皮克斯如何激發(fā)團隊創(chuàng)造力

喬納·萊勒

今天最棒的研究成果都來源于團隊。但是，我們應(yīng)該怎樣開展合作呢？群體創(chuàng)新的理想策略又是什么呢

通過分析“科學(xué)生產(chǎn)”的發(fā)展趨勢，凱洛格商學(xué)院（KGSM）的管理學(xué)教授本 · 瓊斯（Ben Jones）得出這樣的結(jié)論：今天最棒的研究成果都來源于團隊。原因很簡單：今天我們要解決的最重要問題都需要很多人的專業(yè)知識，這些人背景不同，他們在不同的專業(yè)領(lǐng)域間搭建了橋梁。我們要么一起合作，要么因單打獨斗而面臨失敗的命運。但是，我們應(yīng)該怎樣開展合作呢？群體創(chuàng)新的理想策略又是什么呢？西北大學(xué)社會學(xué)家布萊恩 · 烏齊（Brian Uzzi）認為，創(chuàng)造性團隊存在一個最佳結(jié)構(gòu)，而傳奇公司皮克斯熒屏背后的故事對此做出了驗證，并為我們揭開了那些持續(xù)創(chuàng)新企業(yè)的奧秘所在。

創(chuàng)造性團隊的最佳結(jié)構(gòu)

根據(jù)神經(jīng)學(xué)家的研究，人類的思維天生就具有創(chuàng)造性，內(nèi)置于其“操作系統(tǒng)”中，并與其最重要的程序代碼有著天然的聯(lián)系。大腦隨時隨地都在自動建立新聯(lián)想，大腦神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)不斷地把某個 X 跟某個看似不可能的 Y 關(guān)聯(lián)在一起。但僅有一個神經(jīng)元網(wǎng)絡(luò)可能還不夠。有時，某個創(chuàng)造性難題的難度太大，人們不得不把他們的想象連接在一起。只有我們彼此合作時，答案才會浮現(xiàn)出來。

一個群體并不僅僅是每個個體的集合，相反，這是每個個體超越自己的機會。也就是說，相對于群體中的單個人來說，群體能創(chuàng)造出更有價值的東西。當群體的構(gòu)成人員合適且以正確的方式展開合作時，魔法就會顯現(xiàn)。而越來越多的事實也告訴我們，群體創(chuàng)造力的重要性正在凸顯。由于我們生活在一個難題迭出的世界，很多極具挑戰(zhàn)性的難題都絕非某個人僅憑一己之力就能解決的。因此，只有跟他人合作，我們才能找到問題的答案。

西北大學(xué)社會學(xué)家布萊恩 · 烏齊（Brian Uzzi）一直致力于研究我們怎樣與他人合作才能激發(fā)創(chuàng)造力的問題。他的方法是研究獲得商業(yè)成功的百老匯歌劇。烏齊花了5 年時間分析成千上萬部歌劇，是因為他將這種藝術(shù)形式看作是一種群體創(chuàng)新的模式。

烏齊詳細地列出需要一起合作的各類藝術(shù)家，他想弄明白的是：這些團隊成員間的關(guān)系，對最終的演出結(jié)果究竟有怎樣的影響？烏齊對1877～1990 年間的所有歌劇都進行了研究，分析了2258 部歌劇作品的每一個創(chuàng)作團隊。為了得到所有合作者的名單，烏齊常常要到劇院的地下室去翻找落滿灰塵的舊海報。他畫出了成千上萬個藝術(shù)家之間的復(fù)雜關(guān)系圖。

烏齊的第一個發(fā)現(xiàn)是：為百老匯工作的這些人是相互交織的社會網(wǎng)絡(luò)中的一個組成部分。他找出了一種衡量每部歌劇中這些連接關(guān)系的緊密程度的方法，這個衡量值被稱作Q。如果一部歌劇是由以前合作過幾次的藝術(shù)家所組成的老團隊創(chuàng)作的，那么，這部歌劇的Q 值就非常高。相反，如果一部歌劇由不怎么熟悉的人所組成的團隊創(chuàng)作，這部歌劇的Q 值就比較低。通過這種定量分析，烏齊計算出了Q 值大小與歌劇成功的相關(guān)程度。

數(shù)據(jù)顯示，Q 值很低（小于1.7）時，音樂劇失敗的可能性非常大。由于合作的藝術(shù)家彼此并不熟悉，他們在共事和交流思想時會遇到很多困難。烏齊說：“這也沒什么奇怪的。畢竟，把一群以前從未打過交道的人剛聚集在一起就指望他們干得很漂亮，這多少都有些不太現(xiàn)實。建立良好的合作關(guān)系是需要時日的?！钡牵绻鸔 值太高（大于3.2），效果也不好。如果合作的藝術(shù)家彼此之間太過熟悉，他們的思維方式就會趨于一致，這會妨礙歌劇的創(chuàng)新。

那么，創(chuàng)作出最成功歌劇的究竟是哪類團隊呢？烏齊的數(shù)據(jù)明確地告訴我們，最成功的百老匯歌劇均由社交親密程度“適中”的團隊打造。與低Q 值（<1.4）團隊或高Q 值（>3.2）團隊相比，理想Q值（2.6）團隊所創(chuàng)作的歌劇獲得商業(yè)成功的可能性要高出2.5 倍。因此，烏齊認為，創(chuàng)造性團隊存在一個最佳結(jié)構(gòu)。

皮克斯的組織流程

皮克斯是一個前所未有的商業(yè)奇跡。自1995年成立以來，皮克斯已經(jīng)制作了11 部動畫電影，且每部電影在商業(yè)上都很成功，平均每部電影的全球票房超過5.5 億美元。人們對皮克斯的傳奇故事驚嘆不已，皮克斯的成功之處在于其獨特的創(chuàng)造性流程。

在成為動畫公司之前，皮克斯是一家計算機制造商。這家公司的雛形要追溯到20 世紀80 年代，時任董事長的喬治 · 盧卡斯（George Lucas）在盧卡斯電影公司內(nèi)建立了計算機部。那時，喬治 · 盧卡斯剛剛在《星球大戰(zhàn)》和《帝國反擊戰(zhàn)》兩部電影上狠賺了一把。他特別想做的事，就是探索能否用這些新設(shè)備制作電影特效。

1980年，盧卡斯聘來兩位專門從事數(shù)字影像制作的計算機高人艾德 · 卡姆爾（Ed Catmull）和阿爾維 · 雷 · 史密斯（Alvy Ray Smith）。即便用當時運行速度很慢的計算機，他們也制作出了極為震撼的效果。但卡姆爾和史密斯并不滿足于僅僅制作數(shù)字短片，他們想制作出自己的動畫長片，就是那種完全依靠計算機制作的電影。

但很遺憾，盧卡斯并無意讓他的科學(xué)家們變成制片人。因此，卡姆爾和史密斯只好私下里鼓搗他們的動畫項目。盡管他們的動畫短片《安德烈和威利的冒險》在技術(shù)上取得完勝，但喬治 · 盧卡斯已經(jīng)不想繼續(xù)把錢花在這些極客和他們價格不菲的大型計算機上了。

這時，史蒂夫 · 喬布斯登場了。喬布斯正在為被蘋果公司解雇而心懷不滿，他覺得盧卡斯電影公司的計算機部是個不錯的投資機會。但是，喬布斯對動畫片并不感興趣，吸引他的是一臺能制作復(fù)雜視覺效果、價值13.5 億美元的皮克斯圖像計算機（卡姆爾和史密斯以他們的動畫片為營銷手段來炫耀這一設(shè)備的威力）。1986 年，喬布斯用1000 萬美元買下了盧卡斯電影公司的計算機部，新公司以其唯一的物品命名：皮克斯。

從商業(yè)角度來看，這些昂貴的計算機是不成功的。喬布斯不得不以個人名義為皮克斯貸款，但皮克斯每年都要虧損數(shù)百萬美元。與此同時，卡姆爾和史密斯也不得不想方設(shè)法賺錢，因為只有這樣才能保持住這個充滿創(chuàng)造力的團隊。兩位科學(xué)家很快就想出了一個辦法：制作商業(yè)廣告。

雖然制作動畫電影的技術(shù)準備還不充分——這種計算機的運行速度還是太慢，但對于15 秒的電視廣告，皮克斯的這臺計算機卻綽綽有余。很快，動畫片廣告的生意接踵而來：李施德林、Lifesavers 糖果公司、大眾汽車和Trident口香糖，等等。盡管這并不是他們心儀的工作，但的確能掙到錢。

就在此時，一種獨一無二的創(chuàng)意文化正在皮克斯的內(nèi)部隱隱顯現(xiàn)。這種文化的特點是：思想的自由流動，以及計算機專家和動畫設(shè)計師之間持續(xù)不斷的互動。皮克斯的動畫總監(jiān)鮑比 · 波德斯塔（Bobby Podesta）說：“剛開始時，我們也弄不清楚自己在做什么，就好像是在黑暗中摸索。這就意味著我們要不斷征詢計算機專家的意見：你能實現(xiàn)這個嗎？那個呢？如果他們說‘實現(xiàn)不了，我們就會向他們施壓。正是通過這種不斷地交流，我們共同來判斷什么是更可行的。”

為了幫助銷售玩具硬件，皮克斯繼續(xù)制作動畫短片，《錫鐵小兵》（Tin Toy）獲得了巨大的商業(yè)成功，這也是第一部獲得奧斯卡獎的計算機動畫影片。迪士尼決定與皮克斯合作制作動畫故事片，刻畫玩具和主人之間的情感關(guān)系，這部電影的名字就叫《玩具總動員》。當時，迪士尼要求皮克斯為《玩具總動員》單獨成立一個制作公司，這也是好萊塢的通行做法。

皮克斯反對這樣做，他們向所有好萊塢人申明：他們將按自己的方式做事。皮克斯反對成立獨立制作公司的理由是，它不希望員工之間的互動受到任何妨礙。皮克斯知道，創(chuàng)造力來自于其重視合作的文化，也就是讓不同背景的人才一起工作的能力。工作室聘用才華橫溢的動畫設(shè)計師和善于發(fā)明創(chuàng)造的計算機專家，本意就是想讓這些新員工之間以及與經(jīng)驗豐富的老員工之間彼此互動起來。知識需要融合。

毫無疑問，培育這種合作的唯一方法，獲得烏齊所說的適當?shù)腝 值，就是讓每個人都工作在同一座樓里，而不是建立這樣或那樣的獨立體。卡姆爾說：“在當代，好萊塢的做法是按項目組建團隊，一旦任務(wù)完成，團隊就解散。我們覺得這種方法不好。因為總的來說，只有優(yōu)秀的團隊才能制作出好的影片。而好萊塢的主流觀點是，電影的好壞完全取決于點子，相對于優(yōu)秀的創(chuàng)作者來說，好點子更為稀缺，也更有價值。這就是為什么跟風(fēng)影片如此之多的原因：大家都在玩同一個概念。不過，從根本上來說，這是不明智的。普通團隊很有可能搞砸一個好點子，但是，如果給優(yōu)秀團隊一個普通的點子并讓他們通力合作，他們會自己找到成功之路的?！?/p>

設(shè)置一個“第三空間”

皮克斯動畫工作室位于奧克蘭市北原來的德爾蒙（DelMonte）罐頭廠所在地。這個工作室最開始計劃建造三個獨立的大樓，計算機專家、動畫設(shè)計師和管理人員分別在不同的大樓內(nèi)辦公。盡管這種布局在成本上看很核算，但史蒂夫 · 喬布斯卻否決了這項計劃。

很快，喬布斯就對工作室做了一個全新的規(guī)劃。替代三棟獨立大樓的設(shè)計方案的是一個巨大的開放式辦公室，這個辦公室是個一體的大開間，中庭高大無比?？窢栒f：“這種設(shè)計的潛臺詞是說：一定要把最重要的功能設(shè)在辦公室的核心地帶。那么，什么是我們最重要的功能呢？那就是員工之間的互動。這就是為什么喬布斯在那里設(shè)計了一個寬敞空間的原因。他想建立一個開放區(qū)域，為人們能夠經(jīng)常聚在一起聊天創(chuàng)造條件?！?/p>

但喬布斯知道，只是簡單地建造一個高大無比的中庭是不夠的，他還要鼓勵人們到那里去。于是，喬布斯從信箱動手，將其移到那里。然后，他把會議室也挪到了辦公區(qū)的中央，又把自助餐廳、咖啡間和禮品店也都搬到了那里。這還不夠，喬布斯最后決定將衛(wèi)生間也設(shè)在中庭。這樣做的結(jié)果如何呢？當人們不期而遇時，當他們進行眼神交流時，確實產(chǎn)生了意想不到的效果。在皮克斯，不單單中庭在發(fā)揮作用，整個公司里互動的氛圍都非常好。在《玩具總動員3》就要殺青的緊張日子里，我拜訪過這家工作室，當時幾乎所有的公共區(qū)域都成了人們交流、討論的地方。正像喬布斯所預(yù)測的那樣，許多交談都發(fā)生在衛(wèi)生間里。

社會學(xué)家雷 · 奧登伯格（Ray Oldenburg）將這種聚集點稱為“第三空間”。按照他的定義，所有既不是家（第一空間）也不是辦公室（第二空間）的任何互動環(huán)境都屬于第三空間。古往今來各種新思想的產(chǎn)生，公共區(qū)域都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

發(fā)生在第三空間的這些互動看起來都是偶然發(fā)生，且針對性也不是很強，也可能會導(dǎo)致生產(chǎn)率的下降，但皮克斯卻非?？粗厮鼈?。最勇于創(chuàng)新的團隊都是既有熟人也有初次的合作者。盡管皮克斯大多是熟人團隊一起工作，但這家公司的文化確實鼓勵員工與完全沒有關(guān)系的其他項目組同事聊天。

麻省理工學(xué)院進行組織研究的湯姆 · 艾倫（Tom ?Allen）教授的研究顯示，工作最出色的員工，也就是那些擁有最有價值的新思想的人，都會與周圍同事頻繁地進行互動。根據(jù)艾倫的研究，辦公室交談的作用太大了，僅增加交談次數(shù)，就能使創(chuàng)意猛增。也就是說，只要與更多的人交談，人們就能想出更多的好主意。這就告訴我們，公司里最重要的地方不是會議室，也不是實驗室或圖書館，而是放咖啡機的地方。皮克斯公司努力將這種交談的作用發(fā)揮到極致。

用“建設(shè)性批評”取代“頭腦風(fēng)暴”

在皮克斯工作室，每一天都是這樣開始的：幾十個動畫設(shè)計師和計算機專家集中在一個小放映室里，放映室里擺放著舒適的絨面沙發(fā)。他們吃著餅干，喝著有機咖啡。然后，整個團隊開始分析昨天制作的那幾秒鐘影片，對每一幀畫面評頭論足。一場熱鬧的辯論就此展開，當會議結(jié)束時，差不多也就到了吃中飯的時間。

這種討論會起源于早期的盧卡斯電影公司的“生產(chǎn)會議”（production meeting），這種會議獨具意義，因為任何一個人都能從別人的錯誤中學(xué)到很多東西。而且，這種評論會議會把責(zé)任分攤到整個小組，這樣，整個團隊都擔負著揪出差錯的責(zé)任。

卡姆爾說：“這是我從豐田公司學(xué)到的。在豐田汽車生產(chǎn)廠，每個人都有義務(wù)挑毛病。即便是生產(chǎn)線上的普通工人，只要他發(fā)現(xiàn)了問題，就可以拉動紅繩。不僅承擔此項工作的人要這樣做，其他人也有義務(wù)這樣做，這是一個‘群體過程（group process ）。因此，豐田公司里存在著大量的持續(xù)改善。裝配線上的人會不斷提出大量微小的修改建議，而這些微小修改累積的結(jié)果，就是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的誕生。我想讓大家明白這一點：如果在生產(chǎn)過程中放過一個錯誤，如果不對能夠進行修改的地方進行修改，那么，這就是我們的集體過失。我們都失職了，都未能拉動紅繩?！?/p>

20 世紀40 年代末，廣告公司BBDO 創(chuàng)始人之一亞歷克斯 · 奧斯本（Alex ?Osborn）提出了一個新名詞：頭腦風(fēng)暴，他認為這是激發(fā)群體創(chuàng)造力的最好辦法。他的結(jié)論是：成功的頭腦風(fēng)暴能讓群體的創(chuàng)造性成果翻倍，其中最重要的原則就是“不批評”。按照奧斯本的說法，擔心負反饋，擔心他們的新想法會被群體嘲笑，那么，頭腦風(fēng)暴就會失敗。

一直以來，頭腦風(fēng)暴都是最廣受歡迎的激發(fā)創(chuàng)造力的方法。但心理學(xué)家的研究顯示，頭腦風(fēng)暴與預(yù)期相差甚遠。華盛頓大學(xué)心理學(xué)家凱斯？索耶（Keith ?Sawyer）總結(jié)道：“幾十年來的研究都一致地表明，頭腦風(fēng)暴小組所想出的主意遠少于數(shù)量相同的另外一些人：他們先是獨立思考，然后再把想出的主意進行匯總?！?換句話說，頭腦風(fēng)暴并沒有激發(fā)出小組成員的潛能。相反，這種方法會抑制潛能，削弱群體中每個人的創(chuàng)造力。

頭腦風(fēng)暴的糟糕表現(xiàn)讓我們重新意識到了批評和爭論的重要性，這恰恰是皮克斯晨會的訴求。喬布斯在蘋果公司也采用了類似的方法，用蘋果公司首席設(shè)計師喬納森 · 艾夫斯（Jonathan Ives）的話來說，小組會議“火藥味十足”。

最大程度發(fā)揮群體創(chuàng)造力的唯一方法，就是倡導(dǎo)對錯誤進行開誠布公的討論，這樣才能實現(xiàn)“整體大于個體總和”的目標。容忍差錯多多少少能降低成本，當你覺得你所在的小組會及時把你的差錯改正過來，你就不會把心思放在“精益求精”上。于是，討論也會更加坦率。只有對任何可能出錯的地方都展開討論，我們才能把事情做好。

強調(diào)“加分”，別讓“批評”失控

不過，皮克斯公司努力確保不讓批評失去控制，防止任何錯誤導(dǎo)致員工士氣低落。這就是為什么皮克斯團隊負責(zé)人尤其強調(diào)“加分”（plussing）的原因。所謂“加分”，就是避免使用尖刻或?qū)徟惺降恼Z言讓人們完善想法的一種技巧?！凹臃帧钡哪康暮芎唵危涸谂u某一想法時，批評意見中必須包含加分因素，也就是針對這一想法的缺點建設(shè)性地提出一個新觀點。

波德斯塔說：“由于我們在這些小組晨會上花費了太多時間，因此，讓會議保持友好氣氛確實很必要。如果我們只是相互指責(zé)，會議氛圍就會很壓抑。因此，一旦展開批評，就要努力在批評中加入點不一樣的東西，通常是能讓工作立刻得到推進的新觀點。這樣，我們的關(guān)注點就不是錯誤本身而是如何改正錯誤?！?/p>

一旦“加分”這種行為奏效，它就會在促成創(chuàng)造性突破上發(fā)揮難以想象的作用。批評就如同一次意外發(fā)現(xiàn)，參加會議的每個人都有可能想出一個“加分”點，即能夠推進電影項目的新觀點。波德斯塔承認，他那些好點子多數(shù)都是在會議之后想出來的，因為他會在會議結(jié)束后繼續(xù)思考晨會上的討論。皮克斯公司各小組在晨會中的批評性爭論多少都會帶來一些之前未曾想到的新東西。創(chuàng)新思想就是這樣從不留情面的分歧中涌現(xiàn)出來。但也不應(yīng)過分美化皮克斯這一方法中不可避免的爭斗性。即便“加分”也不能避免偶爾的激烈爭吵，很多員工都對這種緊張的時刻抱怨不已。

皮克斯公司里的每一個人都懂得，前進的道路上總會遇到很多次失敗。在漫長的日日夜夜里，唯一不缺的恐怕就是：令人不愉快的交談、迷失方向后的意外驚喜，還有深夜的爭論。從未有人說過，制作一部好電影是一件輕而易舉的事。昂克里奇說：“如果你有一種毫不費力的感覺，那說明你的工作有問題。我們知道，搞砸事情是工作中必不可少的組成部分。我們的目標很簡單：那就是要盡快碰到麻煩，失敗得越早越好。然后，我們‘一起走上正路?！?/p>

創(chuàng)造力就像魔術(shù)，魔術(shù)來自于你的頭腦中，但大腦不是它唯一的源頭。現(xiàn)在我們已經(jīng)知道，創(chuàng)造力在人們聚集在一起時也能涌現(xiàn)出來。當與他人合作時，應(yīng)該找出最佳的Q值，就像百老匯和皮克斯一樣。頭腦風(fēng)暴可能讓人感覺很舒服，但是建設(shè)性地批評卻能收到更好的效果。每家企業(yè)都要學(xué)習(xí)皮克斯對廁所的設(shè)計，一個迫使員工彼此互動的空間，就像他們生活在一個擁擠的城市里一樣。盡管筆者在文中提供了各種激發(fā)組織創(chuàng)造力的策略，但我們也必須承認，創(chuàng)造過程從來不是輕輕松松的。（本文摘編自《想象——創(chuàng)造力的藝術(shù)與科學(xué)》，喬納 · 萊勒（Jonah Lehrer）著，浙江人民出版社，2014）