績(jī)效面談的藝術(shù)

黃杰婷

剛從銷售經(jīng)理位置上提拔上來的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理Nancy，最近面對(duì)的一個(gè)重要項(xiàng)目，就是進(jìn)行部門績(jī)效面談。Nancy過去曾是一名出色的銷售經(jīng)理，一直是沖鋒陷陣的猛將，自我管理一直井井有條，但是晉升為管理者后，如何激勵(lì)自己的團(tuán)隊(duì)成員，做好管理溝通，成了她需要認(rèn)真應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。

拿到人力資源部提供的年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果后，她開始琢磨：面對(duì)表現(xiàn)好的下屬，如何使他們?cè)谛碌囊荒昕祚R加鞭，保持進(jìn)步？面對(duì)表現(xiàn)不好的員工，該怎么開口讓他們意識(shí)到存在的問題并做出改進(jìn)？面對(duì)表現(xiàn)不穩(wěn)定的員工，假如談不好，他是否會(huì)直接離職？

準(zhǔn)備要充足

Nancy意識(shí)到：部門直線經(jīng)理是績(jī)效管理的主體。通過績(jī)效面談，可以讓被評(píng)估者了解自身的績(jī)效情況，使其優(yōu)勢(shì)得到肯定，又可以適時(shí)指出其不足之處并商討改進(jìn)方向，同時(shí)也可以把企業(yè)和部門新的績(jī)效目標(biāo)、自己的管理理念傳遞給員工。這是正式上任后，自己和部門同事正式溝通、建立管理者形象的重要機(jī)會(huì)。知其然也要知其所以然，如果你也面臨和Nancy一樣的問題，筆者建議先從以下方面著手準(zhǔn)備：

第一，翻閱本部門簽訂的績(jī)效責(zé)任書，回顧所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)和設(shè)定值、權(quán)重比例，理解公司對(duì)部門考核的重點(diǎn)。

第二，根據(jù)本部門和各員工的績(jī)效完成情況，分析目標(biāo)和完成值之間的差距和可能出現(xiàn)的影響因素;同其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行適當(dāng)對(duì)標(biāo)，了解他們的完成情況。

第三，收集部門管理過程數(shù)據(jù)，包括員工崗位說明書、員工個(gè)人信息、每月業(yè)務(wù)完成數(shù)據(jù)、工作差錯(cuò)監(jiān)控報(bào)告、部門季度評(píng)分、員工工作總結(jié)、年度員工薪酬情況、同行工資水平或工資指導(dǎo)線等。

第四，回顧部門成員的性格特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)和近期訴求，以及成員之間的關(guān)系，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)他們可能提出的問題。不同的人格特質(zhì)，需要用心去準(zhǔn)備不同的應(yīng)對(duì)和溝通方式。

第五，掌握公司新一年度的重點(diǎn)工作計(jì)劃，特別是對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作要求，甚至了解上級(jí)集團(tuán)對(duì)本企業(yè)的工作指導(dǎo)重點(diǎn)，整理出管理者需要傳遞的管理價(jià)值觀。

第六，做好面談?dòng)?jì)劃，包括時(shí)間、問題、先后順序、記錄表等安排。如有業(yè)務(wù)組，最好按業(yè)務(wù)組別進(jìn)行區(qū)分，每組可先與年資較短的員工面談，然后再與資深員工面談。如要有效了解同組成員的合作情況，最好進(jìn)行單獨(dú)談話。

第七，提前告知員工相關(guān)安排，說明面談主題、目的和重要性，強(qiáng)調(diào)互動(dòng)溝通，請(qǐng)他們做好工作安排，也準(zhǔn)備提出自己新一年度的工作計(jì)劃和所需支持。

溝通講訣竅

以上七個(gè)事項(xiàng)準(zhǔn)備就緒后，還需要嫻熟地運(yùn)用幾個(gè)溝通技巧以達(dá)到最佳的面談效果：

第一，運(yùn)用漢堡原理（Hamburger Approach）。結(jié)合以上提到的第二、第三點(diǎn)準(zhǔn)備，首先肯定員工的突出表現(xiàn)，再指出需要改進(jìn)的“特定”行為所表現(xiàn)的不足，最后予以肯定和鼓勵(lì)，并明確本年目標(biāo)。讓面談以輕松緩和的氣氛開始，并自然切入到中間關(guān)鍵的改進(jìn)部分，最后以強(qiáng)調(diào)形式結(jié)束，使員工易于接受，而且印象深刻。“讓員工聽得進(jìn)去”，是后續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提。

第二，采取BEST反饋原則，又叫“剎車”原理。BEST反饋原則包括以下四個(gè)部分：Behavior description（描述行為）、Express consequence（表達(dá)后果）、Solicit input（征求意見）和Talk about positive outcomes（著眼未來）。在管理者指出不足的行為，并描述了問題所帶來的不良績(jī)效考核結(jié)果之后，隨即征詢員工個(gè)人的改進(jìn)思路，并用心聆聽，讓員工充分思考并且放松地表達(dá)自己的見解和內(nèi)心真實(shí)的想法，達(dá)到積極互動(dòng)的效果。因?yàn)楦倪M(jìn)的主體是員工個(gè)人，因此，“讓員工說得出來”，是后續(xù)績(jī)效改進(jìn)的關(guān)鍵。

第三，離不開SMART原則，即：Specific（明確性）、Measurable（可衡量性）、Attainable（可達(dá)成性）、Relevant（相關(guān)性）和Time-bound（時(shí)限性）?？?jī)效面談要做到“對(duì)事不對(duì)人”，管理者拿工作數(shù)量和工作質(zhì)量?jī)煞矫婵闪炕氖聦?shí)依據(jù)來說話，才會(huì)令員工心服口服。進(jìn)而可以客觀分析員工未能達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的原因，共同商議下一年度改進(jìn)的方向與計(jì)劃。

績(jī)效面談的難點(diǎn)在于和績(jī)效低下的員工進(jìn)行溝通，要事先初步判斷導(dǎo)致其績(jī)效低下的到底是組織因素還是個(gè)人因素，是出于能力、態(tài)度還是心理的原因，然后引導(dǎo)員工自行分析和主動(dòng)表達(dá)。如果是客觀原因造成員工績(jī)效低下，管理者要積極協(xié)調(diào)資源排除障礙，讓員工認(rèn)識(shí)到：有問題要隨時(shí)和上級(jí)保持溝通，通過溝通會(huì)隨時(shí)得到上級(jí)的幫助;績(jī)效面談是有益而且有效的，它可以建立雙方的信任和相互支持。如果是主觀因素，則需要進(jìn)一步探索員工自身深層次的原因，如人際關(guān)系、家庭倫理等，引導(dǎo)其說出心理困境，并運(yùn)用同理心分享所知經(jīng)驗(yàn)。員工很多時(shí)候是由于潛在的比較心態(tài)引致心理失衡，從而引發(fā)不公平感，導(dǎo)致工作付出減少。因此，管理者不妨從較高的視野引領(lǐng)他們走出心理困境。

企業(yè)的使命和任務(wù)最終都需要轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并且從整體分解到團(tuán)隊(duì)，再分解到個(gè)人。履行SMART原則，以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的溝通改進(jìn)為終結(jié)，把個(gè)人的改進(jìn)目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合?？?jī)效目標(biāo)的達(dá)成，關(guān)鍵還是在于人。從銳意打造團(tuán)隊(duì)成員之間平等、尊重、信任、支持的關(guān)系方面來看，績(jī)效面談是一個(gè)可加以利用的重要溝通渠道。

第四，把握PDCA原則，即：計(jì)劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）和行動(dòng)（Action）。

“戴明環(huán)（即PDCA）”是有效控制管理過程和工作質(zhì)量的工具。每一項(xiàng)工作都離不開PDCA的循環(huán)，都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整并不斷改善的四個(gè)階段?？?jī)效管理就是一個(gè)往復(fù)不斷的循環(huán)，本年度的評(píng)價(jià)和回顧就是下一年度績(jī)效考核的起點(diǎn)，繼而結(jié)合工作重點(diǎn)，認(rèn)清下一階段的目標(biāo)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的合作模

式、所需的資源和幫助、可能存在的困難及解決方法等問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)。

值得特別注意的是，員工是達(dá)成績(jī)效的關(guān)鍵因素，他們的積極主動(dòng)才能帶來理想的績(jī)效?？?jī)效面談并非一定是一年一次，在績(jī)效實(shí)施過程中如有需要，也可以隨時(shí)發(fā)起，就階段性目標(biāo)進(jìn)行回顧和修正，落實(shí)下一階段的行動(dòng)計(jì)劃。通過持續(xù)并且動(dòng)態(tài)地溝通，可以保持績(jī)效實(shí)施的有效性。

運(yùn)用需靈活

Nancy按照以上提示，做了充足的準(zhǔn)備并運(yùn)用技巧后，讓實(shí)際溝通過程變得更加順暢。但在和最后一位成員Kitty進(jìn)行面談的過程中遇到了棘手問題：當(dāng)Kitty看到糟糕的績(jī)效考核結(jié)果時(shí)，就開始情緒激動(dòng)地哭訴其遇到的客戶的種種刁難，對(duì)自己的工作能力失去了信心，差點(diǎn)讓這次績(jī)效面談變成一場(chǎng)心理援助。

應(yīng)當(dāng)注意的是，績(jī)效面談很容易成為情緒化員工的宣泄途徑。面對(duì)此類情況，管理者首先要對(duì)員工的性格特點(diǎn)有所了解，并且有充分的心理準(zhǔn)備，不要讓自己的情緒同時(shí)波動(dòng)，應(yīng)保持鎮(zhèn)定。繼而清晰界定本次面談的主題和目的，不要被員工打亂陣腳。

歸因效應(yīng)理論表明，員工在面對(duì)糟糕的績(jī)效結(jié)果時(shí)，會(huì)自覺或不自覺地尋找各種外在的客觀因素進(jìn)行辯解，很少會(huì)在主觀上找原因反省。管理者了解到此類心理因素后，需控制好自己的情緒，方可做出正確判斷。如果明確員工是值得留用的，則先安撫員工，對(duì)員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)，分析績(jī)效不佳的原因：如果的確是外在的原因?qū)е?，可適當(dāng)調(diào)整或制定客戶關(guān)系改善計(jì)劃;如果是個(gè)人處理方式問題，則可以給予輔導(dǎo)，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系;如果是系統(tǒng)性管理問題，要向員工解釋清楚管理現(xiàn)狀和企業(yè)即將會(huì)做出的調(diào)整和改變，讓員工看到奮斗的前景。如果明確員工的確已經(jīng)不符合公司的考核要求，也沒有挽留價(jià)值，則需要平心靜氣地溝通后續(xù)安排，注意觀察員工的情緒變化，不要讓員工產(chǎn)生挫敗甚至憤恨對(duì)立的情緒，適時(shí)調(diào)整對(duì)話內(nèi)容，使面談達(dá)到目的。

面談是績(jī)效管理的終極武器，蘊(yùn)藏著語(yǔ)氣、態(tài)度、情感等軟性技巧，運(yùn)用得當(dāng)，可以達(dá)到團(tuán)隊(duì)成員之間的有效互動(dòng)，傳遞有效管理信息，促進(jìn)員工認(rèn)同價(jià)值觀，引領(lǐng)管理者和下屬的共同成長(zhǎng)，達(dá)成組織的績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)，也是團(tuán)隊(duì)關(guān)系管理的平臺(tái)，通過績(jī)效面談過程中的互動(dòng)，員工與管理者可以敞開心扉，達(dá)成共識(shí)，繼而使員工得到支持，獲取進(jìn)步，積累上下級(jí)之間的尊重、理解和信任，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的最大能量。

責(zé)編/王奇