(yè)四五次才成功”，當然一再力挺的前提是“從這次失敗中你要學到東西，如果沒學到東西就說明你不適合創(chuàng)業(yè)”。

所以，即便是犯了各種錯誤，在鄭博仁和他投資的公司之間也不會有太糟的情況發(fā)生。“我跟他們是有效的溝通，不可能有100 分的團隊，但能溝通的團隊就可以進步”，他不會給創(chuàng)業(yè)者某些壓力或暗示，“當你們之間的關系變成你對他有壓力時，他就會害怕告訴你壞消息。

而我更希望在創(chuàng)業(yè)者感覺要撐不住的時候鼓勵他?！?/p>