創(chuàng)業(yè)企業(yè)的人才隊(duì)伍設(shè)計(jì)

在“全民創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的形勢(shì)下，每天都有創(chuàng)業(yè)企業(yè)成立和涌現(xiàn)，社會(huì)資本也在不斷地追逐和投入創(chuàng)業(yè)企業(yè)，而無(wú)論創(chuàng)業(yè)者、投資人、政府、顧客，一致的觀點(diǎn)是：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很重要，同樣的創(chuàng)意，交到不同的團(tuán)隊(duì)手上，得到的是完全不同的結(jié)果。

那么，如何搭建創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)，作為人力資源顧問(wèn)、曾經(jīng)的創(chuàng)業(yè)者和投資人，筆者也有一些心得，與大家分享。

基本素質(zhì)

說(shuō)到創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)，有時(shí)，我們不得不承認(rèn)，創(chuàng)業(yè)是機(jī)緣，團(tuán)隊(duì)的組成有很大的偶然性，有時(shí)是無(wú)法選擇的。但團(tuán)隊(duì)總要擴(kuò)大和發(fā)展，在擴(kuò)張的過(guò)程中，以下原則還是可以作為選人的參照的。

滿(mǎn)足創(chuàng)業(yè)公司用人的共性標(biāo)準(zhǔn)是前提，這里提出“五大標(biāo)準(zhǔn)”：

第一， 業(yè)務(wù)能力，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不能、也不可能養(yǎng)閑人，要么在銷(xiāo)售，要么在技術(shù)，核心人員必須有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力。

第二， 價(jià)值觀，也就是我們通常所說(shuō)的“志同道合”，大家看待事情的觀點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是一致的，比如，如何看待賺錢(qián)與事業(yè)的問(wèn)題，如何看待技術(shù)與市場(chǎng)的問(wèn)題，如何看待事業(yè)與生活的問(wèn)題等，這些都是在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中大家一定會(huì)面對(duì)的問(wèn)題，這方面觀點(diǎn)不一致的團(tuán)隊(duì)走不遠(yuǎn)。

第三， 投入度，也就是大家對(duì)這項(xiàng)事業(yè)心理上的投入意愿，包括資金上的投入、放棄自己的工作，以及放棄大量的業(yè)余時(shí)間和家庭生活，這個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)成員必須有思想準(zhǔn)備，如果準(zhǔn)備不充分，或者大家的投入度長(zhǎng)期不同，都會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)其他成員的不滿(mǎn)。

第四， 合作性，由于創(chuàng)業(yè)初期團(tuán)隊(duì)的分工不會(huì)、也不可能非常精細(xì)，有事往往是大家一起插手做，在這樣的情況下，能夠與其他人協(xié)同工作，是一個(gè)重要的前提。

第五， 資源條件，創(chuàng)業(yè)的過(guò)程本身就是一個(gè)資源聚合的過(guò)程，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員自身最好是具備某些資源，或者對(duì)接資源的可能性，比如：你創(chuàng)業(yè)的是一個(gè)釣魚(yú)項(xiàng)目，那你的團(tuán)隊(duì)中有釣魚(yú)協(xié)會(huì)的成員可能就會(huì)有很大的幫助。

整體結(jié)構(gòu)要求

對(duì)于整個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，人才的整體架構(gòu)方面也有四個(gè)方面需要考慮：

第一，創(chuàng)業(yè)型公司，人員的配備應(yīng)以首先滿(mǎn)足前端為主。所謂前端，主要是市場(chǎng)部門(mén)，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，也有部分企業(yè)是技術(shù)和開(kāi)發(fā)部門(mén)，要實(shí)現(xiàn)技術(shù)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)三支隊(duì)伍的較好平衡。沒(méi)有市場(chǎng)就沒(méi)有一切，也不可能找到真正的客戶(hù)價(jià)值，這個(gè)方面，創(chuàng)業(yè)型公司需要特別注意。

第二，創(chuàng)業(yè)型公司，組織配備應(yīng)精簡(jiǎn)高效、責(zé)任明確。一個(gè)好的組織是成功的一半，有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)建立了很多的部門(mén)，設(shè)立了從總經(jīng)理、總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理到主管的多個(gè)職位層次，這些都非常不必要，部門(mén)越少越好，層次越少越好。再有就是職責(zé)問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)公司職責(zé)必須清晰，不能存在“扯皮現(xiàn)象”或者職責(zé)的“中空地帶”。

第三，創(chuàng)業(yè)型公司，人員配備上要實(shí)現(xiàn)良好的新老搭配，形成合理的“組織年輪”。隨著隊(duì)伍規(guī)模的擴(kuò)大，新的人員不斷加入，要掌握好這個(gè)節(jié)奏，避免在一個(gè)時(shí)間、一個(gè)部門(mén)、一個(gè)分支機(jī)構(gòu)全部是新人的局面，這樣不利于公司文化、技術(shù)、服務(wù)品質(zhì)的連續(xù)性，新老的適度搭配很重要。

第四，創(chuàng)業(yè)型公司，要合理控制人工成本。所謂合理控制，不是平均控制，對(duì)于核心的人才仍然可以高成本引進(jìn)，而對(duì)于非核心崗位，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制，包括使用社會(huì)力量，看到很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)拿到投資之后瘋狂擴(kuò)招，而完全無(wú)視成本，這是有很大問(wèn)題的。

不同發(fā)展階段人才隊(duì)伍的優(yōu)化調(diào)整

筆者認(rèn)為，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展，可以歸納為四個(gè)階段，四個(gè)階段的人才隊(duì)伍的經(jīng)營(yíng)管理，體現(xiàn)出不同的要求：

一、種子期：這一階段的創(chuàng)業(yè)公司，還只是一個(gè)很小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，商業(yè)模式設(shè)計(jì)出來(lái)還未得到市場(chǎng)的驗(yàn)證，業(yè)務(wù)收入可能很小、甚至沒(méi)有，這個(gè)階段在投資領(lǐng)域通常是天使輪。

在這個(gè)階段的公司，人才隊(duì)伍管理的核心是：“找到盡可能好的人，付出盡可能低的直接成本?！币?yàn)椋@個(gè)階段企業(yè)的資源是非常少的，但要做的工作非常艱巨，有限的財(cái)務(wù)資源要保證用到市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)等基本環(huán)節(jié)，團(tuán)隊(duì)有時(shí)都是沒(méi)有薪水的或者給以股權(quán)。

二、商業(yè)模式形成期：這個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)模式已經(jīng)初步展開(kāi)，已經(jīng)能夠取得一定的業(yè)務(wù)成果（比如：銷(xiāo)量、用戶(hù)注冊(cè)數(shù)等），商業(yè)方向、模式已經(jīng)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證是可行的，這個(gè)階段后期，部分企業(yè)可以拿到A輪融資。

在這個(gè)階段的公司，人才隊(duì)伍管理的核心是：“積極引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才，適度付出成本?！币?yàn)?，這個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)具備一定的業(yè)務(wù)實(shí)力，從市場(chǎng)和客戶(hù)的要求來(lái)說(shuō)，也需要公司的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品更加專(zhuān)業(yè)化，原有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間的整合，是時(shí)候吸納和引入關(guān)鍵人才、擴(kuò)大業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，特別是引入制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸環(huán)節(jié)的關(guān)鍵人才。

三、商業(yè)化期：這個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)公司，有了相對(duì)成熟的業(yè)務(wù)模式，有了資金的支持，是要迅速形成業(yè)務(wù)規(guī)模，形成自身優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力的階段，可以考慮市場(chǎng)地位、占有率、增長(zhǎng)率的階段，這個(gè)階段后期，企業(yè)一般可以拿到B輪融資、引進(jìn)戰(zhàn)略投資甚至進(jìn)入IPO準(zhǔn)備階段。

在這個(gè)階段的公司，人才隊(duì)伍管理的核心是：“按照市場(chǎng)化標(biāo)準(zhǔn)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理，補(bǔ)充團(tuán)隊(duì)不足?！币?yàn)?，這個(gè)階段的企業(yè)進(jìn)入快速擴(kuò)張，面臨與行業(yè)既有競(jìng)爭(zhēng)者的直接競(jìng)爭(zhēng)，人才隊(duì)伍是否成熟、專(zhuān)業(yè)化、有競(jìng)爭(zhēng)力，成為企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的關(guān)鍵，因此，應(yīng)當(dāng)不遺余力地、按照市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)甚至高于市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)延攬和引入關(guān)鍵人才，避免人才跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展要求的局面。

四、規(guī)模化期：這個(gè)階段的創(chuàng)業(yè)公司，已經(jīng)不能叫創(chuàng)業(yè)，因?yàn)橐呀?jīng)是領(lǐng)域內(nèi)的成熟、成功企業(yè)，需要解決的三大問(wèn)題是打造競(jìng)爭(zhēng)力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、組織優(yōu)化與變革，文中所說(shuō)的滴滴打車(chē)，我認(rèn)為恰恰處于這個(gè)階段。

在這個(gè)階段的公司，人才隊(duì)伍管理的核心是：引進(jìn)優(yōu)秀的經(jīng)理人、技術(shù)專(zhuān)家和國(guó)際性人才，塑造團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力和領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)檫@個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)走在行業(yè)的前列，已經(jīng)進(jìn)入激烈的競(jìng)爭(zhēng)局面，在關(guān)鍵領(lǐng)域人才是否充分，領(lǐng)導(dǎo)層是否具備企業(yè)家精神、創(chuàng)新能力與領(lǐng)導(dǎo)力，將成為影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素。

創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展猶如兒童的成長(zhǎng)，具有典型的階段特征，不同的階段采用不同的人才策略，這非常重要，也是直接關(guān)系到創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。

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