鏈接
——讓我們共同擁有未來

華匯工程設計集團董事長　袁建華

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——讓我們共同擁有未來

華匯工程設計集團董事長袁建華

我們的行業(yè)經(jīng)過十幾年的高速發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)到了一個轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵“路口”。我們大家都希望企業(yè)有未來，也為未來而努力。但是現(xiàn)在的勘察設計行業(yè)經(jīng)營情況怎么樣？大家看營業(yè)收入與合同額的數(shù)據(jù)關(guān)系：2014年出現(xiàn)了工程設計完成合同額3555億低于營業(yè)收入5398億的數(shù)字逆轉(zhuǎn)；2015年，我們民營分會調(diào)查的情況普遍是建筑設計企業(yè)營業(yè)收入同比下降10%～30%，新簽合同同比下降30%～50%；20%以上的企業(yè)采取了停招、合同到期不續(xù)簽、半停產(chǎn)等應對措施，更有企業(yè)裁員高達1/2。

危、機并存的行業(yè)

我想用8個字概括一下大家的感受和反應，首先兩個字是寒冬，2014年寒意初現(xiàn)，2015年嚴冬來臨。對此的反應是困惑，面對下行趨勢何去何從？路在何方？2015年整個市場下跌30%、50%甚至更高，超過50%是什么程度？完全可以用斷崖兩個字來描述。經(jīng)濟下行何時是底？反彈何時？這種沒底的感覺帶來生存焦慮。如何尋找對策？瘦身、裁員很多企業(yè)已經(jīng)在做，轉(zhuǎn)行或退出是否也是一種選擇？

回顧我們自己成長的路，前幾年大家在經(jīng)濟高成長期都做得不錯，很多人一不小心把企業(yè)做大了。現(xiàn)在，面對行業(yè)寒冬，有些人提出能不能像2008年那樣大家抱團取暖？但是類似2008年行業(yè)寒意乍襲，2009年馬上推出4萬億的經(jīng)濟刺激，讓行業(yè)很快回暖的景象不會再重復出現(xiàn)了。即使熬過現(xiàn)在這個冬天，明年春天也不再是以往的春天了！

未來我們是不是沒有機會？我認為機會還是有的。寒冬萬物蕭條，但也孕育著生機。不管大家怎么看GDP，但總體來說GDP本質(zhì)上還是增長的，新常態(tài)意味著增速放緩，但增長會更理性。我們設計行業(yè)集中度還是很低，規(guī)模最大的企業(yè)營業(yè)收入占行業(yè)總收入僅為1%左右，對大型設計集團來說，逆市不一定就意味著萎縮，也有可能出現(xiàn)“逆襲”。理性增長也會給專業(yè)優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)秀設計師提供更多的項目機會?！耙粠б宦贰苯ㄔO，有大量的中國投資走出去，對我們來說是設計行業(yè)跟隨中國投資走出國門的機會。國有企業(yè)深化改革，推出混合所有制改革，讓我們可以去參股國企，同樣我們國企改革里面也明確了國有企業(yè)可以參股民營企業(yè)，帶來民營設計企業(yè)參與收購和被收購的多元選擇對大家來說也是個機會。此外，互聯(lián)網(wǎng)+設計讓我們機遇和挑戰(zhàn)并存，互聯(lián)網(wǎng)不是技術(shù)，而是一個時代的改變，我們要做的是順勢而為。

企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的三大變化和三大突破

按照時代的概念，人類歷史上第1個時代是農(nóng)耕時代，農(nóng)耕時代是以家庭為中心；第2個時代是工業(yè)時代，工業(yè)時代我們是以公司為中心；現(xiàn)在我們步入了互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)時代不是以家庭、也不是以公司為中心，是去中心化！這是互聯(lián)網(wǎng)時代的特征。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型有三大變化：一是商業(yè)民主化，去中心化會帶來什么？以前是以公司為中心，現(xiàn)在對設計企業(yè)來說是以用戶和設計師為中心。以用戶為中心、設計師為中心意味著我們要以用戶、設計師為中心來重建我們的商業(yè)模式；二是運營數(shù)據(jù)化，我們要通過數(shù)據(jù)驅(qū)動、流程再造讓我們從原來傳統(tǒng)企業(yè)的信息化、ERP到實現(xiàn)企業(yè)運營大數(shù)據(jù)化的運營模式重構(gòu)；三是組織社群化，企業(yè)的組織模式不再是傳統(tǒng)管理學上的“科層組織架構(gòu)”形式，企業(yè)組織將扁平化，重構(gòu)為更利于資源整合和生態(tài)協(xié)同的社群化組織模式。

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，我們?nèi)绾尾拍軐崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型，我認為必須要做到3個去“jie”。一是“去界”：我們說行業(yè)有行業(yè)的邊界，比如設計行業(yè)、施工行業(yè)，但現(xiàn)在設計施工開始融合、開始推行設計施工總承包，有設計資質(zhì)或施工資質(zhì)的企業(yè)都可以承擔其資質(zhì)范圍的工程項目管理總承包，行業(yè)邊界開始模糊。我們以前是講行業(yè)一體化發(fā)展，現(xiàn)在要談從行業(yè)思維到產(chǎn)業(yè)思維。企業(yè)也有企業(yè)的能力邊界和資源邊界，數(shù)據(jù)化和在線化使得企業(yè)資源的邊界被打破，資源通過社會化的配置產(chǎn)生更大的效率。一切過去用不了的資源，現(xiàn)在能用了。二是“去介”：互聯(lián)網(wǎng)時代平臺化，使得我們許多要依賴的中介行業(yè)、中間環(huán)節(jié)可以直接通過互聯(lián)網(wǎng)協(xié)同來完成。同樣企業(yè)內(nèi)部許多職能部門本質(zhì)上是一個中介部門，企業(yè)內(nèi)部許多崗位也可能要去介，以減少中間環(huán)節(jié)的成本。一切過去要依賴的中介，現(xiàn)在去掉了。三是“去誡”。原來我們企業(yè)內(nèi)部所有的制度都在界定、管控，制度就是立規(guī)矩、定邊界，現(xiàn)在邊界去了，這些與時代不相符的陳規(guī)戒律的制度也要相應改變。我們要開始以設計師、以用戶為中心，個性化地用人、個性化地生產(chǎn)，以前繁復的內(nèi)部KPI評價要變成直觀的用戶評價。同時我們很多內(nèi)外部資源必須是共享化的。一切過去有的陳規(guī)戒律，現(xiàn)在要打破了。

四大行業(yè)特性決定企業(yè)體制和商業(yè)模式的選擇

現(xiàn)在環(huán)境在變，行業(yè)在變，我們的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營模式也在變，這里面不變的規(guī)律是什么？我們始終面臨著守道與求變的命題：什么是該堅守的？什么是該順勢求變的？我想我們的行業(yè)也有大家始終需要去解讀的四大行業(yè)特性。一是人本性?！叭撕稀碧匦?、輕資產(chǎn)性始終是這個行業(yè)的最本質(zhì)特征。設計企業(yè)走上市這條路，利用資本優(yōu)勢做設計企業(yè)并購，期望實現(xiàn)規(guī)模擴張，利用資本優(yōu)勢做總承包、投資，是從人本經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)型，是否是企業(yè)性質(zhì)的改變？我們有很多民營企業(yè)，是國有體制改制走過來的，經(jīng)過10多年良好發(fā)展，企業(yè)有了較大的資產(chǎn)積累，回過頭來看，是否真正處理好人本和資本的關(guān)系？我們設計事務所是最具有“人合”特性的體制，但是在中國國情下走到現(xiàn)在也面臨諸多困境，事務所體制未來怎么走，也是我們要思考的問題。對人本性的理解會決定我們企業(yè)的體制，根本是要解決好人本價值和資本價值的矛盾；二是專業(yè)性。工程智力服務行業(yè)，提供的是專業(yè)服務。市場競爭、項目競爭，歸根結(jié)底還是體現(xiàn)在企業(yè)的專業(yè)領域和服務能力的競爭上。清晰的專業(yè)定位，專注產(chǎn)品細分領域，不斷積累形成專長品牌是提高市場競爭力的關(guān)鍵。三是地域性。由于工程設計所服務的對象——建筑物是固定的，使得建筑設計客觀上具有較強的地域性。這個特性不僅體現(xiàn)在對服務的要求，也體現(xiàn)在對設計技術(shù)和文化理解上的要求。企業(yè)的全國化必定伴隨著本土化，雖然社會的進步使信息傳播更快，交通更方便，但地域性人脈溝通和服務競爭優(yōu)勢不可替代。四是整體性。工程的整體性和工程建設的全過程連續(xù)性，對以設計為龍頭的工程項目總承包發(fā)展提出要求，企業(yè)技術(shù)+管理+資本的資源整合能力是綜合競爭力的體現(xiàn)。對專業(yè)性、地域性、整體性的不同解讀，會作出設計企業(yè)商業(yè)模式的不同選擇。

對于我們民營設計企業(yè)選擇企業(yè)定位，企業(yè)經(jīng)營者首先是要思考個人如何規(guī)劃人生，是期望做個專業(yè)人士、老板，還是產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理，抑或有更高的企業(yè)家追求？個人的選擇一定程度上決定了企業(yè)的定位。

關(guān)于企業(yè)定位，我認為我們要從行業(yè)特性去思考，結(jié)合環(huán)境的變化、企業(yè)自身條件、個人的理想追求做出相應的選擇。在當前的經(jīng)濟形勢下，設計行業(yè)必將進入洗牌，企業(yè)生存是第一要務。設計企業(yè)的人員是占比最大的成本，在行業(yè)下行期瘦身、裁員以降低企業(yè)財務風險是第一選擇；一些同行考慮在高點或下行趨勢來臨時急流勇退，保住前面十幾年勝利果實，此時此地也不失為明智的選擇。未來活下來的可能只有平臺化和產(chǎn)品化兩種類型企業(yè)。大企業(yè)的大而全不再是競爭優(yōu)勢，期望向平臺化轉(zhuǎn)型的企業(yè)，核心競爭力是資源整合能力，剝離非核心業(yè)務團隊，展開社會化協(xié)作是大企業(yè)必然選擇。小而專才是最美的，互聯(lián)網(wǎng)時代是一切產(chǎn)品化。作品是從專業(yè)設計師角度來談，產(chǎn)品是從客戶角度來談，我們必須從專業(yè)思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)品思維。大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新時代，設計事務所發(fā)展的春天來到了：事業(yè)合伙人的體制、人員規(guī)模小、生存壓力輕、專業(yè)優(yōu)勢明顯、多年的市場歷練有清晰的產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型選擇。小規(guī)模、合伙制、專精化、產(chǎn)品型的企業(yè)將是我們行業(yè)最量大面廣的企業(yè)形式。平臺型企業(yè)與產(chǎn)品型企業(yè)合作將成為新常態(tài)。

聯(lián)接？連接？鏈接！

中國的文字博大精深，說到鏈接，我一直在想，我們有3個字，一個是聯(lián)系的聯(lián)，二是連，但今天我給大家講的是鏈，這三個lian的緊密度是不一樣的。聯(lián)是用耳朵建立關(guān)系；連是用走用車建立關(guān)系；鏈是金字旁的連，有更緊密的利益關(guān)系。怎么把我們大家共同的利益鏈接在一起，這是值得大家一起探討交流的。互聯(lián)網(wǎng)時代的開放、共享、共贏理念，平臺型企業(yè)和產(chǎn)品型企業(yè)的不同定位，鏈接就成為需要。但鏈接究竟鏈接什么，如何鏈接？

鏈接資源。企業(yè)發(fā)展需要資源，但企業(yè)的發(fā)展不在于占有多少資源，而在于能鏈接多少資源。企業(yè)自己占有資源，你的資源維護的代價就相應比較大。鏈接是分享思維。鏈接包括兩方面，一是人的鏈接，溝通交流合作都是人，所有的根源都在于人，未來最有價值的人就是會做資源鏈接與整合的人，這些人也是企業(yè)要為我所有的人。我們企業(yè)人力資源管理思維需要轉(zhuǎn)變?yōu)槲宜泻蜑槲宜脙深惾说墓芾怼６琴Y金的鏈接。資金的鏈接包括：并購重組、資產(chǎn)證券化、IPO上市融資、項目股份、項目眾籌，資金的鏈接本質(zhì)是為了加固人的連接，體現(xiàn)為責、權(quán)、利的更一致性。而鏈接需要內(nèi)求自身，而后外連。鏈接的本質(zhì)是價值交換，必須是優(yōu)勢資源的鏈接，我們要做的是不斷強化自己的優(yōu)勢資源。

互聯(lián)網(wǎng)+設計，他們已經(jīng)在路上

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)豬八戒已經(jīng)推出了全國最大的工程師外包平臺——八戒工程頻道，理念是天下工程師為你所用；專業(yè)軟件服務企業(yè)浩辰在做阿客網(wǎng)，定位是勘察設計行業(yè)云服務公共平臺；房地產(chǎn)企業(yè)萬科跨界做一個建筑師3P平臺；做行業(yè)媒體很成功的CBC，也要做全球第一個建筑設計行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺；業(yè)內(nèi)設計師出身也紛紛觸網(wǎng)：第一家建筑設計方案生產(chǎn)交易平臺——設計群網(wǎng)、TOPDESING——互聯(lián)網(wǎng)+時代的建筑師創(chuàng)業(yè)孵化器、尖叫設計、檸檬樹等。從我們了解的信息，大約有30～50家企業(yè)已經(jīng)在做這方面的嘗試。真正互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在一個領域里能成功的有幾家？這是否又是一個紅海？

如何看待互聯(lián)網(wǎng)時代的“跨界打劫”？諸多已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生的案例讓我們清晰地看到，傳統(tǒng)商業(yè)模式下構(gòu)建起來的企業(yè)優(yōu)勢正在被互聯(lián)網(wǎng)的去中心化稀釋。既然優(yōu)勢抵不過趨勢，既然互聯(lián)網(wǎng)是一個趨勢，我認為我們要做的不是固守籓籬消極對抗，而是以積極開放的心態(tài)順勢而為，去擁抱、去融入互聯(lián)網(wǎng)。我們可以通過和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢鏈接，盡快形成線上線下結(jié)合的新的產(chǎn)業(yè)格局，共享共贏互聯(lián)網(wǎng)時代給大家?guī)淼臋C會。

華匯的互聯(lián)網(wǎng)探索

華匯這幾年一直在做管理提升、信息化改造、平臺搭建。華匯改制15年發(fā)展很快，自我分析有兩大問題需要突破：一是產(chǎn)品品牌高度，二是內(nèi)部的項目協(xié)作機制。在管理平臺架構(gòu)基礎上，我們提出既有組織和自組織混合共生的概念：既有組織為華匯基于產(chǎn)權(quán)體制的母子公司架構(gòu)及業(yè)務市場拓展的分公司架構(gòu)；自組織包括以產(chǎn)品事業(yè)部為載體的專業(yè)組織和以項目團隊為載體的項目組織，是華匯產(chǎn)品和項目品牌的孵化平臺。我們的自組織本質(zhì)上是自主、開放、無邊界。

我們建立了產(chǎn)品事業(yè)部以解決產(chǎn)品品牌高度問題，推出了華匯第一部基于互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)品事業(yè)部社群組織制度。產(chǎn)品事業(yè)部的設立我們采用注冊制，人員組成倡導無邊界，內(nèi)部員工、合作伙伴、同行、客戶都可加入；二是我們采取政策引導，而不是管控；三是采用自組織、匯客模式；四是經(jīng)費支持；五是市場營銷，業(yè)務優(yōu)先；六是客戶評價市場檢驗。

項目組織我們采用項目事業(yè)合伙為特征的項目內(nèi)公司制。建立責、權(quán)、利機制，實現(xiàn)人力資本化；通過開放的合作機制，形成生態(tài)圈。

搭建開放、交流、分享、合作的分會平臺

現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)有很多聯(lián)盟，如全國性的中國工程設計云服務聯(lián)盟、地域性的羊城設計聯(lián)盟，以產(chǎn)品為主打的DE景觀私董會以及剛成立的京津冀協(xié)同發(fā)展城市群建筑設計聯(lián)盟。這些聯(lián)盟組織的基本訴求是交流提升和合作競爭，是市場化發(fā)展的產(chǎn)物，是一種新型組織。我們在思考我們行業(yè)組織怎么做。大家講聯(lián)盟都是講“競合”，目前還有一個現(xiàn)象叫“競低”。行業(yè)現(xiàn)在存在什么情況？今年我們的合同額大幅下降，有投資規(guī)模壓縮因素，更有收費標準下降造成。大家都在壓價競爭，最后的結(jié)果是累死自己、餓死同行、害死甲方，大家共輸。我們希望抱團，但發(fā)現(xiàn)同質(zhì)化的我們抱團抱不起來，保持距離是朋友，抱在一起就是刺猬。我們有一個愿望，希望行業(yè)在轉(zhuǎn)型過程當中能盡量縮短調(diào)整期，盡早進入成熟期。我們也希望在這個轉(zhuǎn)型、變革過程當中，不要讓有理想、有情懷、有工匠精神的一些設計師們帶著遺憾轉(zhuǎn)行，我們這個行業(yè)還缺少高素質(zhì)的設計師。

我們分會希望搭建一個開放、交流、分享、合作的平臺，希望通過組織創(chuàng)新，推動行業(yè)生態(tài)圈重構(gòu)，實現(xiàn)共建、共享、共贏。我認為分會工作要實現(xiàn)突破有兩個重要抓手。一是基于互聯(lián)網(wǎng)的工程設計行業(yè)合作平臺。分會需要一個網(wǎng)絡交流平臺，我們能不能和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接對接建立合作平臺。二是基于資本為紐帶的產(chǎn)業(yè)基金平臺。有條件的優(yōu)勢企業(yè)出資組建一個產(chǎn)業(yè)基金，來共同尋求行業(yè)發(fā)展機會。

對未來的預測，我想說一個數(shù)據(jù)，我們現(xiàn)在設計營業(yè)收入是5000多億，但是我們整個行業(yè)總收入是27000億，這個27000億包含什么？其中34%的比重是工程總承包收入，也就是說三分之一以上已經(jīng)是設計施工一體化的收入，從這個數(shù)據(jù)來說我們已經(jīng)不是一個行業(yè)了，而是產(chǎn)業(yè)化趨勢了，設計企業(yè)和施工企業(yè)的邊界已經(jīng)模糊。這里我大膽預測一下，我們目前19000多家勘察設計企業(yè)里面，我相信至少有一半未來會有較大的變革重組轉(zhuǎn)型，新的行業(yè)格局中有少量的平臺型企業(yè)，更多的是產(chǎn)品型企業(yè)，企業(yè)的家數(shù)會成倍增加。在這個行業(yè)去界過程當中，真正決定因素是一些行業(yè)里高素質(zhì)、優(yōu)秀的人才，設計施工一體化會給設計企業(yè)帶來產(chǎn)業(yè)鏈延伸機會；行業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程中，未來的行業(yè)總收入規(guī)模還是會有很大的增長。

最后，我引用世聯(lián)地產(chǎn)陳勁松一句話：“資源不在于你擁有什么，而在于鏈接什么！”我期望“鏈接——讓我們共同擁有未來?！?/p>

10.3969/j.issn.1673-1093.2015.12.004