如果不能打敗敵人，干脆加入他們

Old Foghorn是北卡羅來(lái)納州海岸線家喻戶(hù)曉的烈啤酒名稱(chēng)，當(dāng)Lenny Mendonca在2000年成立自己的精釀啤酒廠牌HalfMoon Bay Brewing時(shí)，他啟用了這個(gè)名字。但很快，作為“新人”的他收到了一封信，并被告知FritzMaytag所掌管的AnchorBrewing公司（該公司被譽(yù)為“精釀啤酒的鼻祖”）已經(jīng)注冊(cè)了這個(gè)承載著當(dāng)?shù)孛癖娪洃浀拿?hào)。作為知名管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)麥肯錫的資深合伙人，Mendonca當(dāng)然深知其中的門(mén)道——當(dāng)你侵犯了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商標(biāo)權(quán)時(shí)，將需要面臨哪些法律程序。但值得慶幸的是，他收到的這封信與他預(yù)想的不同。

Mendonca回憶道：“這是由Fritz本人（而不是他的律師）發(fā)出的信件，他友善地建議我們尋找另一個(gè)替代名字，并祝愿我們好運(yùn)?！闭荕aytag這種讓人如沐春風(fēng)的低調(diào)作風(fēng)，讓他逐漸領(lǐng)悟到精釀啤酒同行們的處事原則。

“我會(huì)給精釀啤酒產(chǎn)業(yè)的每一個(gè)伙伴回復(fù)電話?！彼硎?，“這是Fritz等前輩們定下的不成文的規(guī)矩?！?/p>

在Maytag買(mǎi)下AnchorBrewing公司并將精釀啤酒引入美國(guó)的50年后，“團(tuán)隊(duì)精神”已被帶入精釀啤酒業(yè)的血脈，他們互相敞開(kāi)大門(mén)，不僅分享各類(lèi)儀器設(shè)備，還幫助彼此培訓(xùn)員工等等。讓其他領(lǐng)域打破腦袋的“商業(yè)機(jī)密”在這幫人眼中不名一文，他們反而以沒(méi)有秘密為榮。

當(dāng)科羅拉多州博爾德的Avery Brewing的AdamAvery與加州圣羅莎的Russian River Brewing Co.的Vinnie Cilurzo發(fā)現(xiàn)他們都擁有一種名為Salvation的啤酒時(shí)，索性聯(lián)合生產(chǎn)，于是“要協(xié)作，不要官司”（Collaboration Not Litigation Ale）這個(gè)略顯奇葩的啤酒品牌便應(yīng)運(yùn)而生。而在精釀啤酒業(yè)，這種競(jìng)合關(guān)系比比皆是。

對(duì)此，現(xiàn)在已經(jīng)成為麥肯錫名譽(yù)總監(jiān)的Mendonca評(píng)價(jià)：“這是一種非同尋常的文化，看起來(lái)讓人覺(jué)得不可思議，但做個(gè)不那么討厭的人對(duì)企業(yè)是有百利而無(wú)一害的?！?/p>

事實(shí)的確如此。精釀啤酒業(yè)已經(jīng)歷六年高速的可持續(xù)發(fā)展，年均增長(zhǎng)率超過(guò)10%且毫無(wú)放緩的跡象。但與此同時(shí)，美國(guó)啤酒業(yè)卻停滯不前。2014年，精釀啤酒零售量增加了22%，從百威英博公司（旗下?lián)碛腥蜃畲蟮钠【漆勗旃荆邪偻绕放疲┑刃袠I(yè)巨頭手中搶走了相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。

從銷(xiāo)量而言，精釀啤酒只占啤酒行業(yè)總銷(xiāo)量的11%，但其創(chuàng)造的銷(xiāo)售額卻達(dá)到了19.4%的份額。根據(jù)2015年年初的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國(guó)共有3400家精釀啤酒廠，每周還有約10家新公司成立。新手公司的失敗率如何？答案是：幾乎為零。

Mendonca認(rèn)為，這種爆發(fā)式的增長(zhǎng)顯然有助于形成合作文化，同時(shí)合作又帶來(lái)了更快的增長(zhǎng)。這種良性循環(huán)模式的構(gòu)建，值得其他產(chǎn)業(yè)學(xué)習(xí)。

不抱團(tuán)就無(wú)法生存？

根據(jù)斯坦福大學(xué)管理科學(xué)與工程教授BobSutton以及商學(xué)院組織行為教授HayagreevaRao的觀點(diǎn)，所有以“手工制作”“手工藝人”以及“本土特色”來(lái)描述的商業(yè)產(chǎn)業(yè)，都能夠從競(jìng)爭(zhēng)者的相互合作中受益。

規(guī)?；?、折扣和一致性是大品牌企業(yè)成功的三大標(biāo)志性詞匯。而手工制作業(yè)則恰恰反其道而行之，它以差異化、限量版等著稱(chēng)。消費(fèi)者會(huì)用“真實(shí)可靠”和“高品質(zhì)”等來(lái)形容手工藝品，同時(shí)，他們也樂(lè)意為此花費(fèi)更多，并在自己喜歡的品類(lèi)里盡可能地嘗試各類(lèi)產(chǎn)品。對(duì)這部分消費(fèi)者而言，手工類(lèi)產(chǎn)品的品類(lèi)是其首要考慮因素，每個(gè)品類(lèi)下獨(dú)立的品牌反而列在第二位。

此前一直被禁或由巨頭把持的行業(yè)突然出現(xiàn)大規(guī)模的調(diào)整或技術(shù)革新，新貴玩家伺機(jī)而入，這樣的變化往往容易帶來(lái)手工類(lèi)產(chǎn)品的井噴期，前者如精釀啤酒業(yè)，后者則以大麻產(chǎn)業(yè)為代表。

作為挑戰(zhàn)巨頭的后起之秀，他們最初并不會(huì)彼此結(jié)盟，除非不抱團(tuán)就無(wú)法生存。只有在共同面臨生死存亡之時(shí)，結(jié)成同盟軍并推舉出領(lǐng)導(dǎo)者為行業(yè)發(fā)聲才會(huì)顯得異常重要。

“當(dāng)某個(gè)領(lǐng)域需要進(jìn)行知識(shí)分享、尋求合法化地位以及提升銷(xiāo)量，并以此來(lái)抵御共同的敵人時(shí)，合作才會(huì)彰顯出自身的價(jià)值。”Sutton分析道，“在強(qiáng)大的對(duì)手面前，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的結(jié)盟會(huì)變成一種社會(huì)化現(xiàn)象。”他以開(kāi)源軟件開(kāi)發(fā)者如何創(chuàng)建一種協(xié)作文化來(lái)對(duì)抗行業(yè)壟斷者微軟為例進(jìn)行了說(shuō)明。

而Rao則將這種對(duì)戰(zhàn)總結(jié)為“化戾氣為祥和”，用冷靜的商道來(lái)處理白熱化的競(jìng)爭(zhēng)。為了生存而進(jìn)行的所有努力本身具備巨大的能量，它驅(qū)動(dòng)利益共同體將組織的利益置于個(gè)人收益之前。他指出，基于本地化社區(qū)的電臺(tái)在面臨大型全國(guó)性電臺(tái)的沖擊時(shí)不得不協(xié)作求存;美國(guó)汽車(chē)協(xié)會(huì)的成立也與之類(lèi)似。當(dāng)時(shí)一群汽車(chē)愛(ài)好者匯聚到一起，分享彼此的想法，為提升汽車(chē)這種全新的交通工具的知名度自發(fā)向民眾普及知識(shí)并刺激市場(chǎng)對(duì)它的需求。美國(guó)汽車(chē)協(xié)會(huì)成立數(shù)年之后，福特公司才推出自己的T型車(chē)（FordModelT）。

根據(jù)Rao的分析，如今最主要的協(xié)作組織誕生于人們不斷增長(zhǎng)的健康飲食需求，有機(jī)食品或其他“自然原生”產(chǎn)品便是其中之一。美食餐車(chē)也應(yīng)運(yùn)而生。這是餐飲服務(wù)領(lǐng)域的最新突破，它需要各美食餐車(chē)的車(chē)主彼此協(xié)作才能從實(shí)體餐飲業(yè)者的重圍中突破出來(lái)。實(shí)體餐飲業(yè)者不僅制定了嚴(yán)苛的質(zhì)檢規(guī)章制度，更對(duì)美食餐車(chē)能夠出現(xiàn)的地點(diǎn)以及運(yùn)作模式等列出了明確條款。

萊斯大學(xué)（RiceUniversity）JesseH.Jones管理學(xué)院教授ScottSonenshein對(duì)50輛美食餐車(chē)進(jìn)行了好幾年的定向研究。他表示：“這是一個(gè)深度個(gè)人化的商業(yè)領(lǐng)域，廚師們都彼此熟悉，而且彼此需要。餐車(chē)不僅共享員工和各類(lèi)知識(shí)，甚至還會(huì)分享食材。”

美食餐車(chē)之間的合作能夠讓他們?cè)谏缃幻襟w上彼此支持。通過(guò)Twitter，美食餐車(chē)社區(qū)可以放大協(xié)作成員的聲音并分享彼此的粉絲，從而幫助大家獲得幾何級(jí)的成長(zhǎng)。Sonenshein解釋道：“在這種兄弟般的互助下，他們更加自信也更容易覺(jué)得自己越來(lái)越接近成功，其結(jié)果就是他們共同走向更大的成功?！?/p>

但同時(shí)，如果組織內(nèi)的一輛餐車(chē)不為集體創(chuàng)造價(jià)值的話，它將成為“離群之馬”。組織對(duì)這種“叛變者”的態(tài)度是排斥——在社交媒體上對(duì)其進(jìn)行孤立，嚴(yán)重者甚至?xí)灰筮h(yuǎn)離其他成員的餐車(chē)等。

五年來(lái)，美食餐車(chē)已經(jīng)在美國(guó)各大城市建立了穩(wěn)固的根據(jù)地，成為餐飲服務(wù)領(lǐng)域的神來(lái)之筆，而且它也正逐步成為新晉廚師們開(kāi)辟事業(yè)新領(lǐng)地的突破口。

是的，不抱團(tuán)就無(wú)法生存！

Charlie Papazian是精釀啤酒業(yè)的早期領(lǐng)軍人物，現(xiàn)在已經(jīng)成為行業(yè)組織美國(guó)啤酒協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。他對(duì)當(dāng)年的情形記憶猶新。在精釀啤酒革命的早期，每一位從業(yè)者都感覺(jué)自己孤立無(wú)援。只有走到一起并與行業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得成功的前輩交流，眾人才會(huì)感到“獲得了信心”。當(dāng)時(shí)誰(shuí)能夠想到精釀啤酒能夠成就今天的大業(yè)？他們都在各自的領(lǐng)域摸爬滾打，然而獨(dú)木難以成林。Papazian說(shuō)：“作為獨(dú)立的個(gè)體，我們難以抵御市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，而結(jié)盟后我們可以統(tǒng)一為行業(yè)發(fā)聲。”

在威斯康星州 New Glarus的New Glarus啤酒廠釀酒師 Dan Carey看來(lái)，精釀啤酒業(yè)看起來(lái)是一個(gè)沒(méi)落產(chǎn)業(yè)：“沒(méi)有市場(chǎng)，沒(méi)有資本——只有離經(jīng)叛道的藝術(shù)家們不斷地構(gòu)想一些與眾不同的東西?！?/p>

1978年，當(dāng)卡特總統(tǒng)簽署廢止令，放開(kāi)家庭釀酒業(yè)后，手工啤酒業(yè)者紛紛走出自家的地下室，走上大街售賣(mài)自己的產(chǎn)品。1984年，精釀啤酒廠家達(dá)到14家（被大型酒業(yè)集團(tuán)控制或持有的不足25%，每年產(chǎn)量不到600萬(wàn)桶）。十年后，美國(guó)精釀啤酒商突破了500家。

精釀啤酒的先驅(qū)者之一 Carey回憶當(dāng)時(shí)的情景 ：“我們像朝圣一樣聚集到舊金山，與Fritz Maytag會(huì)面，他是一個(gè)始終充滿激情并且非常友 善的人?！?965年，Carey買(mǎi)下了Maytag的Anchor啤酒廠，并將幫助其他新晉精釀啤酒廠商當(dāng)作自己的使命;Sierra Nevada Brewing啤酒公司創(chuàng)始人 Ken Grossman同樣如此。

Grossman是精釀啤酒業(yè)者的典型代表：他來(lái)到各類(lèi)廢棄的場(chǎng)所，四處尋找舊式牛奶機(jī)等設(shè)備，并在加州北部城市奇科的一家小小的馬廄內(nèi)成立了這個(gè)啤酒廠。他在發(fā)展初期不斷加大產(chǎn)能從而購(gòu)入更多的設(shè)備，然后進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能，一步步累積自身規(guī)模。他的售賣(mài)完全依賴(lài)于口碑效應(yīng)，朋友們嘗試后推薦給自己的朋友，不斷為他帶來(lái)新客戶(hù)。

BostonBeer的JimKoch則是這個(gè)領(lǐng)域的另一個(gè)典型代表。Koch擁有哈佛大學(xué)的MBA學(xué)位，他將生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給當(dāng)?shù)氐囊恍┲械却笮〉钠【茝S商，而將主要精力及資金放到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上。在擊敗幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后，Koch為其旗下老式啤酒品牌SamAdams貼上了“全美最佳啤酒”的標(biāo)志，這個(gè)舉動(dòng)一度惹毛了眾多精釀啤酒廠商。BostonBeer是迄今為止唯一一家在全國(guó)性電視媒體上進(jìn)行廣告推廣的精釀啤酒廠家。能夠挑戰(zhàn)那些高價(jià)進(jìn)口啤酒，并與行業(yè)巨頭（比如百威英博等）直接競(jìng)爭(zhēng)，談到這一話題Koch非常欣喜。

在1990年代中期，Koch這種野心勃勃的進(jìn)取策略引起了百威英博的注意，并在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)起了對(duì)BostonBeer及Koch本人的競(jìng)爭(zhēng)性廣告。其他精釀啤酒廠商并沒(méi)有施以援手，而是作壁上觀，認(rèn)為這是Koch一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)。這給了百威英博打擊整個(gè)精釀啤酒行業(yè)所有對(duì)手的底氣，這家行業(yè)巨無(wú)霸運(yùn)用自身在分銷(xiāo)系統(tǒng)上的實(shí)力大肆限制精釀啤酒業(yè)的銷(xiāo)量。在這場(chǎng)惡性競(jìng)爭(zhēng)中，很多精釀啤酒廠商不堪重負(fù)，紛紛出走。

戰(zhàn)火很快熄滅，但是精釀啤酒產(chǎn)業(yè)卻由此一蹶不振長(zhǎng)達(dá)十年。在這些年中，精釀啤酒廠商重新結(jié)盟，形成了今日共生共榮的組織，釀造最好的啤酒成為大家的共同使命。

美國(guó)啤酒協(xié)會(huì)的Papazian表示：“除非每一個(gè)廠家都能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，否則整個(gè)精釀啤酒行業(yè)都會(huì)被消費(fèi)者質(zhì)疑其產(chǎn)品的一致性。產(chǎn)品質(zhì)量起伏會(huì)給整個(gè)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)傷害。”如今，精釀啤酒廠商們都秉承“水漲船高”的信條，將整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展視為自身發(fā)展的前提。

Carey認(rèn)為精釀啤酒廠商從未喪失核心價(jià)值觀 ：“這是一個(gè)充滿激情的團(tuán)體，與現(xiàn)今的商業(yè)文化背道而馳，它奮斗的目標(biāo)并非為了讓自己更為富有，而是讓自身的創(chuàng)意獲得最大限度的釋放。我們聯(lián)合到一起，不斷進(jìn)取，只為能夠釀造出一杯杯口感更好的啤酒?！?/p>

合作為當(dāng)前精釀啤酒的發(fā)展奠定了基石。Mike Kallenberger曾是Miller Brewing的管理層，現(xiàn)在他是精釀啤酒業(yè)的咨詢(xún)師。“倘若精釀啤酒業(yè)沒(méi)有協(xié)作發(fā)展，也不會(huì)有如今的盛況，”他認(rèn)為，“這個(gè)行業(yè)的成長(zhǎng)完全仰仗于口碑效應(yīng)，基本沒(méi)花什么廣告費(fèi)。當(dāng)他們?cè)絹?lái)越意識(shí)到互助發(fā)展的重要性時(shí)，所生產(chǎn)的精釀啤酒也會(huì)被越來(lái)越多的人接受?！?/p>

80后帶來(lái)的新市場(chǎng)機(jī)遇

精釀啤酒業(yè)突然爆發(fā)的需求始于 2004年。這一跨越式發(fā)展源于千禧一代（1980年后出生）的年輕人成為啤酒消費(fèi)的生力軍。Kallenberger表示：“本地化、手工制作、協(xié)作發(fā)展以及個(gè)性化，這就是千禧一代的價(jià)值觀，而在精釀啤酒及其他小規(guī)模的手工業(yè)產(chǎn)品中，他們能夠看到這種共同的價(jià)值觀。與其說(shuō)他們熱衷于去公司化，不如說(shuō)他們更渴望知曉這些品質(zhì)可靠的產(chǎn)品究竟由誰(shuí)提供——能夠準(zhǔn)確知道自己所享用的食物具體由誰(shuí)生產(chǎn)，這就是手工制作的一種魅力?！?/p>

他進(jìn)一步分析稱(chēng)：“因?yàn)槭芙逃潭群褪杖氩町惖挠绊?，千禧一代本身也可?xì)分成各種不同的群體，但精釀啤酒的獨(dú)特之處在于，它對(duì)任何一個(gè)階層的人都適用?！?/p>

“本地化”是精釀啤酒業(yè)品牌故事的一個(gè)重要組成部分。而據(jù)Papazian觀察，“如今，隨著這一新興消費(fèi)群體的崛起，對(duì)‘本地化’的推崇已經(jīng)成為一種獨(dú)特的文化現(xiàn)象”。

Sutton和Rao認(rèn)為，在某種程度上而言，精釀啤酒甚至令很多大啤酒廠商黯然失色。在規(guī)模/ 效率和個(gè)性化方面的交替上升，精釀啤酒業(yè)有望進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模并成就統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的霸業(yè)。舊有行業(yè)的攪局者很有可能變成新晉行業(yè)的開(kāi)拓者及奠基者。

Sutton 分析稱(chēng)：“社區(qū)組織學(xué)者Saul Alinsky在其著作《激進(jìn)的規(guī)則》（Rules for Radicals）中寫(xiě)到，激進(jìn)的革命者取得成功之后，將成為下一個(gè)‘起義者’的敵人。蘋(píng)果公司無(wú)疑是眾矢之的，但微軟卻不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的假想敵，因?yàn)槠湫氯蜟EO已開(kāi)始談?wù)撻_(kāi)源軟件的重要性。”

迎戰(zhàn)共同的敵人

精釀啤酒業(yè)的下一步發(fā)展軌跡與行業(yè)最大的公司——百威英博息息相關(guān)。如果Sutton和Rao的觀點(diǎn)正確的話，那么百威英博將再度成為行業(yè)公敵，從另一個(gè)側(cè)面刺激精釀啤酒企業(yè)堅(jiān)守合作戰(zhàn)略，并保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。

在百威品牌的銷(xiāo)量逐年下滑之時(shí)，百威英博勢(shì)必會(huì)眼紅精釀啤酒的發(fā)展勢(shì)頭，并通過(guò)購(gòu)買(mǎi)區(qū)域性的精釀啤酒廠來(lái)迅速重新占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額。近年來(lái)，它已經(jīng)出手收購(gòu)了位于俄勒岡州本德市的Ten Barrel啤酒廠，以及芝加哥的GooseIsland 啤酒公司，并逐步為一些傳統(tǒng)啤酒品牌開(kāi)發(fā)出一些新口味，如口感更甜的酸橙啤酒Bud Light Lime等，從而延伸其產(chǎn)品線。（百威英博公司拒絕對(duì)這一話題作出評(píng)價(jià)。）

對(duì)此，Carey 的評(píng)價(jià)是：“這是一場(chǎng)貨架戰(zhàn)爭(zhēng)。在大品牌廠商的圍剿之下，精釀啤酒的規(guī)模越來(lái)越大，個(gè)性化品牌形象也越來(lái)越深入人心。而且大廠牌的銷(xiāo)量和我們正好出現(xiàn)此消彼長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)還將繼續(xù)擴(kuò)大，但我們正在變得更加強(qiáng)大，而對(duì)方則逐漸陷入被動(dòng)。”

在今年超級(jí)碗（Super Bowl）比賽期間，百威發(fā)布的一則攻擊型廣告吸引了大家的注意，它尖銳地表達(dá)了對(duì)精釀啤酒廠商的嘲諷。但戰(zhàn)火主要局限在零售渠道。百威英博公司花費(fèi)了很多廣告費(fèi)將旗下更多的品牌拉入戰(zhàn)局，試圖重新占領(lǐng)各大零售渠道的貨架。像1990年代那樣，它仍然企盼通過(guò)強(qiáng)有力的分銷(xiāo)渠道來(lái)打壓精釀啤酒廠商的銷(xiāo)售。但Carey認(rèn)為，今時(shí)今日，百威英博的這一舉動(dòng)不可能像往日那樣奏效，因?yàn)榍涝絹?lái)越多元化，任何一個(gè)公司都不可能壟斷所有的通路。

但百威英博公司這種行為也不能說(shuō)完全沒(méi)有效果。在精釀啤酒業(yè)發(fā)展得順風(fēng)順?biāo)?，各個(gè)廠商春風(fēng)得意之時(shí)，需要有一個(gè)聲音不斷提醒他們合作的重要性。顯然，百威英博公司正在扮演這個(gè)角色。

精釀啤酒業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是否與其他行業(yè)創(chuàng)業(yè)者一樣，能夠無(wú)限接近成功？

零失敗的秘訣

精釀啤酒業(yè)創(chuàng)業(yè)者失敗的幾率幾乎為零。那么，為何這個(gè)行業(yè)總是能夠走向光明的未來(lái)呢？

部分的原因在于，初創(chuàng)企業(yè)能夠遵循前輩們的成功經(jīng)驗(yàn)。比如，已經(jīng)穩(wěn)固發(fā)展的企業(yè)主會(huì)向后來(lái)者傳授采購(gòu)哪些衛(wèi)生設(shè)備能夠有效降低腐壞變質(zhì)率 ;他們會(huì)邀請(qǐng)新秀們見(jiàn)證一些重要的行業(yè)事件，并親自在酒吧推薦新品;他們甚至?xí)巡锁B(niǎo)創(chuàng)業(yè)者帶到自己的酒廠，和他們一道釀酒，解答他們的問(wèn)題，并交流心得，找到了組織的新手創(chuàng)業(yè)者不需要孤軍奮戰(zhàn)。

其他利好

這個(gè)領(lǐng)域幾乎沒(méi)有門(mén)檻。只要有基本的釀酒經(jīng)驗(yàn)即可起步。

成本相對(duì)低廉：25萬(wàn)美元就能夠開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)，原材料也相對(duì)簡(jiǎn)單可控：只需要麥芽、酒花、水和酵母就行。

快速切入銷(xiāo)售環(huán)節(jié)：只要與當(dāng)?shù)氐木瓢山I(yè)務(wù)合作，無(wú)需考慮包裝、分銷(xiāo)或進(jìn)行市場(chǎng)推廣等瑣事。

利潤(rùn)豐厚：售價(jià)為5美元的啤酒，其生產(chǎn)成本可能不到1美元。

成功要素

但在售價(jià)方面的優(yōu)勢(shì)完全來(lái)自于辛勤的勞動(dòng)，這意味著超長(zhǎng)的勞動(dòng)時(shí)間以及相對(duì)較低的勞動(dòng)報(bào)酬。

規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)，往往需要?jiǎng)?chuàng)始人晝夜不停地勞作——他們中的一些人甚至不眠不休，困了就在釀酒房簡(jiǎn)單打個(gè)盹。

初創(chuàng)者在釀造出品質(zhì)上乘且質(zhì)量穩(wěn)定的啤酒之前，需要反復(fù)嘗試，往往在歷經(jīng)無(wú)數(shù)次失敗、浪費(fèi)了很多原材料之后才能夠取得成功。

當(dāng)銷(xiāo)量不佳時(shí)，創(chuàng)業(yè)者通常首先降低自己的報(bào)酬。

熟練員工缺口較大，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，這迫使不少新兵不得不親力親為。

為了釀造出更好的啤酒，他們往往比其他創(chuàng)業(yè)者付出更多勞動(dòng)。他們對(duì)這份事業(yè)的激情，讓他們拒絕失敗，從而越來(lái)越走向成功。