為什么這家傳統(tǒng)巨頭沒有“創(chuàng)新者窘境”

這是一間位于意大利摩德納的實驗室，它被布置成家庭廚房的樣子，冰箱、水池、餐桌一應(yīng)俱全。一些普通民眾進入實驗室，被要求像在自己家里一樣隨意飲用桌上的飲品。另外的一些觀察人員坐在隔壁的控制室中，他們通過單向透視的鏡子，來觀察實驗室里的人們。所有的一切都被很多設(shè)在天花板上的攝像機和麥克風(fēng)記錄下來。

有人坐了下來，他們將飲料從包裝盒倒至杯子中慢慢飲用;有人直接對著瓶嘴一口氣喝完;有人在擰動不大好開的瓶蓋時習(xí)慣性地皺了皺眉頭;還有一些人喜歡將酸奶蓋舔得干干凈凈。觀察人員會記錄所有人的表情、動作，包括飲用習(xí)慣和飲用角度，甚至包裝的開合和液體傾倒角度在不同人使用習(xí)慣下的細(xì)微變化。他們甚至還將一個光導(dǎo)纖維攝像頭放置在瓶子的底部，以此捕捉人們的嘴唇與瓶口互動的規(guī)律。

這間實驗室屬于利樂公司。這是一家誕生于上世紀(jì)50年代的瑞典企業(yè)，它們是最先為液態(tài)牛奶提供包裝的公司之一。自此以后，它就成為世界上牛奶、果汁、飲料和許多其他產(chǎn)品包裝系統(tǒng)的大型供貨商之一。2014年，這家公司銷售出了近1800億件包裝，全年凈銷售收入約為109億歐元。

鮮為人知的是，這家包裝品生產(chǎn)商是世界上最注重創(chuàng)新的公司之一，他們做了大量繁瑣甚至低效的工作和實驗來改進并創(chuàng)新產(chǎn)品，比如，從這家位于意大利的實驗室中，他們通過觀察消費者習(xí)慣，提出了上千種產(chǎn)品改進的想法和新產(chǎn)品概念。

與所有傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)一樣，利樂身處一個增長和改變緩慢的環(huán)境中，某些固有做法成為了創(chuàng)新的最大阻礙，而他們正試圖打破這一切。

跨界

根據(jù)利樂的觀察，人們在飲水時感到舒適的液體流速為每秒25毫升。80%的人傾向于每秒30毫升以下的流速。他們還觀察到，消費者在使用常用的管口直徑6毫米的吸管飲用濃度較大的飲料時，啜飲速度會降低從而影響飲用快感，于是，他們研發(fā)并推廣了管口直徑8毫米長的吸管;他們發(fā)現(xiàn)整體容量或者開口口徑大的包裝在仰頭飲用時液體容易灑落胸前，高鼻梁的消費者在飲用時鼻子就會碰到包裝的外壁，同時另外一些包裝的瓶蓋因為太緊而無法在邊走邊動時單手?jǐn)Q開，針對這些問題，他們研發(fā)出了“夢幻蓋”，一種頸部較高，開蓋方便且讓液體流速均勻的瓶蓋。不僅如此，它的底部還有一個造型獨特的“蓋托”，可以與下頜完美吻合。搭載這一開蓋方式的“利樂鉆夢幻蓋包裝”甚至獲得了瑞典風(fēng)濕病協(xié)會的認(rèn)證，理由是它的設(shè)計考慮到了肌體不健全人士的使用感受。

利樂還注意到國外辦公族們吃早餐的時間和場合發(fā)生了變化，他們來不及吃早餐，只能隨身帶上玻璃瓶裝的營養(yǎng)增加劑，于是利樂推出了100毫升裝的口服液利樂冠，以便匆忙趕路的上班族們隨時隨地補充營養(yǎng)。

利樂創(chuàng)新一方面來自于對消費者的觀察，另一方面持續(xù)不斷地從其他行業(yè)中借鑒靈感。如2012年，他們生產(chǎn)出了全球首款無菌牛奶紙瓶包裝——“利樂屏”。而這個新產(chǎn)品的靈感源于流體動力學(xué)技術(shù)。利樂中國相關(guān)人士向《財經(jīng)》記者介紹，在研發(fā)過程中，他們首次采用了在航空航天及汽車制造行業(yè)被廣泛應(yīng)用的計算流體動力學(xué)技術(shù)，而這項技術(shù)之所以能被跨界運用，是因為利樂擁有北歐最龐大的超級計算集群之一。

將甘蔗發(fā)酵分離制成塑料的技術(shù)早在上世紀(jì)80年代就被石化行業(yè)應(yīng)用在PVC的生產(chǎn)中。2011年，利樂將這種綠色塑料成功應(yīng)用到利樂的產(chǎn)品中，使之成為了全球首款采用植物合成塑料開蓋的包裝。利樂公司所推動的，其實就是將一項在多年前已經(jīng)成熟的技術(shù)實現(xiàn)商業(yè)化應(yīng)用。換句話說，在甘蔗變?yōu)樗芰系募夹g(shù)上，唯一真正新穎的是規(guī)模。目前，利樂公司的包裝產(chǎn)品線可再生原材料平均使用率已達(dá)到75%左右。

截至目前，利樂擁有5000多項技術(shù)專利。創(chuàng)新給這家企業(yè)帶來了客戶和規(guī)模，在創(chuàng)始之初，利樂不過是為液態(tài)奶提供包裝的企業(yè)之一，而今天，它是世界上能夠提供綜合加工設(shè)備、包裝和分銷生產(chǎn)線，以及為液態(tài)食品生產(chǎn)廠提供設(shè)計方案的國際性公司。但更重要的是，他們推動了整條產(chǎn)業(yè)鏈的變革。

1979年，利樂進入中國市場。利樂在中國的最大客戶是伊利，伊利最初只是一家小型乳品廠，主要服務(wù)于呼和浩特周邊地區(qū)。該公司一直希望將質(zhì)優(yōu)價廉的本地乳品送往全國，特別是乳品發(fā)展迅速的華南地區(qū)，但是苦于沒有一家適合長途運輸?shù)闹袊b供應(yīng)商。在利樂的幫助下，伊利從呼和浩特運出并保存完好的奶產(chǎn)品在華南地區(qū)迅速打開局面。

一位業(yè)內(nèi)人士透露，在早期，利樂會幫助乳品企業(yè)提供設(shè)備，引進新技術(shù)，甚至在企業(yè)的廣告和營銷上給予指導(dǎo)。利樂直接帶動了常溫奶的盛行。中國乳制品工業(yè)協(xié)會會長宋昆岡在接受媒體采訪時表示，利樂無菌包裝的引入，可被視為中國乳業(yè)20年發(fā)展歷程的重要分水嶺?！袄麡匪M的無菌灌裝技術(shù)將乳品消費從乳粉轉(zhuǎn)變?yōu)橐后w乳，使我國乳品工業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐加快，同時緩解了我國奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方優(yōu)質(zhì)奶源能供應(yīng)到液體乳消費量集中的南方地區(qū)?！彼f。

目前利樂的客戶包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、匯源等國內(nèi)幾大乳業(yè)及果汁飲料行業(yè)巨頭，并在全國建立了數(shù)百條生產(chǎn)線，只要這些生產(chǎn)線能保持穩(wěn)定的生產(chǎn)，利樂就能源源不斷地向它們提供利樂包裝紙。

早在2008年，中國已成為利樂在全球最大的單一國家市場。而目前利樂中國70%的生意都在乳品行業(yè)。

可控

對于部分傳統(tǒng)企業(yè)而言，它們在安逸的生存環(huán)境中失去了創(chuàng)新的動力，當(dāng)然，還有另外一部分企業(yè)，它們過高估計了創(chuàng)新所帶來的商業(yè)效應(yīng)，最終被創(chuàng)新所累。比如當(dāng)年的摩托羅拉和盛大。

摩托羅拉曾經(jīng)有一個天才般的計劃：用77顆環(huán)繞地球的低軌衛(wèi)星構(gòu)成一個覆蓋全球的衛(wèi)星通信網(wǎng)，名為銥星計劃。銥星計劃在1987年被提出，當(dāng)時蜂窩電話全球普及率還不到10%。該計劃經(jīng)歷了12年、耗資50多億美元，它使得摩托羅拉公司成為衛(wèi)星通信概念的發(fā)明者和承建者，并引發(fā)了一場通信方式的深刻革命。

然而，在正式開通運行16個月之后，適逢電信業(yè)泡沫的破滅，投資人相繼撤資，這場華麗的科技夢被無情的市場擊了個粉碎。在銥星的計劃里，一年之內(nèi)要擁有50萬用戶，這是公司不虧錢的最低用戶數(shù)。公司計劃是僅中國用戶就達(dá)10萬，但事實上1000個都沒有。

隨后半年多的時間，銥星累計債務(wù)達(dá)44億美元，占投資總額的80%。2000年3月，銥星公司正式破產(chǎn)，在納斯達(dá)克上被摘牌。

事實上，銥星失敗，不是因為財務(wù)原因。最主要的是，在技術(shù)先行的戰(zhàn)略中，公司的其他部門卻沒有及時跟上。在計劃開始的第一周摩托羅馬就接到了超過100萬的咨詢電話，但銥星沒有足夠多的人員來處理電話，很快就門庭冷落下來。生產(chǎn)部門也沒做好準(zhǔn)備，摩托羅拉每天只能生產(chǎn)1000部衛(wèi)星電話，另一家供應(yīng)商日本京瓷公司，由于技術(shù)問題壓根就沒生產(chǎn)過。

交貨遲緩使銥星公司損失了不少用戶。有個英國用戶1998年就訂了貨，等了足足快一年才收到。而這時，銥星已經(jīng)快破產(chǎn)了。

銥星計劃的隕落并沒有給摩托羅拉帶來財務(wù)上的壓力。然而這一事件對摩托羅拉的打擊卻是致命的，它損耗了摩托羅拉的自信與驕傲，帶來了自此以后的摩托羅拉的固守與過分的沉穩(wěn)。

另外一個反面案例是盛大。2008年，盛大的網(wǎng)游業(yè)務(wù)達(dá)到頂點，管理層希望擴展到其他領(lǐng)域，由此創(chuàng)立了盛大創(chuàng)新院。他們招募了超過400人，設(shè)立了幾十個項目，覆蓋近40個專業(yè)領(lǐng)域，在當(dāng)時就開始專注于云計算、無線互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實以及人工智能等領(lǐng)域的研發(fā)。但盛大的問題在于，他們的創(chuàng)新過分迷戀于工具或者所謂的前沿技術(shù)，而忘記了要從用戶的需求出發(fā)，要專注于問題本身。盛大研究院耗費了幾億元人民幣，其中最有名的大概是模仿Kindle的盛大錦書，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的果殼電子。其他目前還存活的產(chǎn)品屈指可數(shù)。

有評論認(rèn)為，盛大創(chuàng)新院基本是一次失敗的實踐，經(jīng)過這樣的折騰，盛大元氣大傷，錯過了市場時機，競爭對手紛紛趕上。盛大從市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位逐漸下滑，直至今天完全拋售主營業(yè)務(wù)。

無序的創(chuàng)新對于一家成熟企業(yè)來說不啻于一場災(zāi)難。利樂包裝解決方案部門的創(chuàng)新與設(shè)計經(jīng)理介紹說，利樂用嚴(yán)格的流程來控制創(chuàng)新。他們會通過三個標(biāo)準(zhǔn)來衡量創(chuàng)新的可行性，一是商業(yè)收益，二是對環(huán)境的影響，三是技術(shù)可行性。此外，他們還要考慮，這些項目當(dāng)中，哪些是長期項目，哪些是短期項目。然后按照重要次序排序，并把排序的結(jié)果作為一個參考，提交給“管理委員會”。

“管理委員會”是由公司內(nèi)主管不同領(lǐng)域的副總裁所組成，包括法律部門、稅務(wù)部門、市場營銷部、銷售部和研發(fā)部等。這些項目的打分情況會給他們作為參照，如果某個項目管理委員會有資源，可能很快推廣出去。有時候雖然某個項目得分不高，但是管理委員會覺得這個項目很重要，未來應(yīng)該做，就進行集體決策。

管理委員會往往會這樣考慮問題：所有創(chuàng)新的出發(fā)點都是為了解決既有問題，但是解決既有問題后會不會增加風(fēng)險、成本，消費者是否能接受等所有因素。所以，在利樂，一個創(chuàng)新從研發(fā)到大規(guī)模推廣，中間要經(jīng)歷繁瑣的過程，比如從交付到找到試點客戶，還需要衡量供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈、客戶反應(yīng)、市場反應(yīng)等等，才能向全球客戶開放。

利樂衡量創(chuàng)新有兩個關(guān)鍵因素，一是用戶。蘋果和微信這樣的公司總試圖站在上帝視角，來告訴用戶什么是好的和對的，他們理解用戶，但他們更重要的使命是引導(dǎo)用戶。而對于利樂則相反，他們一切的出發(fā)點都是用戶，分析用戶，滿足他們的需求。

二是成本?！拔覀儫o法接受因為解決芝麻大的問題而帶來西瓜大的成本 。” 利樂中國的一名經(jīng)理對《財經(jīng)》記者說，“利樂的創(chuàng)新是可持續(xù)理念下的創(chuàng)新，目的是保證每個創(chuàng)意的落實都能收獲良好的經(jīng)濟、環(huán)境、社會效益?！?/p>

比如在甘蔗變塑料的創(chuàng)新中?！袄碚撋线€有其他的生物質(zhì)也可以用于生產(chǎn)綠色塑料，但以甘蔗為原料的乙醇生產(chǎn)技術(shù)在巴西十分成熟，并已有規(guī)?；纳虡I(yè)生產(chǎn)，能夠保證充足、穩(wěn)定的供給，因此利樂選擇了這種技術(shù)?！崩麡啡颦h(huán)?？偙O(jiān)馬里奧？阿伯魯稱。同時，巴西政府長期以來一直在支持甘蔗乙醇的生產(chǎn)。

在谷歌公司有一種“全公司電子郵件清單”，員工可以在電子郵件中提出自己關(guān)于產(chǎn)品新特性或開發(fā)新產(chǎn)品的想法，每一項提議都可以從0（表示“危險或有害”）到5表示“好主意，就這么干！”）進行打分。這個評分系統(tǒng)有趣就有趣在它認(rèn)清了一件事：創(chuàng)新不能被默認(rèn)為天然就是積極有益的，有些創(chuàng)新可能是“危險或有害的”。

什么是“好”的創(chuàng)意呢？美國惠頓學(xué)院（Wheaton College）教授艾倫？雅各布的答案是：新的、有力的、花費金錢和資源最少的。除此之外，保證創(chuàng)新最好的辦法是——用創(chuàng)新以外的標(biāo)準(zhǔn)來衡量創(chuàng)新。