深圳地鐵項(xiàng)目部合同成本管理特點(diǎn)與亮點(diǎn)

胡增軍

（中鐵建設(shè)投資集團(tuán)　廣東　深圳　518000）

深圳地鐵項(xiàng)目部合同成本管理特點(diǎn)與亮點(diǎn)

胡增軍

（中鐵建設(shè)投資集團(tuán)廣東深圳518000）

近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)基建投資規(guī)模的急劇擴(kuò)張，項(xiàng)目利潤(rùn)空間急劇壓縮，如何規(guī)范項(xiàng)目合同成本管理，提升項(xiàng)目盈利能力，已是管理者必須面對(duì)的課題。本文結(jié)合路橋公司深圳地鐵5號(hào)線5306標(biāo)項(xiàng)目全面規(guī)范項(xiàng)目部合同成本管理，加強(qiáng)過(guò)程管控，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益做出分析。

地鐵；項(xiàng)目管理；合同成本管理

引言

路橋公司深圳地鐵5號(hào)線5306標(biāo)主要承擔(dān)布心站、百（鴿籠）布（心站）區(qū)間隧道（600雙延米），布（心站）太（安站）區(qū)間隧道施工任務(wù)，合同價(jià)約1.85億。該項(xiàng)目位于深圳市羅湖區(qū)東曉路人口密集地帶。工程沿線商鋪多，地下管線密集拆遷難，施工場(chǎng)地狹窄，施工干擾大，工程施工紅線離周邊高樓基礎(chǔ)最近僅為1.2m、基坑深度近21m。具有“五最、三缺、三多、一無(wú)”的特點(diǎn)，任務(wù)“急、難、險(xiǎn)、重”?！拔遄睢奔词┕?chǎng)地最狹小、暗挖區(qū)間地質(zhì)最復(fù)雜、沿線平均距建筑物最近、沿線下穿建筑物最多、項(xiàng)目重大危險(xiǎn)源比率最高?！叭薄奔慈鄙儆行ё鳂I(yè)時(shí)間、缺少搶工條件、缺少出土運(yùn)輸條件。“三多”即地下管線多、協(xié)調(diào)單位多、平行交叉作業(yè)多?！耙粺o(wú)”即無(wú)搶險(xiǎn)救援條件?！凹薄奔词┕l件差、制約因素多、非常規(guī)施工、工期目標(biāo)緊。“難”即鉆孔難、掘進(jìn)難、出土難、協(xié)調(diào)難?！半U(xiǎn)”即軟弱圍巖險(xiǎn)、地表沉降險(xiǎn)、建筑開(kāi)裂險(xiǎn)、爆破作業(yè)險(xiǎn)、基坑開(kāi)挖險(xiǎn)?！爸亍奔慈蝿?wù)重、壓力重、責(zé)任重。

路橋公司深圳地鐵項(xiàng)目部在項(xiàng)目施工難度大、風(fēng)險(xiǎn)高、工期緊、任務(wù)重形勢(shì)下堅(jiān)持打破常規(guī)、以我為主、主動(dòng)出擊，克服了施工圍擋、征地拆遷、管線改遷、交通疏解、維穩(wěn)協(xié)調(diào)、施工難度大、安全風(fēng)險(xiǎn)高、工期緊等困難。現(xiàn)就從項(xiàng)目管理特點(diǎn)與亮點(diǎn)、項(xiàng)目合同成本管理特點(diǎn)與亮點(diǎn)等做一個(gè)總結(jié)。

1　項(xiàng)目管理特點(diǎn)

扁平化管理，掌握施工管理主動(dòng)權(quán)；成本控制，確保項(xiàng)目效益最大化。同時(shí)通過(guò)勞務(wù)分包扁平管理，確保安全質(zhì)量可控。

具有施工難度大、安全風(fēng)險(xiǎn)高、工期異常緊張等特點(diǎn)。如何貫徹落實(shí)項(xiàng)目管理辦法，掌握施工管理主動(dòng)權(quán)，增強(qiáng)項(xiàng)目創(chuàng)效能力；如何鍛煉、培養(yǎng)技術(shù)管理隊(duì)伍、勞務(wù)施工隊(duì)伍；如何走好技術(shù)密集型、管理效益型道路。對(duì)此，項(xiàng)目部根據(jù)公司確定的工序勞務(wù)分包（包清工）項(xiàng)目管理的基本思路，作了認(rèn)真的思考、規(guī)劃和實(shí)施。

經(jīng)過(guò)實(shí)踐，我們?nèi)〉昧溯^好的工作效果。實(shí)現(xiàn)從開(kāi)工至竣工無(wú)重大安全質(zhì)量事故；曾經(jīng)被深圳地鐵公司、中鐵南方公司公認(rèn)為鬧心站的布心站已經(jīng)順利通車(chē)，項(xiàng)目部的工作也得到了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的肯定。我們的主要做法是：實(shí)行項(xiàng)目扁平化管理，理順管理層與作業(yè)層的關(guān)系，掌握施工生產(chǎn)主動(dòng)權(quán)。

1.1嚴(yán)格執(zhí)行公司項(xiàng)目管理辦法，減少項(xiàng)目管理中間環(huán)節(jié)

項(xiàng)目管理嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的工序勞務(wù)分包（包清工）的新模式，項(xiàng)目部直接管理到施工班組，減少了包工頭等中間環(huán)節(jié)，掌握了施工管理主動(dòng)權(quán)，做到指令暢通，執(zhí)行迅速，效果明顯。

近年來(lái)，有的項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)管理層與作業(yè)層嚴(yán)重脫節(jié)，現(xiàn)場(chǎng)安全質(zhì)量保證體系流于形式，以包代管，或管而不嚴(yán)，或嚴(yán)而不聽(tīng)，喪失了對(duì)作業(yè)層的指揮權(quán)，造成的結(jié)果是勞務(wù)作業(yè)隊(duì)沒(méi)有掙錢(qián)，項(xiàng)目出現(xiàn)大額虧損，企業(yè)效益嚴(yán)重流失。為此，項(xiàng)目部實(shí)行扁平化管理模式，使項(xiàng)目部直接管理到班組，讓施工現(xiàn)場(chǎng)管理層與作業(yè)層有機(jī)銜接和有效運(yùn)作，在一定程度上杜絕或減少了合同糾紛，從而減少合同糾紛帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)損失。

1.2強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理和技術(shù)指導(dǎo)，確保安全質(zhì)量的控制

王滌非說(shuō)：“從進(jìn)出口數(shù)據(jù)以及國(guó)際產(chǎn)能數(shù)據(jù)分析，整個(gè)國(guó)際磷肥市場(chǎng)的需求增量大于供應(yīng)的增量。供需關(guān)系的改變導(dǎo)致了價(jià)格的變化，特別是2017年與2018年，國(guó)際磷肥的價(jià)格呈現(xiàn)上漲趨勢(shì)?！?/p>

項(xiàng)目部按照“管理有效，監(jiān)控有力，運(yùn)作高效”的原則，項(xiàng)目部與勞務(wù)隊(duì)簽訂了勞務(wù)協(xié)議，主要施工機(jī)械，主要材料供應(yīng)由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，分包隊(duì)伍僅提供勞務(wù)。施工現(xiàn)場(chǎng)工區(qū)長(zhǎng)、領(lǐng)工員、安全、質(zhì)量、試驗(yàn)、材料等主要組成人員均由職工擔(dān)任。班組作業(yè)人員在領(lǐng)工員和工班長(zhǎng)的帶領(lǐng)下進(jìn)行作業(yè)，使每個(gè)工序和作業(yè)面均有領(lǐng)工員、技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)，并對(duì)工序作業(yè)的安全和質(zhì)量負(fù)責(zé)。實(shí)行技術(shù)負(fù)責(zé)人就工程作業(yè)工序和環(huán)節(jié)向領(lǐng)工員、工班長(zhǎng)書(shū)面技術(shù)交底，領(lǐng)工員、工班長(zhǎng)又向班組作業(yè)人員進(jìn)行工作安排和安全交底的制度。

1.3根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，采取項(xiàng)目動(dòng)態(tài)控制，掌握施工主動(dòng)權(quán)

項(xiàng)目部根據(jù)施工進(jìn)度需要先后組建了雜工班、人工挖孔樁班、錨索（張拉）班、地連墻班、隧道開(kāi)挖/支護(hù)班等。勞務(wù)分包班組人員在施工過(guò)程中保持相對(duì)穩(wěn)定和完整，并根據(jù)施工進(jìn)度，適時(shí)調(diào)整作業(yè)班組用工數(shù)量。根據(jù)勞務(wù)隊(duì)伍的履約能力和信譽(yù)情況，及時(shí)調(diào)整勞務(wù)承包工作量，增強(qiáng)勞務(wù)隊(duì)伍的緊迫感和危機(jī)感，同時(shí)采取激勵(lì)機(jī)制和措施，牢牢掌握了施工生產(chǎn)的主動(dòng)權(quán)。

實(shí)踐證明，項(xiàng)目扁平化管理是一種較為理想的勞務(wù)用工管理模式，牢牢掌握了對(duì)影響工程進(jìn)度、施工安全和質(zhì)量、成本控制等環(huán)節(jié)的管理控制主動(dòng)權(quán)。尤其對(duì)施工場(chǎng)地狹窄、工序施工相互干擾大、施工效率低的地鐵工程更加具有優(yōu)越性。我們項(xiàng)目部共引進(jìn)了22家勞務(wù)作業(yè)隊(duì)伍，組成了相應(yīng)的工序勞務(wù)作業(yè)班組，未發(fā)生一起合同糾紛。

2　合同成本管理的特點(diǎn)與亮點(diǎn)：以合同成本管理為主線，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理效益最大化

施工企業(yè)的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)效益最大化，企業(yè)又好又快向前發(fā)展。成本管理是項(xiàng)目管理的核心，是決定項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵。為此，我們把責(zé)任成本管理列為項(xiàng)目管理的主線，充分挖潛，增強(qiáng)創(chuàng)效能力。

2.1從源頭上為項(xiàng)目成本控制創(chuàng)造條件，避免了先天不足

（2）抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)選勞務(wù)隊(duì)伍。在選擇勞務(wù)隊(duì)伍過(guò)程中，項(xiàng)目部嚴(yán)格執(zhí)行《公司勞務(wù)分包管理辦法》，公司領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)不安排，不介紹、不推薦任何一支隊(duì)伍，使勞務(wù)隊(duì)伍在一個(gè)公開(kāi)、公正、公平的環(huán)境里競(jìng)爭(zhēng)。目前項(xiàng)目部勞務(wù)分包隊(duì)伍主要由人品正直、熟悉施工工序、施工現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的作業(yè)班長(zhǎng)組建（從施工過(guò)程的情況來(lái)看，我部選用班組運(yùn)作規(guī)范，聽(tīng)從安排，服從指揮，效果良好）。項(xiàng)目部在引進(jìn)隊(duì)伍前，先要求勞務(wù)承包方根據(jù)項(xiàng)目部制定的工序勞務(wù)承包報(bào)價(jià)單的要求，報(bào)出其完成工序的措施方案、報(bào)價(jià)等資料。通過(guò)與多家勞務(wù)隊(duì)伍的談判掌握了他們的實(shí)力、資信等重要信息，項(xiàng)目部再將多家隊(duì)伍的情況進(jìn)行綜合比較，并根據(jù)公司制定的工程項(xiàng)目工序勞務(wù)分包指導(dǎo)價(jià)，權(quán)衡多種因素，從中選擇一家或二家隊(duì)伍進(jìn)行合作，同時(shí)報(bào)公司審批，最后簽訂合同。

（3）結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際，合理配置資源。優(yōu)選價(jià)廉物美的材料供應(yīng)商，配置經(jīng)濟(jì)合理的機(jī)械設(shè)備。本工程施工的鋼材、水泥、防水材料屬于中鐵南方公司甲供材料，項(xiàng)目部在指定廠家范圍內(nèi)采購(gòu)材料，保證材料質(zhì)量。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)非甲供材料采購(gòu)，項(xiàng)目部堅(jiān)持貨比三家，并根據(jù)采購(gòu)的原則，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商。在采購(gòu)過(guò)程中，項(xiàng)目部堅(jiān)持凡超過(guò)10萬(wàn)元以上的采購(gòu)計(jì)劃，報(bào)公司審批，各種材料采購(gòu)均按公司制度規(guī)定執(zhí)行，確保公司對(duì)項(xiàng)目部成本運(yùn)行情況的控制。對(duì)于設(shè)備的配置方式，項(xiàng)目部采取的原則是使用時(shí)間短、使用率不高的設(shè)備，采取租賃方式較為經(jīng)濟(jì)合理，使用時(shí)間較長(zhǎng)、使用率高的設(shè)備，采取自行配置的方式較為節(jié)約成本，如龍門(mén)吊、空壓機(jī)、挖掘機(jī)、裝載機(jī)等由項(xiàng)目部統(tǒng)一配置。

2.2從過(guò)程上加強(qiáng)對(duì)合同、成本的控制，確保項(xiàng)目成本管理工作健康有序開(kāi)展

（1）分解任務(wù)指標(biāo)，層層落實(shí)責(zé)任。項(xiàng)目部根據(jù)與公司簽訂的《內(nèi)部施工承包責(zé)任書(shū)》，層層分解目標(biāo)管理責(zé)任，建立了項(xiàng)目部目標(biāo)管理責(zé)任體系。

（2）加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、確保目標(biāo)控制。根據(jù)降造情況，擬訂責(zé)任成本的總體控制目標(biāo)。本項(xiàng)目降造情況為實(shí)際概算的72.058%費(fèi)用。根據(jù)這一總體目標(biāo)，我們進(jìn)一步細(xì)化了間接費(fèi)總體控制目標(biāo)，間接費(fèi)年度控制目標(biāo)，部門(mén)經(jīng)費(fèi)控制目標(biāo)，工資總額控制目標(biāo)等，并堅(jiān)持項(xiàng)目部月度管理費(fèi)預(yù)算制的原則，精打細(xì)算控制間接費(fèi)支出。如果實(shí)際成本能在上述基礎(chǔ)上降低0.5～1%。那我們的責(zé)任成本管理就出了績(jī)效。

（3）控制材料消耗，實(shí)現(xiàn)齊抓共管。對(duì)于構(gòu)成工程主體使用的鋼材、水泥、混凝土以及周轉(zhuǎn)料具等，項(xiàng)目每月根據(jù)施工進(jìn)度完成情況進(jìn)行物資消耗核算，分析材料節(jié)超，及時(shí)采取控制措施，并將材料損耗與勞務(wù)分包隊(duì)伍驗(yàn)工計(jì)價(jià)掛鉤。讓項(xiàng)目部與勞務(wù)隊(duì)伍共同管理材料消耗，使每項(xiàng)物資控制在消耗定額之內(nèi)，始終處于可控狀態(tài)。

（4）及時(shí)驗(yàn)工計(jì)價(jià)，嚴(yán)格履行合同。對(duì)分包隊(duì)伍的驗(yàn)工計(jì)價(jià)嚴(yán)格執(zhí)行按月驗(yàn)工制，準(zhǔn)確反映成本，堅(jiān)決執(zhí)行先驗(yàn)工后付款的原則，有效防止超付和個(gè)別施工隊(duì)伍惡意套現(xiàn)等情況的發(fā)生。同時(shí)也能從實(shí)際工作中檢驗(yàn)勞務(wù)合同執(zhí)行的嚴(yán)肅性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

（5）堅(jiān)持成本分析，考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。項(xiàng)目部建立了成本考核兌現(xiàn)制度。堅(jiān)持多勞多得，工效掛鉤，獎(jiǎng)罰分明，按責(zé)權(quán)利相結(jié)合，達(dá)到企業(yè)增加效益，個(gè)人提高收入的目標(biāo)。

2.3從優(yōu)化施工工藝，幫助施工隊(duì)伍搞好責(zé)任成本管理，為協(xié)作隊(duì)伍創(chuàng)造盈利空間，實(shí)現(xiàn)“雙贏”目標(biāo)

（1）指導(dǎo)和督促勞務(wù)隊(duì)伍將責(zé)任預(yù)算分析到班小組，將責(zé)任指標(biāo)層層分解，層層落實(shí)，并按時(shí)組織對(duì)勞務(wù)隊(duì)進(jìn)行成本核算分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本偏差，督促改進(jìn)成本控制措施。

（2）在施工中，對(duì)部分分項(xiàng)工程做了工藝優(yōu)化，并積極為勞務(wù)隊(duì)伍創(chuàng)造了施工條件和工作面，及時(shí)解決工序銜接問(wèn)題，積極主動(dòng)解決勞務(wù)隊(duì)伍的困難，提高工效，保證合同的正常履行。

3　對(duì)變更模式的看法和建議

（1）前期征地拆遷、管線改遷風(fēng)險(xiǎn)、初步設(shè)計(jì)地質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、房屋加固措施費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)不應(yīng)該由施工單位承擔(dān)，施工單位承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。

（2）變更程序復(fù)雜，辦理困難，在劃分變更類別上，有A類變更、BⅠ變更、BⅡ變更，每類變更又劃分四個(gè)級(jí)別，規(guī)定非常詳細(xì)，程序復(fù)雜，在實(shí)際操作過(guò)程，手續(xù)非常煩瑣。

（3）配套制度滯后，剛開(kāi)始沒(méi)有制定合適清單，導(dǎo)致驗(yàn)工計(jì)價(jià)很長(zhǎng)時(shí)間混亂。驗(yàn)工、計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、調(diào)度項(xiàng)目沒(méi)有統(tǒng)一，導(dǎo)致數(shù)出多門(mén)。

[1]王靜.地鐵項(xiàng)目施工管理中的成本控制分析[J].低碳世界，2015（5）.

[2]梅軍.淺析責(zé)任成本管理在地鐵項(xiàng)目施工中的運(yùn)用[J]建筑知識(shí)，2014（1）.

F275.3

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1673-0038（2015）28-0243-02

2015-5-28