論電力工程項(xiàng)目人力資源管理

曾小龍

（廣東火電工程總公司，廣東 廣州 510730）

0 引言

項(xiàng)目作為一個事件的整體，他從這個事件的開頭到結(jié)束才能夠定義為一個項(xiàng)目，它主要是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，即要在一定的時間，一定的人員配置、和一定的資源的配置的情況下進(jìn)行一系列的工作就是項(xiàng)目的定義[1]。

在本項(xiàng)目初期，我非常重視項(xiàng)目人力資源的管理，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目需求配置足夠的人力資源，注重團(tuán)隊(duì)的績效和穩(wěn)定。我主要是通過在計(jì)劃階段編制人力資源計(jì)劃，組建團(tuán)隊(duì)，通過“圓桌會議”組織團(tuán)隊(duì)成員交流、培訓(xùn)，設(shè)立多種形式系統(tǒng)化的激勵機(jī)制，全面推行績效考核管理等方法和策略對人力資源進(jìn)行有效的管理。

1 制訂人力資源計(jì)劃，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

在項(xiàng)目計(jì)劃階段，我們需要制訂項(xiàng)目管理計(jì)劃，而人力資源計(jì)劃則是其中必不可少的一項(xiàng)。包括識別項(xiàng)目中的角色、職責(zé)和匯報(bào)關(guān)系，并形成文檔，也包括項(xiàng)目人員配備管理計(jì)劃。

通過對該項(xiàng)目的分析和意見征詢，我首先確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的人員，其中包括公司的技術(shù)顧問——長期外聘的專家和質(zhì)量管理人員。我對每項(xiàng)任務(wù)活動的總工作量、資源數(shù)量（所需人數(shù)）及工期進(jìn)行估算，建立了責(zé)任分配矩陣，為具體的人員分配了具體的任務(wù)活動，讓大家明確自己的責(zé)任和目標(biāo)，并清晰某個活動的相關(guān)成員。此外，我們還對人力資源的釋放標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)需求、獎懲標(biāo)準(zhǔn)等做了規(guī)定。人力資源計(jì)劃編制之后，同項(xiàng)目管理計(jì)劃發(fā)給項(xiàng)目主要干系人，然后在項(xiàng)目啟動會上進(jìn)行了討論，被審核通過。

在此后的項(xiàng)目執(zhí)行過程中，配置那位專家被證明為非常重要和正確的。在施工方案的討論中，針對該項(xiàng)目的技術(shù)難點(diǎn)，該專家在會議中清晰分析了其中的風(fēng)險，最終說服用戶放棄創(chuàng)新設(shè)想，采用了保守而可靠的方案。

2 建立“圓桌會議”，組織團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流和培訓(xùn)

因?yàn)檫@個項(xiàng)目的技術(shù)難點(diǎn)可能會帶來一些額外風(fēng)險，所以我們首先加強(qiáng)了對項(xiàng)目相關(guān)人員的培訓(xùn)，并請有關(guān)方面專家進(jìn)行現(xiàn)場授課，分析項(xiàng)目中存在的技術(shù)難點(diǎn)的背景、模型、可能的解決方案。通過對培訓(xùn)的觀察，我發(fā)現(xiàn)專家說的多，團(tuán)隊(duì)成員問題提的少，聽明白的還不多。通過私下跟一些成員交流，了解其中的原因，在第二次例會之后，決定把例會從授課式改成圓桌式，鼓勵大家提看法，無論正確或錯誤，高深或膚淺，都作為獨(dú)立的意見進(jìn)行紀(jì)錄和整理。隨著圓桌會議的推進(jìn)，發(fā)現(xiàn)它能觸發(fā)很多新內(nèi)容，有專家認(rèn)為很簡單很基礎(chǔ)但是大家不明白就會僵住的節(jié)點(diǎn)，也有專家沒想到的內(nèi)容，還有隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)手段的升級可以優(yōu)化的技術(shù)方案。圓桌會議大大改變了培訓(xùn)與交流效果，使交流途徑多元化，并活躍了大家的思維，擴(kuò)展了大家的知識體系。

在工作交流時，我們強(qiáng)調(diào)“對事不對人”，雙方因?yàn)槟硞€問題可以堅(jiān)持，可以爭執(zhí)，但是大家都要相信一點(diǎn)，這都是為了工作，坐下來談，根據(jù)資源分析，可能采用A方案可能采用B方案，可能A、B方案皆不可取，也有可能A、B方案都有可取的部分。這使得我們解決了大部分的沖突，團(tuán)隊(duì)內(nèi)也因此一直比較和諧互助。

3 建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機(jī)制，全面推行績效考核管理

在項(xiàng)目實(shí)施中，我考慮到項(xiàng)目組成員工大多來自不同的部門，我的第一步工作就是了解每一位員工并及時與他們交流溝通，從而了解員工的需求。為了提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性，我采取了相應(yīng)的激勵政策，如業(yè)績激勵、發(fā)展激勵、文化激勵、感情激勵、授權(quán)激勵等。在本項(xiàng)目中，一開始我就申請了業(yè)績激勵，如果項(xiàng)目成功結(jié)束，并獲得用戶書面表彰，公司給予團(tuán)隊(duì)額外的項(xiàng)目獎勵；申請公司給項(xiàng)目配備齊全的工具和必要的裝備，確保團(tuán)隊(duì)有一個良好的工作環(huán)境；同時，我會讓員工認(rèn)識到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，在他們按部就班工作的基礎(chǔ)上注重對項(xiàng)目難點(diǎn)的關(guān)注和挑戰(zhàn)；我還經(jīng)常邀請團(tuán)隊(duì)員工參與制定與工作相關(guān)的決策，聽取他們的意見；當(dāng)某個員工出色地完成了他的任務(wù)時，我會當(dāng)面表揚(yáng)和祝賀，也會在例會中慶祝大的里程碑，鼓舞團(tuán)隊(duì)的士氣。有一位設(shè)計(jì)人員在施工方案中針對甲方的具體需求，在例會中提出有創(chuàng)意的修改方案，經(jīng)大家討論確認(rèn)是一個合理的改進(jìn)，并且之后被寫入公司修訂的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)條款參照執(zhí)行。在此后一次私下交流中，他跟我說那次的認(rèn)可讓他找到一種自信，普通的員工也可以建立一條技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，他很喜歡那次項(xiàng)目經(jīng)歷。

為了讓項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目各階段都保持良好的競爭意識，我全面推行了績效考核管理。把績效分為了兩個部分，一部分是業(yè)務(wù)目標(biāo)，還有一部分是行為目標(biāo)，業(yè)務(wù)目標(biāo)考核成員的工作完成情況。行為目標(biāo)主要對他們平時的工作行為進(jìn)行考核。在平時，我會注意收集與績效有關(guān)的信息，記錄好的以及不好的行為，為績效評估提供基礎(chǔ)資料。每周我們會在例會中進(jìn)行績效評估，要求團(tuán)隊(duì)成員詳細(xì)報(bào)告自己的工作進(jìn)度，任務(wù)完成的實(shí)際情況，并評出績效的級別，我們還會進(jìn)行了績效的診斷和提高，分析績效高低的原因并通過指導(dǎo)解決問題。另外，我會定期或不定期以各種方式與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效溝通，發(fā)現(xiàn)一些未知或者未解決問題，以加快績效的進(jìn)展。

4 總結(jié)

人力資源管理在項(xiàng)目管理中有著非常重要的地位，人力資源管理是企業(yè)中最為關(guān)鍵的一部分，他對于企業(yè)的現(xiàn)在和將來都有著非常深遠(yuǎn)的影響[1]。重新回顧整個項(xiàng)目過程，我認(rèn)為在團(tuán)隊(duì)的人力資源管理中達(dá)到了預(yù)期的效果。但是還是有一些需要改進(jìn)的地方，比如在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，有些兼職的成員，他們?yōu)槎鄠€項(xiàng)目共享，而且同時需要接受其職能經(jīng)理的管理。當(dāng)項(xiàng)目之間發(fā)生沖突，或者本項(xiàng)目的要求與其職能經(jīng)理的要求發(fā)生沖突時，我始終處理得不夠好，在溝通方面還是欠缺。在今后項(xiàng)目管理工作中我會不斷地努力和提高。畢竟，人力資源管理也是一門深奧的學(xué)問，它有待于我們?nèi)ネ诰?，研究和探索?/p>

[1]戈迎春.人力資源管理在項(xiàng)目管理中的有效應(yīng)用[J].科技與企業(yè),2014(15):85-85.