如何實現(xiàn)跨文化人才管理

□文/汪玉喜

目前，越來越多的中國企業(yè)走出國門，將全球拓展作為實現(xiàn)其發(fā)展目標的重要手段。然而，無論其全球拓展的方向如何，這些企業(yè)在人才的開發(fā)、培養(yǎng)和管理方面都面臨同樣的挑戰(zhàn)。

人才是實施業(yè)務戰(zhàn)略、企業(yè)創(chuàng)新和客戶服務的主體，企業(yè)必須改善其人才管理能力、人力資源政策與領導力培養(yǎng)方式，使之統(tǒng)一連貫。吸引并留住技術工人、穩(wěn)定新市場中的勞動力、提高生產力、構建培養(yǎng)可靠且稱職的領導隊伍、建立既統(tǒng)一又兼顧地方差異的企業(yè)文化，這些活動與能力都是企業(yè)成功的關鍵。

但在現(xiàn)實中，文化差異所帶來的挑戰(zhàn)異常巨大。比如，各國勞動法似乎存在無法協(xié)調的差異：一國普遍接受的員工管理方式和政策在另一國不一定適用?？偛繜o論是圣保羅、紐約、倫敦，還是北京，在這些地區(qū)行之有效的領導風格或許在大洋彼岸并不利于業(yè)務的開展。

中國市場正越來越成熟和國際化，無論是跨國公司進來，還是本土公司出去，都要涉及國際化人才的管理問題。而對于擁有國際化愿景的中國企業(yè)而言，招聘和留住人才的挑戰(zhàn)比以往任何時候都更加嚴峻。語言和文化的障礙往往促使中國企業(yè)傾向于雇用中國本土人才并在企業(yè)內部晉升員工。在管理錯綜復雜的全球化組織時，中國企業(yè)通常不具備人才多樣性，不能進行必要的授權，這些將拖慢企業(yè)全球化的進程。

多元文化的挑戰(zhàn)

跨文化人才管理始終是海外運營企業(yè)面臨的關鍵問題。缺乏懂外語、了解當地風俗文化和市場需求、精通國際法規(guī)準則和管理的國際化人才，是中國企業(yè)在當前全球化過程中感受甚深的問題。中國企業(yè)對于國際化人才不足的問題歷來重視不夠。

我們的研究表明，中國企業(yè)在海外市場面臨最大的文化障礙是“難以建立一致的價值觀”。中國企業(yè)普遍無法很好建立海外本地員工與中國管理者之間的緊密關系，這是因為對于海外本地員工，大部分中國企業(yè)沒有建立起全球統(tǒng)一的、平等的、包容的職業(yè)發(fā)展模型。這既限制了為海外有能之士提供清晰的職業(yè)上升通道，也很難挽留住當地優(yōu)秀人才，或激發(fā)其價值創(chuàng)造能力。

另外，中國企業(yè)在海外運營時，缺乏對當地法律和文化的了解與包容，沒有真正融入當地社會。

缺乏對當地法律風險的充分認知會造成運營成本高、經營效益不佳、風險隱患大。而缺乏對當地文化的包容則讓中國企業(yè)難以贏得尊重和信任。一方面海外本地員工缺乏與總部的溝通渠道，另一方面外派的中國人員對當地員工缺乏足夠的信任，很少會對當地員工進行職業(yè)晉升輔導。久而久之，當地員工會感到雖然大家都在同一家公司工作，但實際上還是中國人與當地人兩個不同的群體，彼此心存戒備，這樣不僅會造成當地人才的大量流失，還會導致海外公司無法獲取當地的運營便利條件。

中國企業(yè)所面臨的問題，也是許多亞洲跨國企業(yè)所面臨的通病。以企業(yè)全球化時間較長的日本為例，我們看到日本的外派員工與本地員工在工作風格和職業(yè)道德方面差異巨大，語言問題、對當地文化的尊重問題也沒能很好地解決。日本企業(yè)非常忠于自己的“經營之道”，傾向于將國內模式復制到國外，而且不喜歡在海外市場招募有經驗的管理人員，高管人員和普通員工都呈現(xiàn)出同質化的特點。這些跨文化的管理問題若處理不好，就會成為限制企業(yè)全球化長遠發(fā)展的重要因素。

打破隔閡 融合文化

成功的全球化企業(yè)深知，僅靠本國員工難以推動海外業(yè)務的增長。因此，企業(yè)需要加大投入，通過各種舉措來吸引、培養(yǎng)本土和國際化人才，同時還要采取國際化人才管理方法，將本土人才與全球實踐有機地結合起來。

同樣是日本企業(yè)，武田藥品有限公司的高管卻來自于五湖四海，有美國人、德國人，還有南非人。作為日本最大、歷史最悠久的制藥商，該公司的業(yè)務遍及全球70多個國家，分支機構的管理層基本已實現(xiàn)本地化。武田藥業(yè)的擴張過程并不盲目，該公司雇傭了大量非日籍員工，以及具備國際經驗的管理人士。此外，武田藥品決定將英語作為全公司的工作語言。公司領導者正逐步轉變企業(yè)文化，強調多元化及“無國界”團隊。

成功的全球化企業(yè)之所以能夠脫穎而出，歸根結底取決于三項人才因素：它們善于在海外市場上吸引并留住人才；它們努力在管理團隊中建立全球思維模式；它們更擅長進行跨文化管理。國際化人才是企業(yè)在全球化道路中取得成功的關鍵，而這同樣可以在三星、塔塔汽車等公司中看到。

以三星為例，為了提高企業(yè)敏捷性、實現(xiàn)全球業(yè)務加速增長，這家韓國電子消費品巨頭開發(fā)出了一套業(yè)務系統(tǒng)，把全球最佳管理實踐融入其本身的商業(yè)系統(tǒng)當中。特別是在招聘方面，它的著眼點不再放在內部人力資源系統(tǒng)上，而是放眼韓國以外的人才資源，公司各個管理層的招聘皆是如此。這些外國員工首先在韓國工作兩年，隨后開始管理海外業(yè)務(通常是在自己的國家)。如同武田藥品在日本所做的那樣，三星聘請了外籍人士出任關鍵職位。

印度塔塔汽車收購了大宇商用汽車公司的卡車業(yè)務后，便立即投入巨大精力，整合兩家公司的企業(yè)文化。塔塔汽車的管理者清楚，要想最終獲得成功，他們必須贏得大宇員工的心。因此，印方管理人員開始積極與韓國員工進行接觸。他們保留了大宇的管理團隊。在收購完成后的最初幾個月，他們一直在觀察和學習，當然，這也是雙向的。印方團隊一些成員開始學習韓語，而一些韓方人員也開始學習英語。印方團隊逐漸理解了韓國員工的感受和工作方式，韓方人員也了解并尊重塔塔集團的經營理念。

這些領頭羊企業(yè)深知解決文化差異問題的必要性。因此，這些企業(yè)往往向海外業(yè)務團隊下放更多自主權。在全球化進程中，公司的管理層必須允許在其業(yè)務拓展領域進行更多的本地化決策。企業(yè)必須創(chuàng)建鼓勵本土創(chuàng)新的流程和思維方式，這對某些需要特別了解用戶品味和喜好的行業(yè)而言，尤為重要。

同樣重要的是，企業(yè)不僅需要從開展傳統(tǒng)業(yè)務的公司、還要從擁有巨大市場潛力的領域，培養(yǎng)和選拔管理人員。企業(yè)需要改革流程和管理結構，使新興市場的管理者擁有更大的決策權。這種人才戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)在全球擴張中戰(zhàn)果累累，而且也更有信心在未來的國際化道路上續(xù)寫輝煌。

圖1 成功的全球化企業(yè)應具備三項人才因素

培養(yǎng)國際視野

為了在全球范圍內取得成功，許多企業(yè)正努力實現(xiàn)領導層結構的多樣化。例如，可口可樂公司總裁兼首席運營官穆泰康的高管層就分別來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、澳大利亞和美國。為了實現(xiàn)多樣化的管理，可口可樂公司不僅派拉美人到亞洲市場擔任最高管理職位，還派歐洲人到北美地區(qū)擔任高級職位，并讓非洲人擔任公司在澳大利亞的某些重要職位。

董事會的構成同樣需多元化。例如，萬事達卡公司的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時和中國的高級主管組成。菲利普莫里斯國際管理公司的董事會成員不僅包括美國人和歐洲人，還包括墨西哥人和中國人。領導結構的多元性體現(xiàn)了公司全球化的特點和市場目標。

領導力的培養(yǎng)同樣發(fā)揮了重要作用。下一任領導層應了解其他國家的文化，并接受全球管理方面的訓練。要成為一家全球化的企業(yè)，其領導層必須具備國際化思維，從全球視野出發(fā)管理企業(yè)。

我們看到，近年來，中國企業(yè)對于增強領導團隊的國際化視野非常重視，并且已經開始采取行動，許多企業(yè)還通過領導力評估、全球工作團隊、文化敏感性培訓、輪崗等多種方式來促進領導團隊的國際化視野。

當然，與其他國家相比，中國的企業(yè)還有很大的提升空間。比如，韓國企業(yè)在全球化領導力培養(yǎng)、文化敏感性培訓和促進全球人才聯(lián)系等方面表現(xiàn)的比較突出。韓國三星電子1998年就設立了領導能力開發(fā)中心，負責領導力的開發(fā)和研究。它專門設置了“下一代領導”的教育課程，旨在培養(yǎng)出能夠引導三星未來發(fā)展的下一代領導人。該課程長達8周，包括全球性的力量強化課程、職能專家的教育課程和領導能力教育課程等多項內容。

全球化的思維需要領導者超越本國的界限，從全球政治、經濟、科技發(fā)展的動態(tài)來構建企業(yè)的未來發(fā)展，并用全球一體化的思維構建企業(yè)的運作模式、核心價值觀和企業(yè)文化。

在許多情況下，為獲得這類全球化的經驗和體驗，企業(yè)會長期向海外公司派遣工作人員。就拿中國企業(yè)來說，現(xiàn)在國內的工作和生活條件都比較好，家庭也需要穩(wěn)定，因此要動員管理人員到海外去長期工作實屬不易，特別是去條件不好的地區(qū)。

企業(yè)還可采取其他有效的創(chuàng)新方式。如殼牌公司利用相對短期的派遣方式，滿足不同地區(qū)對人才的需求。同時注重培養(yǎng)員工掌握重要的技能和思維方式。該公司曾經選派過11名至少具有五年人力資源管理經驗的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭、巴西、土耳其、卡塔爾和哈薩克斯坦等地短期工作。

這一方式的成功，有幾大原因。例如，越來越多的人愿意接受短期派遣任務；這類工作安排更容易獲得工作簽證；本地員工相對不會擔心來自外派人員的競爭。令人意外的是，外派人員回國后非常樂意分享他們的非凡體驗。因此，短期外派激發(fā)了員工的工作熱情和活力，這些是無法通過其他方式實現(xiàn)的。

兼顧全球化與本地化

企業(yè)全球化的道路往往比較相似。在市場拓展過程中，企業(yè)的組織結構將從占主導地位的全球總部轉變成不同地方的經營體系，但營銷、批發(fā)、生產等核心職能則復制總部的運作方式。

但是，這種強調地區(qū)或國家特色的結構往往會造成組織松散和重復經營。各地業(yè)務部門建立不同的薪酬、獎勵及員工培養(yǎng)機制，這種人力資源管理流程最后反而不利于企業(yè)全球戰(zhàn)略的開展。因此，在當前全球化的過程中，多數跨國公司的高層正在改變其管理結構，一方面結合全球統(tǒng)一的政策帶來的各種好處，另一方面考慮本地化的因素。換句話說，這些企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略兼具全球化和本地化的特點。

當價值受到統(tǒng)一、標準運作方式的推動時(例如，人力資源管理或進行掌握基本技能的勞動力培訓)，企業(yè)需要全球化的政策、服務及技術平臺。但是，當價值由某些需求和特殊市場的變化推動時(人才招聘、激勵、獎勵)，企業(yè)則需要強調本地化發(fā)展。

最終目標在于打造迅速發(fā)展的人力資源能力，甚至要超過其企業(yè)的發(fā)展速度，才能在合適的地方招募合格人才，把握世界各地的市場機遇，促進企業(yè)發(fā)展。

同時，真正全球化的企業(yè)應尊重本地文化和商業(yè)規(guī)則。中國企業(yè)需要意識到，全球化與本地化是密切相聯(lián)系的，沒有很好的本地化，就不可能有成功的全球化。只有尊重和按照當地的商業(yè)規(guī)則行事，才能更加順利地融入當地社會，為企業(yè)真正地扎根本地打下堅實的基礎。另外，企業(yè)在本地商業(yè)運營的同時還應承擔應有的社會責任，為當地的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻，獲取當地有關部門的尊重和信任，才能助力長遠目標的實現(xiàn)。

技術與信息系統(tǒng)在構建超級全球化的組織結構中同樣起著重要作用。我們所交流過的董事會高管——無論來自新興市場還是發(fā)達市場——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統(tǒng)，以突破地域局限，實現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)一。這需要建立人力資源共享服務中心，通過改革人力資源流程，建立既統(tǒng)一又能結合本地實際的系統(tǒng)。

例如，殼牌集團實施了“Shell People”(殼牌人)人力資源IT系統(tǒng)，該系統(tǒng)有助于統(tǒng)一的全球平臺的建立，加強管理層制定對于人才相關的核心戰(zhàn)略。而對于工資處理與福利管理等非核心任務，則實行共享服務或外包方式，這樣可幫助企業(yè)實現(xiàn)提高效率和生產力的目標。通過流程簡化與系統(tǒng)強化，人力資源部門可發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用，減少在日常事物上所耗費的時間和精力。

如何制定海外發(fā)展戰(zhàn)略

既然制定海外發(fā)展戰(zhàn)略并不僅僅意味著向海外派遣銷售團隊，那么企業(yè)究竟應該怎樣做？

首先，企業(yè)需要制定符合業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略需要的人力資本與人力資源戰(zhàn)略。企業(yè)高層必須充分意識到：企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源因素不是等待先遣隊在新市場立足后所采取的簡單后續(xù)措施，而自始自終都應基于全球化視野的管理模式。

企業(yè)還應在有助于提高效率的全球結構以及為目標客戶提供可靠的、本土化的創(chuàng)新與服務之間求得有效平衡。另外，人力資源系統(tǒng)和智能技術將在高度簡化的全球化業(yè)務中發(fā)揮其舉足輕重的作用。

企業(yè)要在當地建立良好信譽，在很大程度上取決于是否具備合格人才。在這些領域的敏捷應變是全球化企業(yè)取得成功的關鍵。

對于剛剛走上全球化道路的中國企業(yè)來說，管理海外員工還需進一步改變人力資源的政策和制度。如中國企業(yè)需要建立全球一體化的用人、選拔人才的制度，為不同國籍的貢獻者提供透明的、平等的職業(yè)發(fā)展通道；建立在當地市場中具有吸引力的薪酬和福利政策；提供與全球價值鏈布局、業(yè)務轉型和包容文化目標一致的培訓；嚴格實施績效導向的人員獎懲制度。

如何將人才、領導力、文化與組織結構等內容發(fā)展成統(tǒng)一的人力資本全球戰(zhàn)略的確是一項艱巨的任務，培養(yǎng)具有國際視野的管理層，避免文化沖突，有效利用本地化方式，就能對來自不同背景和文化的員工進行有效管理，成就其全球偉業(yè)。