廣西銷(xiāo)售的加減乘除

○ 文／黃積布

廣西銷(xiāo)售的加減乘除

○ 文／黃積布

中國(guó)石油廣西銷(xiāo)售通過(guò)“加減乘除”運(yùn)算,有質(zhì)量有效益地完成了2014年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

銷(xiāo)售總量超300萬(wàn)噸，零售200多萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)4億余元。經(jīng)過(guò)一年“加減乘除”的運(yùn)算，“有質(zhì)量有效益”成為廣西銷(xiāo)售公司2014年經(jīng)營(yíng)管理的最好注解。

取得這些數(shù)字的背后，是一道管理上的“加減乘除”數(shù)學(xué)題。

加法 “1+1＞2”整合效應(yīng)

“智和、銀沙兩座加油站合并以后，用工人數(shù)得到了優(yōu)化，員工每周比之前可以休一天，可以用更多的時(shí)間做自己喜歡的事情?！奔佑驼窘?jīng)理陸吉建表示。

廣西銷(xiāo)售南寧分公司去年3月15日開(kāi)展加油站創(chuàng)新管理后，將8座加油站合并為4對(duì)站管理。合并管理后，一方面優(yōu)化了人力資源，充分利用合并站的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了科學(xué)排班，提高了人均勞效。8座站優(yōu)化用工9名，提高了員工收入。另一方面整合了客戶(hù)資源。合并后的加油站對(duì)周邊客戶(hù)進(jìn)行了重新梳理，對(duì)客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、維護(hù)權(quán)限進(jìn)行了重新均衡和劃分，也便于定點(diǎn)加油客戶(hù)根據(jù)自己實(shí)際需要選點(diǎn)選時(shí)進(jìn)行加油和充值。此外，加油站合并，通過(guò)強(qiáng)站帶弱站，補(bǔ)齊弱站短板，實(shí)現(xiàn)管理共同提高。南寧分公司的智和加油站一直處于低效站的邊緣。油站合并管理后，經(jīng)理將另一座銀沙加油站一些好的做法引入到智和加油站，通過(guò)一段時(shí)間，智和加油站員工樹(shù)立了引導(dǎo)車(chē)輛的意識(shí)，提高了加油頻率，由原來(lái)日均8噸提高到10噸。南寧分公司的4對(duì)合并站比合并前日均增銷(xiāo)12.6噸。

廣西銷(xiāo)售不僅實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)站帶弱站，還從勞動(dòng)用工、客戶(hù)群體、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等特點(diǎn)出發(fā)，以大帶小、老帶新的方式，因站制宜推行實(shí)施“合并站”、“中心站”、“子母站”加油站管理模式，改變?cè)袉伪鲬?zhàn)、相互競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，打通市場(chǎng)共享、經(jīng)驗(yàn)共享、資源共享的渠道，52座油站實(shí)現(xiàn)聯(lián)合管理后， 21座雙低站成功“摘帽”，單站日銷(xiāo)量平均增長(zhǎng)8.6%。勞動(dòng)組織上優(yōu)化排班，采用小時(shí)用工制、協(xié)議用工制等靈活用工機(jī)制，實(shí)現(xiàn)忙時(shí)不缺人、服務(wù)不缺位，公司人均零售量同比增長(zhǎng)49.5%。

這不是簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)加法，而是一種創(chuàng)新整合，實(shí)際產(chǎn)生的效果是“1+1＞2”。

減法 以“減”促“加”反向效應(yīng)

“我們分公司的員工現(xiàn)在人手一本《崗位職責(zé)》和《業(yè)務(wù)流程》。即使是新員工，只要找到自己崗位相關(guān)的內(nèi)容，就可以知道崗位工作該怎么干，要干成什么樣，以及要負(fù)什么責(zé)任?！庇窳址止巨k公室小李說(shuō)。

廣西銷(xiāo)售公司2014年堅(jiān)持“固本強(qiáng)基，提質(zhì)轉(zhuǎn)型，又好又快”的工作思路，優(yōu)化頂層設(shè)計(jì)，編制印發(fā)《崗位職責(zé)》、《業(yè)務(wù)流程》和《工作制度》，把各項(xiàng)工作內(nèi)容明確化、業(yè)務(wù)流程化、責(zé)任制度化，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作，推動(dòng)管理精細(xì)化。

減機(jī)構(gòu)，廣西銷(xiāo)售立足集約化經(jīng)營(yíng)、專(zhuān)業(yè)化管理，持續(xù)對(duì)兩級(jí)機(jī)關(guān)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，大力實(shí)施 “大部制”管理，有效控制機(jī)構(gòu)編制，2014年累計(jì)精簡(jiǎn)兩級(jí)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)30個(gè)，減少編制定員70余人。

簡(jiǎn)流程，公司深化一站式服務(wù)，著眼于簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，完善合規(guī)管控措施，修訂制度流程65項(xiàng)；切實(shí)為基層減負(fù)減壓，加油站賬表卡冊(cè)總數(shù)量由最多時(shí)104項(xiàng)精簡(jiǎn)為15項(xiàng)。

減用工，建立庫(kù)站用工總量動(dòng)態(tài)調(diào)控機(jī)制，以銷(xiāo)定編定員，累計(jì)優(yōu)化勞動(dòng)用工700余人，全年新投用加油站用工均內(nèi)部調(diào)劑解決，單站用工降至7.7人，節(jié)約人工成本上千萬(wàn)元。

減費(fèi)用，公司辦公管理持續(xù)改進(jìn)文風(fēng)會(huì)風(fēng)，各類(lèi)文件簡(jiǎn)報(bào)同比減少28.6%，各類(lèi)會(huì)議同比減少21%，五項(xiàng)費(fèi)用同比下降11.8%。規(guī)范公務(wù)車(chē)輛管控，實(shí)現(xiàn)自用油費(fèi)用在2013年基礎(chǔ)上再下降20%目標(biāo)。

●加油站合并后，強(qiáng)站挎藍(lán)銷(xiāo)售措施帶動(dòng)弱站非油業(yè)務(wù)提升。 供圖/黃積布

除法 信息化的“解約”效應(yīng)

“現(xiàn)在提油只需把臨時(shí)卡及《付油通知單》進(jìn)行信息核對(duì)，沒(méi)有誤差就可以提油，比以前方便多了！”脾氣有點(diǎn)急躁的華潤(rùn)集團(tuán)油品供銷(xiāo)科的老李現(xiàn)在到油庫(kù)提油臉色好多了。比起以前提一次、嘮叨一次的暴躁表現(xiàn)，他顯得很開(kāi)心。他說(shuō)：“原來(lái)提油流程太繁瑣，材料要的多，時(shí)間等得太久?，F(xiàn)在好，提油管理的信息化系統(tǒng)運(yùn)行以后，我們都輕松?！?/p>

2013年12月，廣西銷(xiāo)售啟動(dòng)了“數(shù)字廣西”系統(tǒng)工程。這項(xiàng)工程涵蓋經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售、倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)運(yùn)、黨務(wù)人事等多學(xué)科領(lǐng)域共有45項(xiàng)大工程。廣西銷(xiāo)售全面協(xié)調(diào)，通過(guò)統(tǒng)建系統(tǒng)和自建項(xiàng)目的緊密結(jié)合， 破瓶頸、挖潛能、提效率，將制約企業(yè)發(fā)展的“約數(shù)”減到最小。自主研發(fā)的“批直客戶(hù)一卡通管理系統(tǒng)”可實(shí)現(xiàn)制卡、發(fā)卡、提油確認(rèn)等環(huán)節(jié)認(rèn)證，成為信息化、數(shù)字化廣西的一張名片。

銷(xiāo)售全流程信息化管理，全面推行油庫(kù)“一卡通”，油庫(kù)平均裝卸時(shí)間同比減少3.5小時(shí)。油品配送推行地罐交接，二次配送公路平均運(yùn)距減少34公里，綜合損耗控制在-2.16‰以?xún)?nèi)。加油站每年減少I(mǎi)C卡消費(fèi)統(tǒng)計(jì)工時(shí)9000小時(shí)以上。

乘法 積分制的倍增效應(yīng)

南寧分公司玉龍加油站經(jīng)理何娟過(guò)去一年來(lái)倍感壓力。這一年，她成為了廣西銷(xiāo)售公司實(shí)施加油站經(jīng)理積分制典型代表中的一員。她主動(dòng)放棄在公司機(jī)關(guān)的舒適崗位工作，到基層當(dāng)一名加油站經(jīng)理，通過(guò)點(diǎn)滴學(xué)習(xí)，逐漸打拼、積累，完成自己晉升的積分。由此，何娟從新?tīng)I(yíng)業(yè)的長(zhǎng)福加油站經(jīng)理到股份公司標(biāo)桿加油站經(jīng)理，收入和相應(yīng)的職級(jí)也逐步提升。說(shuō)起何娟的這一切，都緣于公司2014年年初全面實(shí)施的加油站經(jīng)理積分制。

目前，經(jīng)過(guò)推廣實(shí)施，公司加油站經(jīng)理積分制引起了上級(jí)公司的關(guān)注和重視。去年9月，銷(xiāo)售公司在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，決定將其在銷(xiāo)售企業(yè)中推廣實(shí)施。

為何銷(xiāo)售公司對(duì)積分制管理辦法如此重視？關(guān)鍵在于積分分級(jí)管理辦法解決了基層管理人員薪酬收入不高和發(fā)展通道受阻等核心問(wèn)題，也給銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了倍增效應(yīng)。

在積分制政策引導(dǎo)下，加油站和直銷(xiāo)客戶(hù)經(jīng)理由過(guò)去被動(dòng)接受工作，向主動(dòng)謀劃工作的角色轉(zhuǎn)變，帶動(dòng)了全員創(chuàng)業(yè)熱情和干勁，剔除新站增量，老站銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)8.29%。河池分公司吉祥加油站經(jīng)理張靈芝，面對(duì)地區(qū)經(jīng)濟(jì)負(fù)增長(zhǎng)、轄區(qū)高速公路開(kāi)通等不利因素，全員開(kāi)展聯(lián)營(yíng)互助、情感營(yíng)銷(xiāo)、專(zhuān)項(xiàng)促銷(xiāo)，油站日均銷(xiāo)量穩(wěn)定在40噸，人均收入同比增加2400多元。

積分制有效打通了基層經(jīng)理人與機(jī)關(guān)管理人員、高銷(xiāo)站與低銷(xiāo)站經(jīng)理雙向流動(dòng)的渠道。公司兩級(jí)機(jī)關(guān)18名管理人員通過(guò)競(jìng)聘走上加油站經(jīng)理崗位，13名高銷(xiāo)站經(jīng)理主動(dòng)要求到低銷(xiāo)站創(chuàng)業(yè)。

以積分的方式量化累積貢獻(xiàn)和綜合表現(xiàn)，憑積分實(shí)施分級(jí)分類(lèi)管理，憑積分對(duì)應(yīng)套定管理崗位職級(jí)，成功的破解了“加油站和直銷(xiāo)客戶(hù)經(jīng)理貢獻(xiàn)、收入、發(fā)展通道不相匹配，隊(duì)伍不穩(wěn)定，優(yōu)勝劣汰滯緩”三大難題。

責(zé)任編輯：周志霞

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