探索大型施工企業(yè)大項目事業(yè)部的架構和管理

唐元文 朱海龍,2

(1.中交第一航務工程局有限公司，天津 300461; 2.北方工業(yè)大學，北京 100041)

探索大型施工企業(yè)大項目事業(yè)部的架構和管理

唐元文1朱海龍1,2

(1.中交第一航務工程局有限公司，天津 300461; 2.北方工業(yè)大學，北京 100041)

分析了大型施工企業(yè)對大型項目組織和管理中的不足，提出組建大項目事業(yè)部的思路，重點從管理標準和考核體系闡述了大項目事業(yè)部的主要職責，并解釋了大項目事業(yè)部和其他組織的關系，以期增強對大型項目的管控能力。

大項目事業(yè)部，管理標準，考核體系，組織架構

大型施工企業(yè)發(fā)展到一定階段，必然要依托企業(yè)多年來培育的品牌、資源和管理優(yōu)勢，采取多元化、多模式的經營發(fā)展戰(zhàn)略。但不論采取何種企業(yè)戰(zhàn)略，項目管理始終是施工企業(yè)管理的核心，而大型項目又是壯大企業(yè)實力、擴大企業(yè)影響力和增加企業(yè)贏利的關鍵方面，大型施工項目的管理越來越受到企業(yè)管理層的重視。由于大型項目和一般項目的不同，采取一般的項目管理模式顯然不能達到有效的項目管控目的，因此，大型施工企業(yè)如何進行大項目管理是一個需要探索的問題。

1 大型項目管理模式現狀

由于大型項目對施工企業(yè)的整體實力要求較高，一般是通過大型施工企業(yè)總公司的資質、信譽等承包經營，但項目的具體實施往往要通過下屬的幾個子(分)公司協作完成。一般一個大型項目中標后，大型施工企業(yè)要組建一個項目總部，下面設幾個分部(由下屬公司組建)，項目總部負責對項目分部進行管理，也是分部和業(yè)主溝通的橋梁，項目分部直接負責項目的施工管理。但是這種管理模式存在諸多弊端，主要表現在：首先，由于項目部是由各子(分)公司臨時為項目實施而組建，缺乏統一的項目實施策劃和部署，項目部不能很快形成生產能力；其次，項目管理的好壞完全取決于項目部自身，大型企業(yè)對大型項目缺乏有效的監(jiān)管；再次，大型施工企業(yè)長期累積的同類施工項目的經驗不能在項目管理中得到體現。這些弊端最終導致項目組織在大型項目管理中的先天不足，因此，對大型項目的管理必須要建立一種更加有效的管理機制和制度，并在項目管理實踐中逐漸改進和完善。

2 大項目事業(yè)部的構建

通過大型項目的管理實踐，大型施工企業(yè)可以根據自己企業(yè)中大型項目的類別、數量和規(guī)模等成立職責不同的大項目事業(yè)部。負責大型項目管理標準的建立，對項目總部、項目分部、項目所在子(分)公司、項目經理、項目團隊的考核；著重對大型項目的項目總部和分部組建、項目前期策劃、重點施工組織和施工方案、分包商(材料采購)招標、項目成本進行管理和控制。大項目事業(yè)部的部門經理宜由企業(yè)的副總經理專職或兼任，企業(yè)也可聘用具有多年管理經驗的人員作為部門經理，大項目事業(yè)部宜直接對企業(yè)的總經理負責。大項目事業(yè)部可設項目管理部、成本管理部、招標采購部、項目考核部等部門，事業(yè)部人員宜在全企業(yè)內部選擇或在社會上招聘專家類型的人才。事業(yè)部人員和項目總部、分部人員形成相互交流或交叉任職，從理論到實踐，再回歸事業(yè)部管理，建立良性的人才培養(yǎng)和使用機制和制度。其組織機構見圖1。

3 大項目事業(yè)部的主要職能

3.1 制定大型項目管理標準

建立適宜的管理標準是大項目事業(yè)部是否能夠成功運行的最主要方面，管理標準的制定必須與項目實踐相結合，從項目管理中來，又不拘泥于現實的項目管理，要在原來的基礎上進行總結和提升。管理標準的建立最少需要一年到兩年的時間，并且是一個持續(xù)完善、改進和修訂的過程。

1)組織標準。建立大型項目管理人員數據庫：包括企業(yè)的項目總部、下屬子(分)公司的成建制項目部、項目經理(書記、總工、副經理、職能部門長、一般管理人員)的數據庫，并且定期進行評級，特別是項目經理和成建制項目部的評級(如表1所示)。

表1 企業(yè)下屬×公司項目經理級別數據庫(評定時間：×年×月×日)

根據項目重要性、項目類型、工程規(guī)模、施工工期、施工環(huán)境、合同條件等的不同，制定項目總部和分部的項目管理人員數量、需要的項目經理級別、項目領導指數等配置標準(見表2，表3)。

表2 成建制項目部(項目經理)級別表(按項目重要性)

例如某企業(yè)中標一個大型的高速公路項目，橋隧比例為45%，合同額12.5億元，此項目對這個企業(yè)的發(fā)展非常關鍵。根據表2，項目經理的選擇確定為A級；從表1篩選出符合級別的項目經理，并根據在建項目狀態(tài)和各方面權衡，與下屬公司一起來確定最終的項目經理人選；根據表3，項目需配置管理人員90人左右。

2)分包商選擇和評價。建立和完善合格分包商檔案，組織擴充、有效整合分包商隊伍，形成有效的競爭機制；建立分包商的項目組織標準，制定不同類型、不同規(guī)模分包項目的分包商管理技術人員、現場勞務人員數量的定員標準；定期組織對分包商進行評價，對分包商實行分級管理；制定統一的分包招標文件范本，制定不同類型的分包組織模式和分包限價，建立分包工程招標平臺。

表3 項目管理人員配置標準(以公路工程為例)

3)材料供應商的選擇和評價。建立材料供應商招標平臺，對關鍵工程材料實現招標采購。物資管理專業(yè)性較強，可由公司總部的物資部門來組織實施，大項目事業(yè)部、項目總部、項目分部共同參與。

4)項目成本控制標準。大項目事業(yè)部要積累和建立不同類型大型項目的企業(yè)內部定額數據庫，包括直接工程費、間接費、管理人員定員、分包商定員及資源投入最低配置、臨時設施和臨時工程、分包限價等標準。項目成本控制是大型項目管理的主要方面，通過成本控制標準的建立，能夠為項目成本控制提供依據和準繩，明晰項目成本責任，增加企業(yè)贏利和增強企業(yè)市場競爭力。

公司總部和各分部所在的子(分)公司是利潤中心，大項目事業(yè)部負責組織編制大型項目的標后預算，各分部是項目成本責任中心，負責編制項目成本預控方案，標后預算控制總額是項目成本預控的上限，不得突破。

公司總部和分部所在子(分)公司的利潤模式：公司總部利潤=(合同價-標后預算總額)×(1-X);分部所在子(分)公司利潤=(合同價-標后預算總額)×X+項目分部盈虧;其中，X為分部所在子(分)公司利潤分成比例。

3.2 建立大型項目考核體系

大項目事業(yè)部負責建立大型項目管理的考核體系，組織對項目總部、項目分部、項目分部所在子(分)公司、項目經理、項目團隊的考核，發(fā)揮企業(yè)總部和項目總部的整體管理優(yōu)勢，提高子(分)公司對大型項目管理的積極性，培育優(yōu)秀的大型項目的項目經理和項目管理團隊，從而提高企業(yè)對大型項目的管理水平。

1)對項目總部的考核。對項目總部，著重從項目前期策劃、征地拆遷、重要成本要素控制、計量變更索賠、業(yè)主(設計、監(jiān)理、政府等相關方)溝通、各分部的協調和資源共享、整體合同目標實現等方面進行考核。

2)對項目分部的考核。對項目分部，著重從工期、技術、質量、船機、人力資源、安全、合同、成本、變更索賠、分包商管理等方面進行考核，合同目標是考核的主線，項目成本是考核的關鍵。

3)對項目分部所在子(分)公司的考核。對項目分部所在子(分)公司，著重從項目分部組建、子(分)公司對項目的前期策劃和各方面支持、整體合同目標的實現等方面進行考核，把對大型項目管理的綜合考核結果納入到年終對子(分)公司的業(yè)績考核中，并且根據綜合考核結果來決定大型施工企業(yè)對子(分)公司以后分配大型項目的數量和額度。

4)對項目經理和項目團隊的考核。優(yōu)秀的項目經理和項目團隊是項目成功實施的保證，根據項目合同目標和成本目標，大項目事業(yè)部統一建立對項目經理和項目團隊的綜合考核指標，從個人和項目團隊的收入分配、評先、職務晉升等方面建立考核細則。大型項目的項目經理要建立評級制度，項目團隊要相對穩(wěn)定，打造專業(yè)的、成建制的大型項目管理團隊，把大型項目的項目經理和項目團隊納入到企業(yè)總部的管理范疇。

4 大項目事業(yè)部和其他組織的關系

4.1 大項目事業(yè)部與下屬子(分)公司的關系

大項目事業(yè)部的管理適合大型施工企業(yè)利用自身的資質和業(yè)績承攬或投資的項目，下屬子(分)公司自行承攬或投資的大型項目不屬于大項目事業(yè)部的管理范疇。下屬子(分)公司通過對大型項目的成功實施，爭取從企業(yè)總部獲得更多的大型項目分配額度和利潤分成比例，通過項目管理，增加項目贏利空間，進一步增加公司的利潤。

4.2 大項目事業(yè)部和企業(yè)總部職能部門的關系

正常的項目管理依靠企業(yè)總部各職能部門的管理來實現，大項目事業(yè)部著重對項目前期策劃、分包商招標、項目成本進行管理和控制。通過大項目事業(yè)部的管理實踐，管理標準和考核體系正常運轉后，大項目事業(yè)部也可以結束使命，其職責重新分配到企業(yè)總部的各職能部門中去。

4.3 大項目事業(yè)部和項目總部的關系

從大型施工企業(yè)總部層面，大項目事業(yè)部著重對大型項目管理標準和考核體制的建立，項目總部是大型項目管理的主體。

5 結語

通過大項目事業(yè)部的組建和運行，旨在建立大型項目的管理標準和考核體系，加強大型施工企業(yè)對大型項目的管控力度，特別是加強對項目經理、項目團隊和項目成本的管理和控制，以增強企業(yè)的贏利能力和市場競爭力，鑄造企業(yè)在市場上的品牌優(yōu)勢，通過成功的大型項目管理，以達到大型施工企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現和升級。

Research on the framework and management of large project department for the large construction enterprise

Tang Yuanwen1Zhu Hailong1,2

(1.CCCCFirstHarborEngineeringCo.,Ltd,Tianjin300461,China; 2.NorthChinaUniversityofTechnology,Beijing100041,China)

By the analysis of shortcomings for the large construction enterprise’s organization and management, put forward the idea to form a large project department. Then mainly explains the duties and responsibilities of the large project department on the management standards and assessment system, and explains the relationship between large project department and other departments, in order to enhance the management ability of large project.

large project department, management standards, assessment system, organization framework

1009-6825(2015)30-0232-02

2015-08-17

唐元文(1975- )，男，高級經濟師; 朱海龍(1983- )，男，一級建造師，在讀碩士

TU712

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