馬士基航運(yùn)盈利何以一騎絕塵

曹戎

去 年馬士基航運(yùn)盈利23.41億美元，四季度更是盈利6.55億美元，是有記錄以來(lái)最好的四季度表現(xiàn)，這個(gè)盈利水平是2013年四季度盈利的翻番。盡管環(huán)比三季度稍有下降，但相比傳統(tǒng)旺季只有如此小的降幅，更彰顯這個(gè)有史以來(lái)最好的四季度利潤(rùn)的含金量。去年三季度馬士基航運(yùn)盈利6.85億美元，是2010年中以來(lái)的最好季度盈利。自2012年一季度虧損5.99億美元以來(lái)，馬士基航運(yùn)已連續(xù)11個(gè)季度保持盈利（見(jiàn)圖）。

去年，馬士基航運(yùn)息稅前利潤(rùn)率高達(dá)8.6%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也好于其自定的5%的目標(biāo)，而行業(yè)平均利潤(rùn)水平估計(jì)僅在3.5%左右。其投資資本回報(bào)率從一年前的7.4%升至11.6%。

馬士基集團(tuán)首席執(zhí)行官安仕年表示，去年集團(tuán)的利潤(rùn)水平達(dá)到歷史最高，盡管市場(chǎng)充滿挑戰(zhàn)，但集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)都取得較好發(fā)展。憑借具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)發(fā)展能力和良好的資產(chǎn)狀況，馬士基集團(tuán)在動(dòng)蕩的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境中抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)發(fā)展。

緣何強(qiáng)勁盈利

果斷處置過(guò)剩運(yùn)力

安仕年將馬士基航運(yùn)高盈利的結(jié)果歸功于兩年前所采取的措施，認(rèn)為除了節(jié)約成本外，最大手筆是在2012年果斷決定處置剩余運(yùn)力，以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度面對(duì)自身規(guī)模的成長(zhǎng)，不在運(yùn)力投資上比市場(chǎng)增長(zhǎng)更快。這種對(duì)規(guī)模增長(zhǎng)的保守態(tài)度正逐漸兌現(xiàn)為實(shí)際的利潤(rùn)。

2013年，馬士基航運(yùn)處置了如下運(yùn)力：13艘財(cái)務(wù)租賃船于2013 年四季度被終止合同;5艘船（2萬(wàn)TEU）2013年四季度被退還給船東; 9艘船（3.6萬(wàn)TEU）去年一季度內(nèi)歸還船東;9艘船（4.7萬(wàn)TEU）2013年年底被閑置。

造船戰(zhàn)略符合市場(chǎng)需求增速

根據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，馬士基航運(yùn)首席執(zhí)行官施索仁表示，為趕上今后市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì)，馬士基航運(yùn)計(jì)劃將于今年進(jìn)行船舶新造項(xiàng)目，從而在2017—2019年接收共42.5萬(wàn)TEU運(yùn)力，第一階段新造系列最有可能是11艘3E級(jí)船。根據(jù)計(jì)劃，相關(guān)船舶將部署到亞洲—北歐航線。據(jù)估計(jì)，馬士基航運(yùn)將在亞洲造船企業(yè)建造的11艘1.8萬(wàn)TEU型船總值約18億美元。此外，馬士基航運(yùn)還將訂造總值相當(dāng)于5.5億美元的10艘冰級(jí)Wide-beam型支線箱船，以符合國(guó)際海事組織的硫氧化物排放控制區(qū)規(guī)范。馬士基航運(yùn)的新造船計(jì)劃符合其干支線協(xié)同配合發(fā)展的需求，以及與地中海航運(yùn)組成2M后對(duì)于市場(chǎng)掌控能力進(jìn)一步加強(qiáng)的預(yù)期，這將是這家全球最大班輪公司自2011年訂造3E級(jí)集裝箱船后再一次訂造新船。馬士基航運(yùn)指出，新造船計(jì)劃并不龐大，集團(tuán)的戰(zhàn)略只是為了符合市場(chǎng)的增長(zhǎng)率。

事實(shí)上，馬士基航運(yùn)已經(jīng)有了一個(gè)適度的開(kāi)始。近期，馬士基航運(yùn)與塞斯潘簽訂4艘1萬(wàn)TEU型船的中期租賃協(xié)議。安仕年表示，馬士基航運(yùn)不會(huì)在直接購(gòu)入新船或者通過(guò)第三方購(gòu)入上有“宗教式”的堅(jiān)持。截至去年12月，馬士基航運(yùn)船隊(duì)規(guī)模為291萬(wàn)TEU。其中，自有250艘;租賃358艘。

持續(xù)降低成本

馬士基航運(yùn)去年三季度燃油成本為13億美元，同比下降3.2%，主要通過(guò)降低油耗來(lái)實(shí)現(xiàn)，平均每箱油耗同比下降5.9%。去年，馬士基航運(yùn)單箱油耗同比下降7.9%，并伴之以全年油價(jià)平均同比下降5.7%。相比2007年，去年單箱油耗下降49%，控制效果相當(dāng)明顯。

馬士基航運(yùn)去年貨量達(dá)944.2萬(wàn)FEU，相較2013年883.9萬(wàn)FEU上漲6.8%，四季度貨量更是同比上漲9.8%，而去年全球集裝箱市場(chǎng)貨量同比上漲幅度預(yù)計(jì)在4%～5%;去年總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到273.51億美元，同比上漲4.41%，而總成本僅同比上漲1.9%;去年單箱成本同比降幅達(dá)5.38%，其中四季度單箱成本同比下降197美元/FEU至2545美元/FEU，環(huán)比則下降52美元/FEU?？梢钥吹剑R士基航運(yùn)成本下降主要通過(guò)對(duì)營(yíng)運(yùn)成本節(jié)省的持續(xù)關(guān)注，包括提高船舶網(wǎng)絡(luò)效率，以及燃油成本的節(jié)省。

2M于去年12月開(kāi)始覆蓋三大東西主干航線，馬士基航運(yùn)最大可能地利用聯(lián)盟的規(guī)模，進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的效率，以降低各項(xiàng)成本。盡管2M可以使行業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)力更有效，但對(duì)市場(chǎng)運(yùn)費(fèi)影響很小，行業(yè)將繼續(xù)保持價(jià)格緊貼成本的狀態(tài)。安仕年預(yù)期，運(yùn)費(fèi)將持續(xù)下跌，但并不會(huì)出現(xiàn)警報(bào)的狀況，而2M也將降低CO2的排放和燃油的消耗。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的其他構(gòu)成

盡管馬士基航運(yùn)能夠在成本、運(yùn)力等方面做到出色控制，但其他班輪公司也有類似舉動(dòng)。為什么只有馬士基航運(yùn)能“一騎絕塵”而其他眾多班輪公司仍然在虧損泥潭中掙扎呢？不妨回過(guò)頭來(lái)看看馬士基航運(yùn)在過(guò)去幾年做過(guò)的事，從另一方面仔細(xì)品味一下這家全球最大班輪公司的改革和重塑之路。

重塑企業(yè)

馬士基集團(tuán)2006年度利潤(rùn)暴跌23%，其中集運(yùn)業(yè)務(wù)虧損近6億美元。2007年，毫無(wú)航運(yùn)經(jīng)驗(yàn)的嘉士伯前任首席執(zhí)行官安仕年擔(dān)任馬士基集團(tuán)首席執(zhí)行官。

為了重振雄風(fēng)，馬士基航運(yùn)在2008年大刀闊斧的改革可謂“壯士斷臂”。其中，通過(guò)設(shè)立信息中心對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)和整合，人均生產(chǎn)力得到很大提升，僅北亞區(qū)的有關(guān)成本就同比降低20%以上;將利潤(rùn)指標(biāo)貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數(shù)量”來(lái)督促員工提升效率;在新的市場(chǎng)形勢(shì)下與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從競(jìng)爭(zhēng)變?yōu)楦?jìng)合，與地中海航運(yùn)組建2M。

持續(xù)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)

隨著3E級(jí)超大型集裝箱船投入遠(yuǎn)東—?dú)W洲航線在艙位上的優(yōu)勢(shì)，以及與地中海航運(yùn)合作艙位所達(dá)到的班期密度優(yōu)勢(shì)，馬士基航運(yùn)充分利用馬來(lái)西亞PTP中轉(zhuǎn)港，將新西蘭、澳大利亞等航線掛至PTP而取消中國(guó)、韓國(guó)和日本等港口掛靠，大幅節(jié)省掛港、航程等成本。甚至包括印巴、東非等航線也都將逐漸演變?yōu)檫@種中轉(zhuǎn)母港喂給的方式，以大大降低運(yùn)營(yíng)成本。

歐洲地區(qū)的阿赫西拉斯港也很好體現(xiàn)了這一原則，大幅降低地中海、北歐和西南非地區(qū)航線的營(yíng)運(yùn)成本。這些趨勢(shì)在近期新造船的變化中也已有所體現(xiàn)，業(yè)內(nèi)船東越來(lái)越傾向于超大型和支線型集裝箱船的投資建造，適應(yīng)分段運(yùn)輸?shù)氖袌?chǎng)變化需求并提高運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的效率。endprint

集中采購(gòu)管理

馬士基集團(tuán)擁有一個(gè)集中采購(gòu)部門，為集團(tuán)選擇商品、服務(wù)、供應(yīng)商，并談判協(xié)議。一旦簽訂協(xié)議，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)可與供應(yīng)商直接溝通，集團(tuán)并不在中間做背靠背交易。

馬士基集團(tuán)將集中采購(gòu)稱之為品類管理，分為六個(gè)步驟：股東關(guān)系管理、品類戰(zhàn)略、采購(gòu)、供應(yīng)商關(guān)系管理、積極的品類管理、重談協(xié)議。這種集團(tuán)層面把控的集中采購(gòu)管理，詳細(xì)的流程設(shè)計(jì)和制度保障，為馬士基集團(tuán)的相關(guān)利益方的核心利益把握，以及供應(yīng)商的持續(xù)優(yōu)化和管理提供了良好的保障，也為馬士基集團(tuán)的成本支出控制作出了巨大貢獻(xiàn)。

與客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系

馬士基集團(tuán)公布的報(bào)告曾提到一些令人深思的內(nèi)容。如2013年，中國(guó)羊肉進(jìn)口量占全球的35%，10年上漲500%，乳制品貨量則上漲800%。馬士基航運(yùn)與新西蘭排名第一的物流企業(yè)Kotaki簽訂為期10年的合約（合約量250萬(wàn)TEU），并與農(nóng)民合作社組織Alliance Group達(dá)成長(zhǎng)期合作協(xié)議（4800TEU/年冷箱凍羊肉），以保證持續(xù)的物流設(shè)備投入和增大航線船型，以及冷鮮羊肉運(yùn)輸?shù)雀叨诵枨蟆?/p>

還有一則就是：2013年，印尼Panjang的咖啡豆出口總計(jì)37.9萬(wàn)噸，占整個(gè)印尼出口量的51.2%。當(dāng)?shù)貎纱罂蛻鬉sia Makmur和Olam Indonesia分別占當(dāng)?shù)爻隹诹康?8%和14%，都是馬士基航運(yùn)的長(zhǎng)期合作客戶。裝咖啡豆的集裝箱不能是新箱，因?yàn)樾孪涞挠推嵛稌?huì)被咖啡豆吸收。所以馬士基航運(yùn)專門安排驗(yàn)箱師，為客戶提供外觀雖舊，但干燥、符合食品要求的設(shè)備。盡管咖啡豆運(yùn)輸對(duì)時(shí)間并不敏感，但馬士基航運(yùn)始終保持準(zhǔn)班。馬士基航運(yùn)平均每年從Panjang接載3700TEU咖啡豆，兩大客戶占貨量的40%。2011—2013年，承運(yùn)的咖啡豆貨量上漲4倍。

所以，如果只簡(jiǎn)單地翻閱馬士基集團(tuán)的靚麗業(yè)績(jī)報(bào)表，是不能深切體會(huì)和了解這家百年企業(yè)如何真正做到這些的。沒(méi)有經(jīng)年累月的苦心經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有認(rèn)清市場(chǎng)后的戰(zhàn)略決策，以及之后大刀闊斧的改革創(chuàng)新和堅(jiān)持不懈，是不可能有遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他班輪公司的業(yè)績(jī)的。

僅僅將馬士基航運(yùn)的表現(xiàn)歸功于其集團(tuán)在石油和石油勘探領(lǐng)域的多元化發(fā)展可能仍有偏頗。至少?gòu)氖崂眈R士基航運(yùn)以及馬士基集團(tuán)過(guò)去所做的工作可以看到，這家百年企業(yè)并不是僅僅依靠這些所謂的優(yōu)勢(shì)來(lái)維系其百年經(jīng)營(yíng)，持續(xù)優(yōu)化成本戰(zhàn)略被這家百年企業(yè)實(shí)實(shí)在在和不斷堅(jiān)定地執(zhí)行著。endprint