績效考評的是績效，而不是評分

余金焱

長期以來，有些人一直都有這樣一種認(rèn)知：“績效管理就是在考核期末時(shí)，由上級給下屬評出一個考核分?jǐn)?shù)，然后將這個分?jǐn)?shù)作為員工績效工資或獎金的核算依據(jù)的管理方式。”換句話說，也就是大家常調(diào)侃的“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”。不僅如此，管理者/考評者在考評員工績效時(shí)，首先想到的也往往是該給員工打多少分，而不是關(guān)注員工的實(shí)際績效。不得不說，這種認(rèn)知是人們對績效管理的一大誤區(qū)——績效考評體系的設(shè)計(jì)者和考評者自身沒有認(rèn)識到“績效考評的是績效，而不是評分”。

設(shè)計(jì)者的認(rèn)識誤區(qū)：

考評體系的設(shè)計(jì)導(dǎo)向就是

只看“評分”，不看“績效”

有這樣一家公司，對員工采用了“關(guān)鍵任務(wù)”考評方法，在考核表中詳細(xì)規(guī)定了考核項(xiàng)目名稱、行動計(jì)劃以及輸出結(jié)果，還設(shè)定了工作任務(wù)的實(shí)際完成結(jié)果描述（如時(shí)間、質(zhì)量等），指標(biāo)的績效得分由直接上級和間接上級評分后按照6：4的比例綜合計(jì)算得出，上級可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行考核評分。

乍一看，這個考核方法好像設(shè)計(jì)得很不錯，然而，實(shí)施效果卻不盡如人意。例如某項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，指標(biāo)的滿分（標(biāo)準(zhǔn)分）設(shè)定為20分，在實(shí)際考核評分的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)可能會給這項(xiàng)任務(wù)評20分，也可能評18分，不同的領(lǐng)導(dǎo)也會有不同的評分。那么問題就來了：20分或18分，是表示這項(xiàng)工作完成得優(yōu)秀，領(lǐng)導(dǎo)比較滿意嗎？17分或10分，是表示這項(xiàng)工作完成得一般、合格、還是良好呢？顯然，從分?jǐn)?shù)上，員工無法確認(rèn)自己的這項(xiàng)工作到底完成到了什么程度，也無法獲悉領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)工作任務(wù)的目標(biāo)和期望，更無法知道領(lǐng)導(dǎo)對這項(xiàng)工作的完成結(jié)果是否滿意。最后，員工只能通過領(lǐng)導(dǎo)的評分猜測領(lǐng)導(dǎo)的滿意度，這樣一來，就會在無形中將員工的注意力轉(zhuǎn)移到績效的評分或者說是領(lǐng)導(dǎo)評分高低的偏好上，失去了對任務(wù)本身過程、結(jié)果及改進(jìn)的關(guān)注。以至于有些員工在面對18分而不是19分的評分時(shí)，琢磨著：這一分的差異是不是代表我這項(xiàng)工作完成得還不夠好？久而久之，員工自然就會認(rèn)為績效考核就是考核自己與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系——與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好考核分?jǐn)?shù)自然就高，關(guān)系不好分?jǐn)?shù)自然就低。因此，出現(xiàn)“績效考核就是一種形式主義”和“績效考核就是上級用來扣罰員工工資的工具”等誤解，也就不足為奇了。

這其實(shí)就是很多公司的績效考評體系設(shè)計(jì)者一直以來都沒有意識到的一大誤區(qū)——績效考評體系設(shè)計(jì)者所設(shè)計(jì)的考評體系的導(dǎo)向是考核“評分”，而不是為了提升“績效”，即忽視了績效評分規(guī)劃和績效評價(jià)等級的設(shè)計(jì)，從而給管理者/考評者傳遞了一種錯誤的考評導(dǎo)向。

考評者的認(rèn)識誤區(qū)：

考核評分就是管理員工的“指揮棒”

某公司對員工采用了“行為態(tài)度”考評方法，設(shè)定了詳細(xì)的行為態(tài)度考核指標(biāo)，明確了每項(xiàng)指標(biāo)的定義和評分標(biāo)準(zhǔn)，并在考評時(shí)結(jié)合員工的日常關(guān)鍵事件/行為記錄材料進(jìn)行評分。然而，在實(shí)際的考評工作中，領(lǐng)導(dǎo)往往以自己的主觀印象或者綜合比較部門所有人員的表現(xiàn)后，再將某一個人的所有指標(biāo)放在一起進(jìn)行綜合評分，而不是根據(jù)實(shí)際情況對每個行為態(tài)度指標(biāo)逐一考評，從而導(dǎo)致“員工自認(rèn)為表現(xiàn)好的行為指標(biāo)而領(lǐng)導(dǎo)評分卻很低，員工自認(rèn)為表現(xiàn)不好的行為指標(biāo)而領(lǐng)導(dǎo)的評分卻還不錯”等情況出現(xiàn)。結(jié)果，員工對這種考評方法和領(lǐng)導(dǎo)的主觀評價(jià)結(jié)果非常不滿意，同

時(shí)也進(jìn)一步加深了員工對績效管理的認(rèn)識誤區(qū)。

這里存在的主要問題是，作為績效管理的考評者缺乏“公平、公正、客觀”的績效意識和考評態(tài)度，認(rèn)為績效考評就是管理員工的“指揮棒”，怎么給下屬員工評分由自己說了算，帶有很強(qiáng)的個人主觀色彩，違反了績效管理的原則和制度規(guī)定。

問題解決之道：體系需要

科學(xué)的設(shè)計(jì)，考評需要正確的態(tài)度

按照指標(biāo)的性質(zhì)來分，績效指標(biāo)可以分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。一般來說，定量指標(biāo)的績效得分，可以通過采集工作過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息，統(tǒng)計(jì)核算出指標(biāo)的實(shí)際值，然后對照目標(biāo)值和指標(biāo)得分的計(jì)分規(guī)則綜合計(jì)算得出。只要績效指標(biāo)的目標(biāo)值和計(jì)分規(guī)則設(shè)定合理，績效數(shù)據(jù)真實(shí)有效，那么通過計(jì)分規(guī)則計(jì)算出來的績效得分就可以合理地確定該指標(biāo)的績效結(jié)果/等級。所以定量指標(biāo)的考評結(jié)果比較客觀。

定性指標(biāo)的考核評價(jià)是由領(lǐng)導(dǎo)個人進(jìn)行主觀評價(jià)，而不同的領(lǐng)導(dǎo)各有各的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和喜好，所以往往帶著很強(qiáng)的主觀性和隨意性。因此，對于定性指標(biāo)的考評方式，不僅要科學(xué)地設(shè)計(jì)出“以績效而非分?jǐn)?shù)為導(dǎo)向”的考評方法，還需要考評者具備正確的績效意識和考評態(tài)度。

一方面，在設(shè)計(jì)定性指標(biāo)的考評方法時(shí)，首先要對考評指標(biāo)進(jìn)行界定和描述，明確定義績效指標(biāo)的具體內(nèi)容。其次，界定績效指標(biāo)的目標(biāo)結(jié)果以及績效評分的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，如采用“等級描述法”對每個定性指標(biāo)的工作標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行分級描述，并確定各等級的績效標(biāo)準(zhǔn)和評分規(guī)則，此方法要求事先對每一個定性指標(biāo)的目標(biāo)結(jié)果和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)描述，操作過程比較繁瑣。還有一種“標(biāo)準(zhǔn)等級擇一法”操作比較簡單，即對定性指標(biāo)的績效結(jié)果劃分統(tǒng)一的績效評價(jià)等級，并詳細(xì)定義每一個績效評價(jià)等級標(biāo)準(zhǔn)，然后將其對應(yīng)一個相應(yīng)的績效分?jǐn)?shù)或分?jǐn)?shù)區(qū)間。這樣做的好處是，員工可以通過領(lǐng)導(dǎo)評出的指標(biāo)評價(jià)等級或者評分所對應(yīng)的指標(biāo)評價(jià)等級，獲悉該項(xiàng)指標(biāo)的目標(biāo)完成程度以及上級領(lǐng)導(dǎo)對該項(xiàng)指標(biāo)績效的滿意程度，從而促使員工個人精力和注意力專注于工作績效本身的改進(jìn)和提升上。

需要注意的是，指標(biāo)績效評價(jià)等級的數(shù)量和分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)與員工最終績效等級的數(shù)量和分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)保持一致，否則可能會導(dǎo)致考評出來的績效結(jié)果與員工的實(shí)際績效出現(xiàn)偏差。最后，對所有管理者/考評者制定統(tǒng)一的考評管理規(guī)定，要求管理者/考評者在日常工作中及時(shí)記錄和采集員工的日常行為表現(xiàn)和關(guān)鍵事件，考評時(shí)必須以這些材料為評分依據(jù)，并嚴(yán)格對照指標(biāo)的定義和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核評分，同時(shí)對不按規(guī)定考評的管理者/考評者采取相應(yīng)的監(jiān)察和處罰措施。

另一方面，作為績效管理的考評者，在對員工的績效考評時(shí)，只要能夠考評出員工的工作行為和結(jié)果，衡量出員工的績效是否達(dá)到了設(shè)定的績效目標(biāo)或者達(dá)到程度，其實(shí)就已經(jīng)達(dá)到了績效考評的目的，至于評不評分其實(shí)并不是最重要的。

與此同時(shí)，考評者還需要掌握正確的績效考評方法。第一，在績效實(shí)施過程中，要實(shí)時(shí)跟進(jìn)和指導(dǎo)員工績效的完成過程，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)溝通、輔導(dǎo)和糾正，確保員工能夠完成工作目標(biāo)，并且記錄和搜集與員工指標(biāo)相關(guān)的行為表現(xiàn)、績效數(shù)據(jù)和信息，匯總和整理出員工績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)結(jié)果;第二，對照員工的績效計(jì)劃和指標(biāo)目標(biāo)以及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，確定員工該項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績效是否達(dá)到了指標(biāo)的績效目標(biāo);第三，在正式進(jìn)行績效考評前，建議管理者應(yīng)當(dāng)和員工進(jìn)行績效面談，聽取員工的自我評價(jià)，并及時(shí)對其自我評價(jià)進(jìn)行反饋;第四，根據(jù)員工該項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際績效達(dá)到程度以及關(guān)鍵行為事件，判斷員工該項(xiàng)指標(biāo)的績效結(jié)果所處的績效評價(jià)等級，再對照指標(biāo)績效評價(jià)等級對應(yīng)的分?jǐn)?shù)區(qū)間給予該項(xiàng)指標(biāo)相應(yīng)的績效評分;最后，采用同樣的方法，考評出其他所有指標(biāo)的績效評分，然后加權(quán)得出員工最終的績效得分，再根據(jù)績效等級分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)確定員工最終的績效等級/系數(shù)。只有考評者具備了這些績效意識和考評態(tài)度，績效考評的結(jié)果才會真實(shí)有效，績效管理才能發(fā)揮出應(yīng)有的激勵效果。 ? ?責(zé)編/王奇