企業(yè)創(chuàng)新的“叛逆者”

今年我一直在與采用“精益方法論”的公司和政府機(jī)構(gòu)共事。對(duì)我而言最大的收獲是，它讓我看到了在一個(gè)盡是執(zhí)行者的公司里，做一個(gè)創(chuàng)新者有多么難。

我們失去了什么？

近來(lái)，我一直在與Richard，一個(gè)大型聯(lián)邦機(jī)構(gòu)的中層主管共事。這個(gè)機(jī)構(gòu)正面臨著技術(shù)轉(zhuǎn)型、不斷涌入的新競(jìng)爭(zhēng)者以及不對(duì)稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)等外部沖擊。他們的機(jī)構(gòu)已經(jīng)劃出部分創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)來(lái)開(kāi)始新的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃了，并且也嘗試著采用“精益創(chuàng)業(yè)理論”。Richard一直在努力地讓他的組織意識(shí)到是時(shí)候需要改變了。Richard堅(jiān)持不懈地在公司內(nèi)部散發(fā)著極大的熱情和樂(lè)觀，并且收效顯著。在他的創(chuàng)新之路上從者如云，并且他也將“精益創(chuàng)新理論”成功運(yùn)用到他自己的部門(mén)。

他致力于讓自己的機(jī)構(gòu)采用“精益理論”和“三維創(chuàng)新”的創(chuàng)新語(yǔ)言。第一維執(zhí)行現(xiàn)有的商業(yè)模式，第二維執(zhí)行部分已知的商業(yè)模式下的核心業(yè)務(wù)，第三維則負(fù)責(zé)探索新的商業(yè)模式；并且也成功建立了一個(gè)精益創(chuàng)新的傳遞途徑來(lái)進(jìn)一步豐富我的《精益開(kāi)源課程》和Lean LaunchPad Classes（網(wǎng)上創(chuàng)業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)平臺(tái)）。

然而今天晚飯的時(shí)候，Richard卻突然道出了自己一肚子的挫敗。

“大多數(shù)時(shí)候我們關(guān)于創(chuàng)新的努力到最后都成了‘創(chuàng)新戲劇’的結(jié)果——大多數(shù)的動(dòng)員（來(lái)自于CEO的警言、自助餐廳的宣傳海報(bào)以及企業(yè)孵化器等）到最后沒(méi)有絲毫的實(shí)質(zhì)改變。我們?cè)?jīng)是一個(gè)富有生氣、反應(yīng)機(jī)敏、有所畏懼但又樂(lè)觀進(jìn)取的組織，可如今這里的大多數(shù)人都不再想破壞所謂的良好的現(xiàn)狀，而只僅僅想要穩(wěn)住他們朝九晚五的飯碗。中級(jí)管理層抱著‘這樣太過(guò)于冒險(xiǎn)’的悲觀態(tài)度否定了一切，而截止到目前我完成的所有創(chuàng)新進(jìn)程已經(jīng)擺脫了公司內(nèi)部多年的政治斗爭(zhēng)，召集了一批創(chuàng)新?lián)碜o(hù)者，并建立了我們自己的聯(lián)盟?！?/p>

他想了一會(huì)兒，說(shuō)：“我希望我能有一本手冊(cè)來(lái)指導(dǎo)我如何讓這個(gè)地方變得更好。”

Richard繼續(xù)說(shuō)道：“創(chuàng)新就像創(chuàng)業(yè)公司每天都會(huì)做的日常行為一樣——這深深地根植于它們的基因里，為什么會(huì)這樣呢？”

然而從概念上講，我所理解的是規(guī)模更大的公司內(nèi)部采用新理念其實(shí)更難。從一個(gè)成功的變革推動(dòng)者嘴里聽(tīng)到這些第一手的反饋?zhàn)屛彝瑫r(shí)意識(shí)到Richard是一位超級(jí)創(chuàng)業(yè)家，以及改變一家大型機(jī)構(gòu)是一件超級(jí)困難的事。

他有兩個(gè)問(wèn)題——第一個(gè)是有沒(méi)有一本手冊(cè)來(lái)指導(dǎo)他如何成為一個(gè)成功的企業(yè)“叛逆者”，第二個(gè)是為什么創(chuàng)業(yè)公司有意創(chuàng)新，而大型企業(yè)的創(chuàng)新飽受爭(zhēng)議、異常艱難——那么讓我來(lái)找找答案。

為什么創(chuàng)業(yè)公司有意創(chuàng)新？

如果你來(lái)自創(chuàng)業(yè)公司的世界，你會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為創(chuàng)業(yè)公司充滿(mǎn)了“叛逆者”。你身邊的每個(gè)人都聚焦在一個(gè)目標(biāo)上——打破現(xiàn)有的狀態(tài)，交付給市場(chǎng)創(chuàng)新產(chǎn)品。

在一家運(yùn)營(yíng)良好的創(chuàng)業(yè)公司里，創(chuàng)始人有了一個(gè)設(shè)想（起初是一系列未驗(yàn)證的假設(shè)）后，會(huì)把員工和投資者集中起來(lái)聚焦到這一個(gè)想法上。創(chuàng)始人會(huì)把產(chǎn)品創(chuàng)造出來(lái)，通過(guò)發(fā)展先于消費(fèi)者之前進(jìn)行市場(chǎng)匹配的一系列增值和迭代最小可行產(chǎn)品的測(cè)試，從而迅速驗(yàn)證假設(shè)。

在錢(qián)燒光之前，公司內(nèi)部也許會(huì)有關(guān)于技術(shù)和市場(chǎng)組合方面的爭(zhēng)論，但是絕沒(méi)有人混淆公司的目標(biāo)——尋找一個(gè)可持續(xù)的商業(yè)模式，并獲得足夠的收益和用戶(hù)等。

Richard所表述的他機(jī)構(gòu)里的每一個(gè)障礙看起來(lái)在創(chuàng)業(yè)公司的早期都不存在。大約一年，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司采取人力和進(jìn)程上的快捷方式走進(jìn)了第一階段獲得10萬(wàn)用戶(hù)，并通過(guò)他們所需要的一切建立了商業(yè)模式，可實(shí)際上他們已經(jīng)積累了相應(yīng)的技術(shù)債務(wù)和組織債務(wù)。當(dāng)下的成果都只是“幸存者”。當(dāng)一個(gè)新的公司掙扎著去尋找和探索一種可重復(fù)的商業(yè)模式時(shí)，創(chuàng)新進(jìn)程、步驟、KPI績(jī)效指標(biāo)、組織圖以及官僚作風(fēng)等都是現(xiàn)有“幸存者”的阻礙。當(dāng)這一切在最開(kāi)始出現(xiàn)的時(shí)候，企業(yè)的CEO就會(huì)出手將其遏制在內(nèi)部。

在技術(shù)迭代的世界里，那些快速增長(zhǎng)的大型企業(yè)往往采取兩條路徑中的一種。最常見(jiàn)的是當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司找到了一種可規(guī)?；蓮?fù)制的商業(yè)模式之后，他們便雇人去執(zhí)行這種成功的商業(yè)模式。于是這些被雇用的人就把這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司變成了一家在第一維或第二維階段執(zhí)行、擴(kuò)展現(xiàn)有商業(yè)模式的新型企業(yè)，并且這一模式的可重復(fù)性與規(guī)模也受到了領(lǐng)導(dǎo)人的支持與肯定。

但是通常因?yàn)槠髽I(yè)或機(jī)構(gòu)的擴(kuò)張，早期的創(chuàng)新者會(huì)感到被剝奪了權(quán)利而離開(kāi)。隨后，當(dāng)技術(shù)更替或平臺(tái)轉(zhuǎn)換發(fā)生時(shí)，公司就會(huì)變成一個(gè)遭遇破壞的受害體而無(wú)力再去創(chuàng)新，在這種情況下，公司的發(fā)展通便會(huì)停滯，然后死亡。

或者，一家公司或機(jī)構(gòu)擴(kuò)大規(guī)模，但仍要由創(chuàng)新者繼續(xù)運(yùn)作。在快速的技術(shù)更替或平臺(tái)轉(zhuǎn)換中幸存下來(lái)的大型企業(yè)往往是由企業(yè)創(chuàng)始人運(yùn)作的，或是面臨著生存危機(jī)而被迫改變，或是像戈?duì)柟疽粯樱诮?jīng)歷了世世代代的領(lǐng)導(dǎo)之后竟然奇跡般保留了一種創(chuàng)新文化。（戈?duì)柟臼且患宜接兄乒?，由Wilbert.L.Bill和 Genevieve.Vieve.Gore于1958年1月1日在美國(guó)特拉華州紐瓦克市創(chuàng)立，其主要業(yè)務(wù)分為四個(gè)領(lǐng)域：電子產(chǎn)品、紡織品、工業(yè)產(chǎn)品以及醫(yī)療產(chǎn)品）

我提議Richard的頂層管理應(yīng)該自上而下地采用三維創(chuàng)新的方法。Richard回答說(shuō)：“在一個(gè)完美的世界里這當(dāng)然很不錯(cuò)，但是在大多數(shù)機(jī)構(gòu)或公司里，CEO或董事會(huì)都并非能看得很遠(yuǎn)。甚至就算我們的CEO承認(rèn)我們需要第三維的創(chuàng)新，但問(wèn)題也并沒(méi)有解決，因?yàn)槠髽I(yè)家們都囿于一種“凡事都愛(ài)說(shuō)NO”的文化，更糟糕的是，這些企業(yè)家們還被一群頑固的中層管理人員簇?fù)怼?/p>

他解釋道：“在第一維主導(dǎo)的企業(yè)文化中，但凡是人們都在執(zhí)行第一維的地方，你就無(wú)法發(fā)展第三維的管理者。而且我們還發(fā)現(xiàn)，在第一維支持企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者往后也很少再有繼續(xù)支持創(chuàng)新的了。于是我們不得不把第三維隱藏起來(lái)而把其變成第一維第二維的語(yǔ)言，雖然這很令人抓狂，但的確奏效。硅谷的關(guān)鍵詞是‘破壞’，而在第一維的組織里，‘破壞’這個(gè)詞就意味著一個(gè)想法的死亡?！?/p>

而這一切真正說(shuō)明了我們兩個(gè)世界的完全不同。

“精益創(chuàng)新管理”給第一維的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)提出了一系列途徑讓他們對(duì)第二維第三維的方案感到滿(mǎn)意。投資意愿水平則是供第一維的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)測(cè)量進(jìn)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。那么，至于一本“如果做一名成功的叛逆者”的行為指南，令人欣喜的是，當(dāng)我寫(xiě)完Innovation at 50x Presentation（Steve Blank在2015年8月21日發(fā)表于個(gè)人博客）這篇文章后，有人給我推薦了一本書(shū)，叫《優(yōu)秀的叛逆者：引領(lǐng)組織變革的力量》（作者為凱莉和梅迪納，由田恬翻譯），說(shuō)：“謝謝你的戰(zhàn)略，但是這本書(shū)里面才是戰(zhàn)術(shù)?！彼晕乙餐扑]了這本書(shū)，它可以解答Richard的疑問(wèn)。

優(yōu)秀的叛逆者

如果你是一家公司或政府機(jī)構(gòu)的中層管理者，并且想知道如何讓自己的想法得到上級(jí)的采用，那么你一定要閱讀《優(yōu)秀的叛逆者：引領(lǐng)組織變革的力量》這本書(shū)，它會(huì)拯救和解放你的大腦。這本書(shū)由成功的企業(yè)創(chuàng)新者所著，在如何推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新方面提供了許多實(shí)用的具有戰(zhàn)略意義的指導(dǎo)建議。

如圖1所示，它解釋了“優(yōu)秀的叛逆者”和“差勁的叛逆者”的不同。這個(gè)章節(jié)以一系列的“如何做”指引你前行：如何獲得信任，如何管理組織現(xiàn)狀，如何表達(dá)你的想法，如何處理沖突、未知的恐懼和疑惑等。作者從長(zhǎng)達(dá)數(shù)十年的企業(yè)創(chuàng)新的親身經(jīng)歷中汲取經(jīng)驗(yàn)，從點(diǎn)滴之處寫(xiě)下自己的感悟，闡明了上述一系列問(wèn)題。

Innovation at 50x Presentation給企業(yè)的叛逆者提供了路標(biāo)、通用語(yǔ)言和精益工具去發(fā)揮精益創(chuàng)新戰(zhàn)略，但《優(yōu)秀的叛逆者：引領(lǐng)組織變革的力量》則給他們提供了激發(fā)改變的正向力和工具。

在我讀完這本書(shū)之后，我又買(mǎi)了10本送給了Richard和他的團(tuán)隊(duì)。

我們學(xué)到了什么（Lessons Learned）

· 在創(chuàng)業(yè)公司，我們理所當(dāng)然地生而叛逆

· 創(chuàng)業(yè)公司不是大型企業(yè)的縮小版，大型企業(yè)也不是創(chuàng)業(yè)公司的擴(kuò)大版

· 把創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)準(zhǔn)硬放到大型企業(yè)里注定會(huì)失敗

· “三維創(chuàng)新理論”提供了一種描述公司或機(jī)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新戰(zhàn)略的方式

· “精益創(chuàng)新管理”使創(chuàng)業(yè)公司在大型企業(yè)內(nèi)部的加速發(fā)展成為可能

· 運(yùn)行企業(yè)的第一維的管理者并不是叛逆者；第三維的想法需要在第一維和第二維的語(yǔ)言中隱藏起來(lái)

· 《優(yōu)秀的叛逆者：引領(lǐng)組織變革的力量》針對(duì)推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新提供了非常實(shí)用的指導(dǎo)建議