競爭品牌之間要挨得多近才好

How Close Should A Brand Get To Its Competition？

博客主人：Mark Di Somma

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距離在品牌定位中是一個很有趣的概念。應(yīng)該讓自己的品牌和競爭品牌區(qū)隔多遠(yuǎn)？要保持多遠(yuǎn)的距離，取決于品牌策略，以及你拉近距離的品牌市場立足點(diǎn)。

按照常規(guī)理論，每個品牌都應(yīng)該盡可能突出自己和對手品牌之間的差異性。但從很多案例看，這種做法顯得不切實際。第一，對于一個初創(chuàng)企業(yè)而言，某一個品類中的所有品牌都必須遵循一定的品類標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。第二，隨著產(chǎn)品之間變得越來越雷同，品牌產(chǎn)品間的特色和功能型都趨向一致，不存在太顯著的區(qū)別。因此，要想基于自身產(chǎn)品的優(yōu)越性，讓自己拉開和競爭對手之間的距離，這種機(jī)會沒有以前那么大。

因此，現(xiàn)在品牌間的距離更多取決于消費(fèi)者感知。品牌之間相似度有多大，消費(fèi)者怎么看待這些相似處？

最近，全球高端功能性運(yùn)動品牌安德瑪（Under Armour）宣布，他們將自己的鞋履業(yè)務(wù)部從巴爾的摩移到波特蘭去。這讓他們和耐克靠得很近，距離耐克總部不到16公里。波特蘭已經(jīng)成為了鞋類創(chuàng)新中樞，很多知名品牌都擠在那。不僅如此，安德瑪還將聯(lián)手了一些運(yùn)動領(lǐng)軍人物，為他們制定跑步追蹤創(chuàng)新方案，這也是耐克一直以來切入的一個重點(diǎn)領(lǐng)域。

距離：戰(zhàn)略

從某種程度講，這種國際遷移的做法似乎有點(diǎn)冒險。但是，安德瑪這一做法卻為它帶來了很大回報。這一遷移，讓它能夠正面迎戰(zhàn)它最強(qiáng)大的對手耐克，挑戰(zhàn)耐克的領(lǐng)導(dǎo)和防守位置。同時，為它增強(qiáng)了品牌吸引力，更好接近了人才資源，也加證了世界名鞋品牌的地位，讓該品牌的核心業(yè)務(wù)更進(jìn)一級。而且，該品牌也通過這一舉動向全世界發(fā)出了一個明確的信號，一個典型的挑戰(zhàn)信號，即：安德瑪是一個世界級玩家，一個具有全球力量的創(chuàng)新制造商。這個遷移戰(zhàn)略讓該品牌備受眾人關(guān)注。

挑戰(zhàn)者會一直在想辦法讓競爭對手和自己互動起來。作為居下風(fēng)的品牌，如果能夠讓市場地位更高的品牌加入到自己挑起的活動中，那么會更有利——或者至少讓競爭對手的表現(xiàn)有點(diǎn)失衡。而對于市場領(lǐng)導(dǎo)者而言，一般會采取相反的做法，和次級品牌的距離參數(shù)保持得越大越好。他們需要一個只屬于自己的獨(dú)有空間，空間越大，他們就能更好地為自己品牌搭臺，把品牌展示得越好。因此，他們不停在積極抵御和防守。一般來說，營銷領(lǐng)導(dǎo)人會利用規(guī)模、價格、創(chuàng)新以及一些好的營銷方法，更好定位自己，守住市場先鋒和可信權(quán)威者的位置。他們傾向于將自己定位為市場的主導(dǎo)者，不可匹敵。

同樣的，市場第二名品牌也會想方設(shè)法，在自己和市場領(lǐng)先競爭對手之間找到相似和差距，尤其當(dāng)他們希望能夠成為該對手的替代品牌。其他人會采用一些不同的定位方式，譬如價值模仿者——通過這種方式讓自己和市場主要品牌玩家具有相似的價值點(diǎn)），或者是細(xì)分玩家定位——讓自己針對特定某個細(xì)分市場群體，或是全國性冠軍——將自己定位為充分理解當(dāng)?shù)厥袌龅钠髽I(yè)。最終，一個受特定群體歡迎的品牌通常會將自己的定位和市場其他人區(qū)分開。不管品牌戰(zhàn)略家承認(rèn)與否，除了那些偶像膜拜的品牌，所有品牌的定位，都是和市場主導(dǎo)品牌所采取的定位相關(guān)。實質(zhì)上，他們?yōu)檫@個市場的區(qū)間確立了一個參考坐標(biāo)。

全球品牌生態(tài)系統(tǒng)的崛起

不同的品牌定位很有趣，但是近年來全球品牌有個新趨勢，開始重視通過建設(shè)一體化的品牌生態(tài)系統(tǒng)展示自己的市場存在。實質(zhì)上，這些超級企業(yè)希望能夠改變現(xiàn)有的市場競爭格局，將之前基于產(chǎn)品的格局轉(zhuǎn)變?yōu)閭?cè)重于更廣的層面，讓同一個品牌旗下的各個產(chǎn)品之間能夠以一種最好的方式相促相長。

這種方法對于市場領(lǐng)先品牌而言非常有效。他們可以通過自身供給的差異化定位，讓自己和其他人形成明顯的區(qū)隔，同時也能打造自身的品牌一體化。他們也可以為客戶設(shè)立挑戰(zhàn)，讓消費(fèi)者知道自己這么做是為了提供更多的回報，將客戶和品牌之間聯(lián)系得更緊密。這種舉動加強(qiáng)了市場領(lǐng)軍企業(yè)和消費(fèi)者之間的距離感，同時也邀請觀眾參與到這樣的活動中。我將之稱為“品牌聚合（collect the set）”。譬如如果你要購買耐克產(chǎn)品，企業(yè)會為你提供很多各式各樣的耐克產(chǎn)品選擇，背后有各種品牌質(zhì)量、名譽(yù)保證，同時還有一整個耐克使用者聯(lián)盟，都會和你建立起關(guān)系。

同時，其他大品牌玩家會追著市場主要玩家的感覺走，但是可能會把自己定位為某個差異化領(lǐng)域的專業(yè)好手。譬如戶外品牌巴塔哥尼亞（Patagonia），該品牌希望能讓人感覺到這是一家市場領(lǐng)先品牌，但他們把自己的差異性放在另一個領(lǐng)域，譬如“尋找道德高地”。又譬如，有一些大的品牌玩家會跟從市場主導(dǎo)玩家確立的品牌感知，但是在某個方面稍微制造差異化。譬如樂斯菲斯（ North Face）將自己定位為一種更勵志，需要更多挑戰(zhàn)的品牌。不管是哪種方式都可以很有效，只要根據(jù)各自的品牌習(xí)性，選擇和自己品牌特色相關(guān)的策略，讓改策略和自身的品牌哲學(xué)保持一致。而如果你是一個國內(nèi)玩家，面對的是全球企業(yè)巨頭，那么更有效的定位應(yīng)該是：“最本土化?！薄?/p>

對于市場上一個較小的品牌玩家，這種品牌生態(tài)系統(tǒng)的崛起將會給你帶來新挑戰(zhàn)。一方面，較小的市場玩家希望能夠打造一種品牌形象，讓消費(fèi)者覺得自己的品牌是一種合理的選擇。另一方面，較小玩家要注意自己供給的產(chǎn)品和服務(wù)，必須和市場上同類產(chǎn)品和服務(wù)能夠融合和共存，保證自己不會被孤立以致于缺乏大眾認(rèn)同感。采用越激進(jìn)的辦法去跟進(jìn)主流品牌，如果方法恰當(dāng)，那么品牌的收獲越大。但是如果市場評定他們?yōu)椤盎ゲ幌嗳荨?，那么他們的品牌立場就會開始動搖。

你的品牌定位如何？

因此品牌定位既要有競爭性又要有可比性。如果你在思考如何準(zhǔn)確定位，這意味著，你要思考以下這些問題：

“和市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌相比，我的品牌處于什么地位？（我的品牌和市場領(lǐng)導(dǎo)品牌之間是怎樣的關(guān)系？）”你希望讓自己的品牌和市場最佳品牌的相似度有多高？如果要保證品牌可信度你必須在哪些方面加以模仿？你希望自己品牌有什么發(fā)光點(diǎn)？

“我們憑什么占據(jù)現(xiàn)有的市場地位？”是什么支撐你現(xiàn)有的品牌地位？對于消費(fèi)者而言有什么證據(jù)能夠證明你的品牌言行保持一致，他們?yōu)槭裁磳δ愀信d趣？

“其他人的動向如何？”現(xiàn)在所處的市場品牌定位動態(tài)如何？是不是所有人都朝著一個相同的方向在發(fā)力？如果是，你為什么也要隨波逐流？如果不是，你怎樣才能避免跟隨主流，要做到這點(diǎn)是否很有挑戰(zhàn)，為什么？