張瑞敏：“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水乳交融

如果能夠做到去中心化、去中介化，那么你是水，互聯(lián)網(wǎng)是乳，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水乳交融。做不到，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水加油，油漂在水面閃閃發(fā)光，但最終水還是水，油還是油

2000年，張瑞敏發(fā)表文章《新經(jīng)濟之我見》，向所有海爾高管表示“不觸網(wǎng)就死”；2005年，他又發(fā)起了海爾1000天流程再造；2012年12月，海爾正式宣布實施網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

4月29日上午，海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏接受《財經(jīng)》記者專訪，就當(dāng)下流行的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念談了他的理解，并解釋了海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型面臨的問題及其解決方法。

《財經(jīng)》：您認為“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么？

張瑞敏：對企業(yè)家來講很簡單，你到底是想在你的企業(yè)里使用一些互聯(lián)網(wǎng)的手段，還是把你的企業(yè)變成互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)。如果是前者，那么“互聯(lián)網(wǎng)+”對你就是水加油，油漂在水面閃閃發(fā)光，但最終水還是水，油還是油。如果是后者，那么你是水，互聯(lián)網(wǎng)是乳，“互聯(lián)網(wǎng)+”就是水乳交融。

什么叫互聯(lián)網(wǎng)式的企業(yè)？在我看來就是能不能去兩化——去中心化、去中介化。對企業(yè)來說，這就是要脫胎換骨。

否則，“互聯(lián)網(wǎng)+”就會像過去的信息化一樣，熱鬧但不改變實質(zhì)。企業(yè)的所有東西不變，只是采購了些IT設(shè)備，報表過去是人工抄寫現(xiàn)在是計算機打印，但決策流程業(yè)務(wù)流程都和過去一樣，那有什么意思呢？

《財經(jīng)》：什么叫去兩化？

張瑞敏：去中介化，就是去掉原來要在企業(yè)中走的流程，每一個員工都跟用戶零距離。比如海爾的物流車隊，最早人工派活，后來改成ERP系統(tǒng)派活，這都不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，這只是信息化手段。我們需要顛覆整個傳統(tǒng)流程，讓用戶直接上系統(tǒng)搶單，車隊和用戶直接溝通。服務(wù)好，用戶在網(wǎng)上點贊，服務(wù)不好，用戶直接索賠。如果只是花錢上了ERP，但還是傳統(tǒng)模式運作，做不到零距離，那就不解決任何問題。

去中心化，就是使每個員工都成為市場中心，管理者把具體做事的權(quán)力全部讓渡，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。現(xiàn)在海爾管理者剩下的權(quán)力，就只是給員工提供創(chuàng)業(yè)資源。

現(xiàn)在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。小微主和創(chuàng)客實際上是合二為一的，創(chuàng)客在小微公司中持有股份，大家共同去發(fā)現(xiàn)市場。比如周云杰（海爾輪值總裁）就是大平臺主，我考核他的標(biāo)準(zhǔn)是：你這個平臺是不是產(chǎn)生了越來越多的小微企業(yè)？這些小微企業(yè)中有多少能形成爆點？他也不像過去那樣直接告訴人家你該怎么干，而是維護創(chuàng)業(yè)平臺、提供創(chuàng)業(yè)引導(dǎo)、服務(wù)創(chuàng)客小微。

去兩化之后，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)突然變輕了。與用戶零距離之后，你會發(fā)現(xiàn)，過去難辦的事情突然好辦了。

比如，過去海爾有上千人負責(zé)KPI考核，有考核就有尋租。現(xiàn)在取消了KPI考核，這些人也跟著取消掉了。

比如，物流送貨，過去要靠人打電話問，用戶滿意不滿意，現(xiàn)在靠用戶，海爾規(guī)定：按約送達，超時免單，幾萬塊錢的貨你不能要錢了。這樣原來部門之間互相制約現(xiàn)在就變成互相協(xié)同了，不協(xié)同就得被免單，你得自己出錢把貨款墊上。那怎么評價你做得好不好呢？網(wǎng)上用戶點贊多，就說明你做得好。

再比如，海爾有幾千家上游供應(yīng)商，過去有一個很嚴(yán)格的外部公司審核流程，申報、審查、到現(xiàn)場去看、怎么送件，法務(wù)還要檢驗是不是吃回扣了，看起來這個流程很好。但是這么多廠家，難免造假尋租，因此天天糾紛不斷。

現(xiàn)在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模塊化了。你直接上網(wǎng)。如果你做得好，給你的訂單份額就大。這樣優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商很高興，因為量大成本就下去了。同時，供應(yīng)商直接和用戶對接，而不是像過去那樣通過我們對接。冰箱售出后，某個部件壞了，直接反饋給供應(yīng)商處理。這樣供應(yīng)商就必須做到：第一參與前端設(shè)計，第二你和我的用戶要連接起來。

所以，去兩化的關(guān)鍵點是：第一，你的人能不能做到以用戶為中心，用戶是你的領(lǐng)導(dǎo)；第二，業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的資源，可不可以從市場得來？

《財經(jīng)》：聽上去是在用管理變革帶動商業(yè)模式變革？

張瑞敏：不是。首先是商業(yè)模式變革，商業(yè)模式變革后，企業(yè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)也必須跟著變。

互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式只有一條準(zhǔn)則：能不能使你的生態(tài)系統(tǒng)中各方都受益。過去，傳統(tǒng)企業(yè)只考慮自己的利益最大化，每個企業(yè)都在壓榨上游，盡可能把產(chǎn)品成本降低，再憑借強勢的宣傳把它賣個高價。所有企業(yè)都沒有用戶，只有顧客。這是一個很封閉的系統(tǒng)，但現(xiàn)在，封閉是賺不到錢的，你必須讓利益相關(guān)各方的利益都最大化。圍繞用戶這個中心，你必須和你的利益相關(guān)各方實現(xiàn)資源配置最優(yōu)和效率最優(yōu)，這意味著你必須是開放合作的運營流程。這是和過去最大的不同。

商業(yè)模式變了，企業(yè)戰(zhàn)略也就跟著變了，過去是在一個管控型組織內(nèi)不斷擴大規(guī)模，也就是從1到N，現(xiàn)在是要把一個管控型組織解體，變成創(chuàng)業(yè)平臺，把員工從被管控的對象，變成自組織的創(chuàng)業(yè)主體，簡單說就是從0到1。于是順理成章，企業(yè)的組織架構(gòu)也得跟著變，變成平臺主+小微主+創(chuàng)客的架構(gòu)。

企業(yè)從0到1之后，必然都想著從1到N，此后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又會回到傳統(tǒng)，變成自己的束縛。大爆炸之后是大擁擠，別人看明白之后都會跟你去擠。海爾不想擠，就必須從頭摸索。

《財經(jīng)》：您一直沒提技術(shù)，但是很多企業(yè)家在講互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時都會談到技術(shù)的重要性？

張瑞敏：技術(shù)很重要，但是商業(yè)模式、企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)變革后，獲取技術(shù)的方式改變了。

過去，海爾每年春秋要組織新產(chǎn)品開發(fā)，很復(fù)雜，但是現(xiàn)在我不管了。我只從股東角度對小微企業(yè)提要求，而不像過去那樣直接動手去做。世界就是你的研發(fā)部，你可以整合全球資源，如果你整合不到，那么這個小微就不要干了。

索尼為什么就不行了？還有就是柯達，柯達破產(chǎn)保護期間，光數(shù)碼技術(shù)就賣了19億美元。有沒有技術(shù)？有，但沒有變成企業(yè)的競爭力。

互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)，必須要與用戶交互。海爾在全球有五個研發(fā)中心，現(xiàn)在的定位是全球資源的連接中心，用戶的反饋會直接傳至研發(fā)中心。此前研發(fā)中心只是承接研發(fā)，各部門根據(jù)研發(fā)成果好壞付費，付費之后，它就不管了。這種方式就不符合互聯(lián)網(wǎng)的迭代要求，產(chǎn)品再好，也得迭代。

因此，對一個傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來說，戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的調(diào)整要比技術(shù)更加基礎(chǔ)。商業(yè)模式引導(dǎo)戰(zhàn)略變革，組織架構(gòu)服務(wù)戰(zhàn)略變革。

《財經(jīng)》：但是您擔(dān)不擔(dān)心失控？因為您把一個中央集權(quán)的大型組織，打散成碎片化的小微創(chuàng)業(yè)公司。

張瑞敏：我們一開始都擔(dān)心失控，但是是否會失控取決于這些創(chuàng)業(yè)團隊能不能自控？實際上，你想想，如果你不這么做就能控制得住嗎？大企業(yè)內(nèi)部都是上有政策下有對策，下有對策，上面就會出更多的政策，越來越細，你把什么都控制住了，但是人的創(chuàng)造力沒了。你就出了大企業(yè)病了。這個大企業(yè)病，到最后你想治的時候，肯定治不了。

我的職責(zé)和任務(wù)，就是如何變成一個設(shè)計師，如何把原來的航空母艦，拆成一個個艦隊。

《財經(jīng)》：大變革下的海爾整體業(yè)績平穩(wěn)，這殊為不易。但今年一季報，青島海爾的營收出現(xiàn)了停滯，您有沒有壓力？

張瑞敏：IBM的前CEO曾對我說，我這個辦法聽起來很好，但他們不可能做。因為他每年必須對華爾街負責(zé)，華爾街如果要求利潤10億美元，那么他們要把利潤分到各個部門。如果都分開了，怎么辦？這個很有道理。

現(xiàn)在海爾轉(zhuǎn)型的最大威脅，正在于此。海爾也有兩個上市公司，很有可能利潤指標(biāo)達不到預(yù)期，這個非常難控制。目前利潤增長很好（青島海爾一季報利潤增長13%），但是營收有一點背離。為什么會這樣？因為原來執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指令的員工轉(zhuǎn)變成自組織的創(chuàng)業(yè)團隊后，他就成了主人，主人最看重利潤。過去，銷售額增長多少，就拿多少錢。現(xiàn)在要利潤，所以他就要把很多不盈利銷售額的去掉。所以，營收會出現(xiàn)暫時的降低，但這個現(xiàn)象不能持續(xù)時間太長。

《財經(jīng)》：怎樣讓營收也盡快跟上來？

張瑞敏：企業(yè)轉(zhuǎn)型就像空中換引擎。我們是正在空中飛行的飛機，現(xiàn)在必須換引擎，一下?lián)Q；四個引擎不可能。我們現(xiàn)在的做法是，先換一個，另外三個保持飛行，換好之后再換另一個。這么做的挑戰(zhàn)就是，你不能硬著陸，砰一下就掉下來。你可以減慢速度，但是你不能減到你不能飛行的速度。同時，你要搶時間把引擎換了。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)燒風(fēng)投的錢，可以虧損五年都不要緊。傳統(tǒng)企業(yè)不行，不能因為轉(zhuǎn)型而讓業(yè)績急劇下滑。那怎么辦呢？要把那些看似包袱的實體資源，變成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

傳統(tǒng)企業(yè)有很多資源，營銷網(wǎng)絡(luò)、物流和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?；ヂ?lián)網(wǎng)化就要跟實體網(wǎng)絡(luò)結(jié)合起來，如果割裂，意味著我們放棄了原有的優(yōu)勢?，F(xiàn)在我們把線下的店變成和用戶交互的店。用戶不斷地在上面交互，這樣線下的店就不是包袱了。我們想做的事情，就是真正實現(xiàn)O2O。用戶可以參與產(chǎn)品的設(shè)計，可以參與企業(yè)的營銷，變成生態(tài)系統(tǒng)的一部分。這就是場景商務(wù)，這會引發(fā)顛覆式的革新。

沒有哪一個企業(yè)不經(jīng)過折騰就能成功，要么就是還沒到應(yīng)該折騰的時候。我注意到，很多企業(yè)取得一次成功之后，就覺得自己無所不能了。海爾也曾經(jīng)高速發(fā)展過，現(xiàn)在我們想把原來的那一套扔了。因為每個企業(yè)的成功都是時代的產(chǎn)物，如果你不能跟上時代，就會被時代淘汰。處在互聯(lián)網(wǎng)時代，就只能是按照互聯(lián)網(wǎng)時代的方法來做。