淺析建設(shè)工程項目管理

張曉東　曹新

（四川省第六建筑有限公司　四川　成都　610000）

淺析建設(shè)工程項目管理

張曉東曹新

（四川省第六建筑有限公司四川成都610000）

隨著我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的迅速發(fā)展，作為我國支柱產(chǎn)業(yè)之一的建筑業(yè)的發(fā)展規(guī)模與速度空前。特別是近十年，房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶動了國民經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)也大量吸引了資金雄厚的港臺資及外資企業(yè)的進(jìn)入。外資開發(fā)企業(yè)合作時對內(nèi)地的施工企業(yè)提出了相當(dāng)高的要求，同時也為內(nèi)地施工企業(yè)在項目管理、生產(chǎn)技術(shù)等方面提供了較好的學(xué)習(xí)、借鑒、提高的機會。內(nèi)地施工企業(yè)存在管理不合理、組織不科學(xué)、經(jīng)濟(jì)效益低、管理方法落后、人員素質(zhì)低等情況，嚴(yán)重影響了我國建筑企業(yè)的生存發(fā)展。本文結(jié)合與某外資企業(yè)長期接觸的經(jīng)驗，作為內(nèi)地較有代表性的大型建筑施工企業(yè)，分別在內(nèi)地建筑施工技術(shù)、生產(chǎn)、管理上存在的問題及外資企業(yè)值得借鑒及學(xué)習(xí)的地方進(jìn)行分析。

建筑工程；內(nèi)地施工企業(yè)；外資企業(yè)；項目管理

1　建筑施工企業(yè)現(xiàn)狀分析

1.1管理模式現(xiàn)狀

我國建筑工程項目管理的突出現(xiàn)狀之一是管理模式不合理。我國建筑工程的管理模式仍然帶有很強的計劃經(jīng)濟(jì)色彩，以行政和硬性指令來代替科學(xué)的管理方法，這一點在國內(nèi)大型企業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。

1.1.1工期制定方面

項目部在工期制定方面存在以下幾個方面的問題：

（1）如遇到新的結(jié)構(gòu)形勢的項目則是一籌莫展，只能主觀臆斷，制定措施不得當(dāng)。

（2）合同中明確規(guī)定了工期要求，并有獎懲措施和可以提出工期索賠的條件，但在實際操作對于相關(guān)資料的收集有限。該項目在竣工結(jié)算階段因工期問題被建設(shè)單位索賠，雖最終經(jīng)過各方面協(xié)調(diào)改變狀況，但還是給企業(yè)造成一定的經(jīng)濟(jì)損失。

1.1.2質(zhì)量、安全控制方面

和記黃埔項目在質(zhì)量、安全控制方面存在以下幾個方面的問題或不足之處：

（1）為在企業(yè)內(nèi)部對控制缺乏足夠的重視，缺少完整的控制體系，主要憑經(jīng)驗積累和主觀臆想。

（2）控制的大部分內(nèi)容被檢查工作所代替了，檢查也只是等待任務(wù)結(jié)束以后才進(jìn)行，也就是說進(jìn)行的只是事后控制。

（3）對檢查出現(xiàn)問題的結(jié)果，不進(jìn)行統(tǒng)計分析和量化計算，只是對定性做出判斷，事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。

（4）雖然企業(yè)制定一些相關(guān)的質(zhì)量、安全控制的措施，但在項目實施過程中執(zhí)行力度相當(dāng)差。

1.1.3材料采購

項目在材料采購方面，采取的方式為大批量集中采購的方式。項目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商，與供貨商缺乏一種長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購方式缺乏靈活性，大宗材料一次購入量太大，既占用資金又占用場地，零星材料又得頻繁采購，增加了采購成本。

1.2人員素質(zhì)現(xiàn)狀

在項目進(jìn)入實施階段，項目部所選用的勞務(wù)隊伍狀況不是很理想，再加上管理人員技術(shù)水平未達(dá)到相應(yīng)崗位的要求，造成整體施工質(zhì)量未達(dá)到建設(shè)單位及公司的要求。

1.2.1管理人員方面

近幾年因建筑市場的發(fā)展較大，對管理人員的需求也相當(dāng)大。作為國營企業(yè)，雖然每年在不斷的補充新鮮血液，但仍不能滿足外資開發(fā)企業(yè)對施工企業(yè)管理上的要求。項目部成立后，管理人員的業(yè)務(wù)水平普遍偏低，積極性也不足。造成此種情況的原因大致有以下幾點：

（1）在新員工的選擇上存在不足。國營企業(yè)一般都是在學(xué)校大量招收畢業(yè)生，然后在企業(yè)內(nèi)部以老員工帶新員工的模式進(jìn)行培養(yǎng)，但老員工很多是原來從工人提拔起的，自身的技術(shù)水平和素質(zhì)相對偏低，雖然實際操作經(jīng)驗相對較為豐富，從而帶出來的管理人員在管理上的水平也參差不齊。

（2）人員流失嚴(yán)重。在內(nèi)地建筑業(yè)市場，歷來都只有民營企業(yè)挖國營企業(yè)的墻角，造成大量技術(shù)水平、管理水平相對較好的人才流失，形成了培養(yǎng)→成才→流失→招收新員工再培養(yǎng)的現(xiàn)象。

（3）國內(nèi)教育環(huán)境。國營企業(yè)內(nèi)因體制等方面的原因，企業(yè)內(nèi)部高等教育以上學(xué)歷人員不多，而大、中專學(xué)歷者占據(jù)絕大多數(shù)。但現(xiàn)階段不論各大院校培養(yǎng)的學(xué)生與建筑施工企業(yè)需要的相關(guān)人員仍存在較大差距，從而造成了高素質(zhì)人才不愿留在施工企業(yè)，低素質(zhì)人員施工企業(yè)用不上的尷尬境地。

1.2.2勞務(wù)務(wù)工人員方面

現(xiàn)階段，內(nèi)地勞務(wù)務(wù)工人員的素質(zhì)普遍偏低，這與內(nèi)地建筑業(yè)市場的大環(huán)境有很大關(guān)系?，F(xiàn)在開發(fā)項目眾多，但參與勞務(wù)施工的人員嚴(yán)重不足，大量農(nóng)村勞動力進(jìn)入建筑業(yè)市場，該部分人員在進(jìn)入建筑業(yè)前又未經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)水平很低，這就導(dǎo)致了建筑業(yè)勞務(wù)人員素質(zhì)不高、但勞務(wù)單價不斷上漲的惡性狀況。

1.3理論技術(shù)水平現(xiàn)狀

隨著我國建筑市場逐漸擴(kuò)大，以及建筑業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中地位的不斷上升，在不斷向發(fā)達(dá)國家學(xué)習(xí)借鑒過程中，總結(jié)出了較為全面的項目管理理論體系，并明確了項目管理的目標(biāo)和任務(wù)。

1.3.1建筑施工企業(yè)項目管理的目標(biāo)

建筑施工企業(yè)是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目施工方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括安全管理目標(biāo)、成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。

1.3.2項目管理的主要任務(wù)

項目管理費用的主要任務(wù)包括安全管理、成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與有關(guān)方的組織與協(xié)調(diào)等。

2　差異分析

結(jié)合與外資開發(fā)企業(yè)合作經(jīng)驗，就和黃項目部在項目管理上存在的差異分析如下：

2.1項目管理制度上的差異

外資企業(yè)在經(jīng)過長期的項目管理過程中，總結(jié)出了一套完善的現(xiàn)代項目管理制度和監(jiān)管體系，真正做到了“制度管人”。而內(nèi)地的建筑施工企業(yè)因為體制等因素造成的項目管理是長期“人管人”的情況，再加上人員素質(zhì)的原因，基本上一個項目的成功主要靠一個項目領(lǐng)導(dǎo)的個人能力。

2.2項目管理細(xì)節(jié)上的管控

外資企業(yè)的項目管理體現(xiàn)在了整個項目的每一個流程，而內(nèi)地施工企業(yè)很多項目都是只看重結(jié)果或者偏重于一方面。不注重細(xì)節(jié)已經(jīng)成為內(nèi)地施工企業(yè)，特別是國營企業(yè)的一個通病。

2.3項目管理的執(zhí)行力

外資企業(yè)在項目管理過程中，對于每一個流程和工序都有完善的操作流程，指導(dǎo)每一個員工按照操作流程進(jìn)行作業(yè)，并按照要求進(jìn)行逐級上報，若未按照操作流程實施，會有相關(guān)部門按照制度進(jìn)行懲處。內(nèi)地施工企業(yè)，特別是國有企業(yè)，在執(zhí)行力上表現(xiàn)都不理想，往往人浮于事。

3　項目管理的改進(jìn)

3.1改革管理模式

管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的，分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。作為項目部層面，雖然管理模式的改革受到公司管理體制的約束，但仍能較大的提高項目部的管理水平。

3.1.1管理觀念

企業(yè)要生存，項目要盈利，那很重的一個因素就是——管理。只有先在觀念上與外企和管理理念一致，才能在與外企的合作、競爭中生存下去。

3.1.2管理技術(shù)

管理技術(shù)的改革，采用先進(jìn)的、科學(xué)的和量化的管理技術(shù)。項目部在實際實施過程中，為了跟上外資企業(yè)的管理方式，采取了以下幾種方式：

（1）利用了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)來編制建筑工程項目進(jìn)度計劃，這便于更好的管理工程，保證工期進(jìn)度。

（2）利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術(shù)對工程的資金利用，效益的最大化程度進(jìn)行分作，以節(jié)約控制成本。

（3）建立績效評價指標(biāo)體系來判斷項目是否達(dá)標(biāo)。

3.1.3管理體制

管理體制方面，項目部主要采取以技術(shù)管理人員為主導(dǎo)的管理模式。以技術(shù)部門牽頭，在現(xiàn)場施工前先編制可行并經(jīng)過優(yōu)化的施工方案，生產(chǎn)管理人員則按照方案進(jìn)行實施。通過這種改變，減少了質(zhì)量、安全事故的發(fā)生概率，提高了施工質(zhì)量，同時也降低了施工成本。

3.2提高人員素質(zhì)

（1）定期聘請有管理經(jīng)驗和管理技術(shù)水平高的人員對項目部現(xiàn)有管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高項目部管理人員的管理水平和技術(shù)水平，增強管理人員的管理理念；

（2）調(diào)整主要技術(shù)崗位管理人員，增加項目部的技術(shù)管理水平；

（3）項目部設(shè)立專門的人員素質(zhì)培訓(xùn)部，專門對一線的操作工作進(jìn)行技能和安全工作培訓(xùn)，并且在管理中實施有效的績效管理策略，以工作的效率和質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎罰，促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

3.3建立健全項目管理制度

（1）制定了各部門、各崗位的具體實施細(xì)則和獎懲措施，要求各部門嚴(yán)格按照實施細(xì)則進(jìn)行現(xiàn)場施工管理，并由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)實施細(xì)則的落實；

（2）設(shè)立監(jiān)督機構(gòu)，由原來的質(zhì)量、安全部門負(fù)責(zé)監(jiān)督。將原來的質(zhì)量、安全部門與施工部門共同管理的模式，變成了現(xiàn)在質(zhì)量、安全部門與施工部門相對“對立”的模式。質(zhì)量、安全部門要全程跟蹤檢查施工部門的施工過程，對于可能存在的質(zhì)量、安全隱患及時提出并移交技術(shù)部門和施工部門進(jìn)行調(diào)整、整改；

（3）建立QA小組。對于工程施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量、安全隱患、事故，由QA小組進(jìn)行原因分析并制定措施避免在以后的施工過程中出現(xiàn)類似的問題。

4　結(jié)束語

在與外資合作過程中，通過項目部自身的調(diào)整，提高了項目部管理水平，基本適應(yīng)了外資企業(yè)的管理模式，但與外資企業(yè)的管理水平仍有較大的差距，需要在以后的項目實施過程不斷的學(xué)習(xí)、總結(jié)，讓內(nèi)地施工企業(yè)的項目管理水平再上一個臺階。現(xiàn)階段，內(nèi)地建筑施工行業(yè)競爭激烈程度已不得不要求施工企業(yè)，特別是國有企業(yè)轉(zhuǎn)變機制，完善管理制度，在管理中要效益，從而提高施工企業(yè)的核心競爭力。

[1]畢星主.項目管理精要[M].化學(xué)工業(yè)出版社，2002.

[2]叢培經(jīng).建筑工程項目管理[M].中國環(huán)境科學(xué)出版社，2004.

[3]胡振華.工程項目管理[M].湖南人民出版社，2003.

[4]朱宏亮.項目進(jìn)度管理[M].清華大學(xué)出版社，2002.

[5]丁士昭，商麗萍，主編.建設(shè)工程項目管理（第三版）.中國建筑工業(yè)出版社，2011.

TU71

A

1673-0038（2015）07-0079-02

2015-1-26

張曉東（1980-），男，工程師，本科，主要從事項目管理工作。

曹新（1981-），男，工程師，二級建造師，主要從事工程項目管理、建筑企業(yè)商務(wù)要素管理工作。