企業(yè)“走出去”如何落地生根

姚瑋潔

在2015年博鰲亞洲論壇上唯一以“走出去”為主題的分論壇《出口企業(yè)：轉移還是轉型》中，屬地化成為討論最熱烈的話題。

格力集團董事長董明珠以自己在巴西建廠的故事舉例：“你在那兒怎么能活下去，那個國家法律法規(guī)、人文文化、習慣等等太多！首先你要讓當?shù)厝私邮苣愕奈幕?，我覺得這個很重要?！?/p>

北京大學校務委員會副主任、匯豐商學院院長海聞的說法是：“走出去不光要考慮自己的利益，還要考慮人家的利益，否則只想著拿資源，不想能給人家?guī)硎裁?，不考慮文化法律的問題，將來矛盾就會越來越大?！?/p>

與可以利用外國渠道商、經銷商、代理商解決的貿易事務不同，這一輪以基礎設施建設為先行，“一帶一路”、“互聯(lián)互通”為框架的新開放，會遭遇更為艱難的屬地化挑戰(zhàn)。

一個遠在千萬里外的基建工地，往往是一個復雜的系統(tǒng)工程：涉及不同主權國家和利益主體，面臨自然環(huán)境、安全威脅、邊貿互補性與均衡問題、地緣政治風險等挑戰(zhàn)。

眾多要素，被中鐵國際集團董事長甘百先總結為：“海外經營，‘紅旗到底能扛多久，關鍵在于屬地化經營的深入與否。”他對《瞭望東方周刊》說。

經歷了30多年以“引進來”為主的國際化之后，“走出去”的中國人終于開始面對一場真正融入世界的嘗試。

學會適應，懂得生存

中國路橋工程有限責任公司（以下簡稱“中國路橋”）承建的蒙內鐵路——從肯尼亞首都內羅畢到重要城市蒙巴薩，是目前中資企業(yè)在海外實施的最大單體基建項目。

這是肯尼亞100年來新建的第一條鐵路，盡管如此重要，但在這個“動物王國”，任何有可能危及野生動物自由活動的項目，都會在議會受到嚴苛質詢。

蒙內鐵路有140公里穿越野生動物園。中國路橋在規(guī)劃路線時就決定，這些路段全部采取高架橋建設，盡管會為此增加成本。

“我們專門制作了動物穿行橋下的動畫片，給當?shù)孛癖姴シ?，解釋我們的設計是如何兼顧環(huán)境保護的，使他們相信我們可以做到保護環(huán)境、愛護動物。”中國路橋總經理盧山告訴《瞭望東方周刊》，這是能夠獲得該項目的重要原因之一，“事先規(guī)劃遠遠好過事后補救”。

蒙內鐵路的規(guī)劃、談判前后用了5年。為了證實項目的可行性，議長曾帶領18個議員來中國考察，對中國路橋鐵路項目的建設規(guī)模、質量、設計標準等進行充分了解。

盧山說，中國企業(yè)在整個項目的設計、技術方案、質量保障體系和建設預算、工期安排以及生態(tài)、環(huán)保、人文關懷、經濟發(fā)展、當?shù)鼐蜆I(yè)、技術提升、人力資源培育等方面，都做了非常完整的規(guī)劃，這是贏得大項目的原因所在。

企業(yè)還需要關注當?shù)氐臉藴?。一個積極的例子是2012年由中鐵國際建設、合同總額約合人民幣18億元的馬來西亞MRT項目。

該項目工程設計伊始，中鐵國際就找到了國內隧道工程設計領域最為知名的一家設計院。其負責人認為，憑著自己的經驗和技術，拿出一流的設計圖紙不成問題?？汕昂笮薷氖畮状?，圖紙仍被業(yè)主丟進了垃圾桶。

原因在于，馬來西亞深受歐美文化影響，建筑市場采用英標、歐標、美標混合管理體系，無法直接移植國內的工程管理模式。

設計團隊從零開始學習國外標準，終于通過了業(yè)主的考核。

“挫折在所難免，關鍵是學會適應、懂得生存。”中鐵國際集團副總經理、馬來西亞項目負責人蔡澤民對《瞭望東方周刊》說。

屬地化涵蓋范圍廣泛，這就要求在進入一國市場之前，事先有詳細的國別調查報告。

中國路橋副總經理劉弘告訴本刊記者，中國路橋目前制作的報告，必須包括當?shù)氐亩愂罩贫?、用工制度、移民政策、進出口政策、對技術人員進出的限制，同時還要準確把握匯率的變化情況、項目所在國別及區(qū)域近幾年的經濟發(fā)展狀況，以及當?shù)氐拿褡屣L格、習慣、習俗等等。

“征地問題一直是制約項目順利開展的最大障礙。由于很多國家的土地私有化，每個項目都不可避免地面臨征地拆遷問題。除此之外，還要注意建筑取材及運輸問題、當?shù)厝肆Y源及技術力量水平等等?！彼f。

必須跨越文化差異

不可否認，中國的大型對外承包工程企業(yè)正在重塑世界。

比如再造絲綢之路，還有在太平洋兩岸打造互聯(lián)互通的亞太新格局。在非洲，中國人建造的公共設施往往成為一個國家的地標。

但是，“中資企業(yè)在海外經營中的一個大問題，就是和當?shù)匚幕粔蛉诤??！敝械睾Ｍ饧瘓F有限公司（以下稱“中地海外”）戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)黃世毅駐扎非洲多年，對此深有體會。

中地海外是中國最早實行股權混合所有制并最早實施國際化戰(zhàn)略的國有控股企業(yè)之一。1983年一批中國人輾轉到達大西洋東岸尼日利亞，執(zhí)行援助尼日利亞的打井供水工程。原地礦部為方便執(zhí)行后續(xù)援外項目，在此基礎上成立了中國地質工程尼日利亞公司，這就是今天中地海外的雛形。

黃世毅認為，能否對所在國員工進行有效的跨文化管理，是中國企業(yè)做好海外屬地化經營的關鍵?！皬拇蟓h(huán)境來講，目前非洲大多數(shù)國家經濟不夠發(fā)達，對外開放程度較低，當?shù)仄胀癖妼Πㄖ袊趦鹊氖澜缙渌洕w的發(fā)展情況，跨國公司經營理念等，還沒有全面、足夠的了解。”

“此外，由于歷史、地理、宗教、政治等因素，中非雙方人員在思維與行為方式上存在較大差異?！彼偨Y，各種因素所導致的勞資糾紛，已成為中資企業(yè)屬地化經營所面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

“勞資糾紛其實是包括中資企業(yè)在內的全球性跨國公司都需面臨與解決的課題，文化差異給中資公司的跨文化管理帶來很大的挑戰(zhàn)。”黃世毅說。

解決辦法是：非洲工會對當?shù)貑T工具有很強的凝聚力與說服力，就重點用工問題提前與工會組織溝通、達成共識，可充分發(fā)揮工會的過渡銜接作用。

“此外，中地海外已經形成中方管理層與當?shù)貑T工的定期溝通交流機制，管理人員積極了解員工的工作狀態(tài)、日常需求，對合理的訴求會主動解決，加強對當?shù)貑T工的人文關懷。

截至2013年末，中國境外企業(yè)員工總數(shù)196.7萬人，其中直接雇用外方員工96.7萬人，占49.2%。但與中國“走出去”的歷史布局相比，人數(shù)仍然不多。

中地海外目前海外項目總計約有2.5萬名員工，其中2.2萬人為當?shù)毓蛦T。黃世毅表示：“目前在用工屬地化方面，我們與西方成熟的跨國公司相比還有一定的差距?！?/p>

一家一直在尼日利亞與中地海外競爭的德國公司，在當?shù)毓ぷ鞯牡聡鴨T工只有5～10人。他們對當?shù)毓蛦T已有成熟的培養(yǎng)體系，比如將高級員工送到德國培訓。

“目前，中地海外正在建立全球干部儲備體系，積極培養(yǎng)各駐在國高端人才?！秉S世毅說。

為了穩(wěn)固勞資關系，德國企業(yè)甚至還會參與制定工會規(guī)則。中地海外則一直期望在中非員工之間形成共同的價值觀和企業(yè)文化。

社會責任讓誰受益

與中地海外不同，中國路橋是一家老國企，很多代表國家友誼的大項目都出自這家公司之手。

盧山告訴《瞭望東方周刊》：“我們在早期還是交過學費的。那時大部分項目都是世界銀行、亞洲銀行、非洲銀行給的扶貧項目，處于產業(yè)鏈最低端，利潤微薄。你只是一個承包商，沒有設計的話語權，更談不上營運?！?/p>

那時的一個“慣例”是：無論出什么問題，外國監(jiān)理都會覺得是中方沒達到要求。

盧山認為，現(xiàn)在新一代的工程師，無論是語言、技術都已成熟。具備了與監(jiān)理、業(yè)主交流、爭論、捍衛(wèi)權利的能力。

積極履行社會責任，在他看來，是中國路橋在屬地化過程中最重要的工作。比如在2010年吉爾吉斯斯坦暴亂中贊助款項購買醫(yī)療設備，2011年捐助剛果（布）政府用于全民接種疫苗，以及在巴基斯坦主動承擔疏通河道、修建水渠、參與水電站建設、修建板球場等。

“你能想象嗎？汶川地震時，尼日利亞人排著隊給我們捐款。對人好是互相的。”黃世毅說，“在非洲呆久了，你知道當?shù)亍⒈緦谜裁葱枨笞钇惹?，本著對中國資源的了解，我們會整合一些資源來滿足解決他們的需求?！?/p>

在他看來，工程承包企業(yè)是中國“走出去”平臺的搭建者。

有一個例子是關于尼日利亞農業(yè)發(fā)展的。時任尼日利亞總統(tǒng)奧巴桑喬想發(fā)展農業(yè)，但苦于沒有門路。

“這原本和中地海外沒什么關系，但我們還是多方牽線找到了國內的袁隆平農業(yè)高科技股份有限公司，出資70%，一起幫尼日利亞發(fā)展農業(yè)。尼日利亞給了我們2000公頃土地，培育水稻、玉米、高粱、花生?！秉S世毅說。

目前，這家農業(yè)公司已擁有尼日利亞全國水稻原種供應量的60%。而世界銀行也在采購這家公司的種子，賣給西非國家扶貧，蓋茨基金會也準備投資以支持良種的培養(yǎng)。

現(xiàn)任尼日利亞總統(tǒng)喬納森依然和中地海外保持了良好關系。他曾公開表示中地海外有兩點讓他印象深刻：“第一，與尼日利亞合作了32年，風雨同舟。第二，誰都不愿去碰農業(yè)，你們愿意去做。我很感動?！?/p>

“我們的企業(yè)精神是長期扎根海外，在一個國家就要做好一個國家，不能打一槍換一個地方。”黃世毅說。

事實上，雖然企業(yè)社會責任在屬地化中具有重要影響，但是選擇目標有很大不同。如果只注重經營與當?shù)卣賳T的關系，一旦政黨更替，很可能努力落空。改善民生的大型基礎項目，通常能贏得更廣泛的肯定。

第三方的角色

“企業(yè)在海外經營，難免遇到稅務風險、政策風險和法律風險等。解決問題的方式，一般是與其他中資企業(yè)互相取經，但這留下了很多隱患?！敝械睾Ｍ饧瘓F副總裁袁鋒鈞告訴本刊記者。

在處理法律、稅務、勞資糾紛問題時，中地海外一方面盡力了解當?shù)氐亩悇?、法律體系;另一方面借助當?shù)氐穆蓭熜泻蜁嫀熓聞账鶐椭I劃。

然而，由于對外承包工程企業(yè)本身利潤微薄，許多企業(yè)并不愿意在這方面投入。

這被總結為管理層缺乏跨國界的法律思維。

有一個例子：一家國內上市公司轉讓在境外與東道國政府共同設立的電信公司，由于投資結構過于簡單，出手時遇到了諸多問題。

項目轉讓必須得到東道國電信部批準，費時費力，大大延緩了交易時間;該東道國對投資的資本溢價征收20%的資本利得稅，這一轉讓項目的稅額高達4000萬美元;由于轉讓主體是國內上市公司，涉及復雜的披露問題。

如果籌建項目時設立一層或者二層離岸公司，直接轉讓中間的離岸公司，就可節(jié)省資本利得稅。

如果合作方是外國政府，中資企業(yè)還容易忽略簽署“國家合同”的特殊性，而東道國政府所作的承諾可能因為違反本國憲法而不能兌現(xiàn)。

為規(guī)避一系列風險和競爭，除了第三方專業(yè)機構，中資企業(yè)應在必要時以各種方式與其他企業(yè)聯(lián)營。

“這樣可以使企業(yè)間資質互通，優(yōu)勢互補，增強綜合競爭能力;也有利于減少我國承包工程企業(yè)在國際市場上互相壓價的惡性競爭，提高中標率，降低經營風險和交易成本?！北R山說。