上門服務(wù)的生死法則

經(jīng)緯

時(shí)下市場中的上門服務(wù)分為兩類：第一類是原生態(tài)的上門服務(wù)，例如保潔、保姆、月嫂、維修、快遞……它從傳統(tǒng)行業(yè)形態(tài)開始就是需要上門去做的服務(wù)。第二類是新生代的上門服務(wù)，例如美容、美甲、按摩、洗車、洗狗……它可能原來是需要到店的，因?yàn)镺2O的改造，把到店的交通成本完全由服務(wù)者去承擔(dān)了。

原生態(tài)上門服務(wù)

我們可以毫不猶豫的回答，O2O就是可以革掉傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)的命的，我們需要考慮的只是怎么革命最有效。主要也就三個(gè)法寶，都是提升運(yùn)營效率的：

法寶一：重構(gòu)服務(wù)體系

舉個(gè)例子，有一家月嫂O2O，叫有福媽媽。北京有一半的生孩子的家庭請(qǐng)過月嫂，平均一個(gè)家庭要見14個(gè)月嫂，才能做出消費(fèi)決策。而有福媽媽，他們的數(shù)據(jù)是家庭只需要見1.7個(gè)月嫂就能做出消費(fèi)決策，而且服務(wù)的好評(píng)率在96%。就是因?yàn)橹貥?gòu)服務(wù)體系。

傳統(tǒng)中介是會(huì)把當(dāng)前能找到的盡量多的月嫂給你送上門，讓你挑選面試。1個(gè)小時(shí)內(nèi)讓用戶對(duì)3—5個(gè)陌生人做判斷是很難的，所以用戶會(huì)貨比三家。但是如果你用你的專業(yè)能力先幫助用戶篩選掉專業(yè)技能不合格的，再通過互聯(lián)網(wǎng)，把服務(wù)員信息前置，價(jià)格完全透明，并積累了大量服務(wù)點(diǎn)評(píng)，讓用戶獲取到足夠大量的信息去做判斷，80%的判斷已經(jīng)提前做出了，最后只需要再見下面確認(rèn)一下，簽單當(dāng)然就容易了。僅僅面試簽單的一個(gè)環(huán)節(jié)，就提升了8倍多的效率，再加上因此帶來的換單率的降低，從傳統(tǒng)行業(yè)的30%降到4%，又是8倍的效率提升。那為什么傳統(tǒng)月嫂公司不能也把服務(wù)員資料放上網(wǎng)呢？因?yàn)樗麄兙褪且揽啃畔⒉煌该?，依靠銷售的個(gè)人能力把一個(gè)7800的月嫂賣到12800元來賺錢的，服務(wù)體系完全不一樣。

法寶二：重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)

現(xiàn)在正在紅海鏖戰(zhàn)的58到家，e家潔，阿姨幫就是這個(gè)模式。優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)品好管理，便于規(guī)模化擴(kuò)張。缺點(diǎn)是用戶一定會(huì)比價(jià)，所以創(chuàng)業(yè)公司需要燒錢把競爭對(duì)手燒死，才能有市場定價(jià)權(quán)，才能考慮賺錢的事情，這樣，就是血線長短的競爭而不是服務(wù)價(jià)值的競爭了，會(huì)很血腥很殘暴。

法寶三：提升用戶體驗(yàn)

繼續(xù)拿家政服務(wù)舉例：小時(shí)工是否就是家政的終極形態(tài)呢？是否已經(jīng)滿足了用戶的需求呢？用戶的多樣化的需求，需要用戶自己來歸納，拆解，對(duì)應(yīng)到平臺(tái)提供的服務(wù)上去下單購買。但是許多細(xì)小的需求是沒有辦法再單獨(dú)買賣的，這才是困擾我們的家庭的瑣事，比如清理下冰箱過期食品，把陽臺(tái)曬的5件衣服疊好放進(jìn)衣柜。

這時(shí)候就看到了小馬管家的服務(wù)：輕管家。他們把從需求切入變?yōu)閺挠脩羟腥?，提升服?wù)質(zhì)量和增加服務(wù)維度。你只需要確認(rèn)你需要一個(gè)干凈舒適的家，剩下交給輕管家去做。這是一個(gè)架構(gòu)在流行按需服務(wù)（雜貨、洗衣以及送貨等）之上的服務(wù)層，由公司派遣一位值得信賴的輕管家拜訪用戶，直接替你去判斷是該掃地，給花澆水，還是清洗爐灶了。你再也不用做任何家務(wù)了，就能擁有這個(gè)干凈舒適的家，只需要不到1000塊錢，就徹底改變生活品質(zhì)。

用戶在這個(gè)時(shí)候，不會(huì)去計(jì)算一小時(shí)是25還是30塊，而且服務(wù)不是被切割成標(biāo)準(zhǔn)模塊的，所以也無法比價(jià)。用戶會(huì)為省心買單，會(huì)為品質(zhì)+便捷付更多費(fèi)用。參考小時(shí)工O2O平均每個(gè)家庭的月付費(fèi)金額是110—150元，所以對(duì)于大家來說，不斷的去提升用戶體驗(yàn)永遠(yuǎn)是一個(gè)新的機(jī)會(huì)。

新生代上門服務(wù)

新生代上門服務(wù)的創(chuàng)業(yè)者都非常偉大，他們不是基于原來的形態(tài)做優(yōu)化重構(gòu)，而是做全新的增量市場。但是存在幾個(gè)問題！

（1）增量市場是否存在？如果存在，行業(yè)的終極形態(tài)下上門服務(wù)會(huì)取代到店服務(wù)么？如果可以，那恭喜你挑了一條非常好的路。如果不可以，你就要考慮怎么和到店服務(wù)共享這個(gè)市場。如果最后分析下來，到店還是整個(gè)市場的90%，你非常努力的只做到了10%，還不如不做。

（2）長期來看財(cái)務(wù)模型是否合理？是否可以支撐商業(yè)模式？現(xiàn)在有很多聲音在說資本變冷的時(shí)候，就是考驗(yàn)內(nèi)功的時(shí)候，就要看你財(cái)務(wù)模型跑不跑得通，能不能在不補(bǔ)貼不用VC錢的情況下打平，理想做到多少單可以打平。很多VC看衰O2O了，原因是什么？很多沖出來的創(chuàng)業(yè)者做的商業(yè)模式根本就支撐不了長期的發(fā)展，有些甚至自己都做了大半年了，都沒有認(rèn)真計(jì)算過成本結(jié)構(gòu)。

目前市場而言，對(duì)于上門服務(wù)費(fèi)在一百塊錢以下的，是無法賺到錢的，特別是對(duì)一線城市來說，雖然一線城市人口密度大，但是城市的面積也大，所以交通成本不可能不考慮。一百塊錢以下的服務(wù)，你是不是有很好的方式來解決交通成本？如果是依靠售賣服務(wù)員檔期的模式，那在交通上浪費(fèi)掉的時(shí)間由誰來買單？

在傳統(tǒng)行業(yè)已經(jīng)有服務(wù)定價(jià)的前提下，新生代上門服務(wù)的體驗(yàn)多少都有打折，所以在價(jià)格上也必須低于行業(yè)定價(jià)，這樣的限制下，長期來看是否還有利潤空間？