通過管理挖潛提高項目效益

顏俊華，溫曉梅

（中江國際集團公司第七建設(shè)分公司，江蘇 南京 210008）

0 引言

當(dāng)前， 我國經(jīng)濟發(fā)展從以投資驅(qū)動為主導(dǎo)的低效高速增長方式， 逐步過渡到以技術(shù)進步和效率提高的集約型增長方式。 靠投資支撐的經(jīng)濟模式不能也不可能持續(xù)維系， 必然會導(dǎo)致包括基礎(chǔ)設(shè)施、住宅工程在內(nèi)的建設(shè)規(guī)模總量呈下降趨勢，施工企業(yè)的業(yè)務(wù)量銳減。 同時， 國家鼓勵自主創(chuàng)業(yè)，新成立小型施工企業(yè)的門檻較低，完成中小型項目施工的技術(shù)含量相對不高， 因而涉足建筑施工行業(yè)的新增企業(yè)數(shù)量仍會增多。

“僧多粥少”， 可以預(yù)見建筑市場競爭將會更加激烈。 不少業(yè)主利用買方市場優(yōu)勢，違背價值規(guī)律， 片面壓低工程造價； 企業(yè)為了承攬到施工任務(wù)，只得低標價攬活；墊資施工和工程款的拖欠，則導(dǎo)致項目流動資金嚴重不足，項目要正常運轉(zhuǎn)，必然會加大融資成本等， 這些現(xiàn)象將會在今后一段時間內(nèi)持續(xù)， 施工行業(yè)的利潤率將長期在低水平徘徊，經(jīng)營風(fēng)險進一步加大。

如何適應(yīng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型“新常態(tài)”，是建筑施工行業(yè)面臨的一大復(fù)雜課題。享受“一帶一路”等政策紅利，走出國門，開辟國際建筑市場，應(yīng)是業(yè)界努力的方向，因之能夠部分緩解國內(nèi)市場壓力，但最先受益的會是已有海外工程施工經(jīng)驗的大型施工企業(yè)。而中小施工企業(yè)更多的則應(yīng)通過技術(shù)創(chuàng)新和管理挖潛，來降低經(jīng)營風(fēng)險，提高施工項目經(jīng)濟效益，促進企業(yè)穩(wěn)步健康發(fā)展。

通過近年來從事施工項目管理一些體會和經(jīng)驗，結(jié)合幾個管理工具或方法的運用，探討如何進行管理挖潛， 以達到實現(xiàn)施工項目利潤增長的目的。

1 理念引導(dǎo)，強化全員項目成本效益理念

理念，可以理解為是一種思想，對事物的看法。當(dāng)人們從事某種活動、實施某種行為的時候，一定會在某種理念的指導(dǎo)下進行。這里講的“成本效益”是傳統(tǒng)成本管理的范疇，強調(diào)在節(jié)約、節(jié)省前提下的合理投入，謀求最大化的產(chǎn)出效益。

施工項目的管理活動， 離不開正向理念的引導(dǎo)。 成本效益理念應(yīng)作為項目管理的核心思想之一，這種理念不單是項目經(jīng)理或成本和預(yù)結(jié)算等職能人員所要遵循的思想，而應(yīng)是包括基層員工在內(nèi)的項目全體成員所要積極貫徹的思想。

這種理念，目前在多數(shù)施工項目上很難在參與建設(shè)的全員中樹立，雖然在項目管理層中一些人有所重視，但缺少好的舉措。要落實到基層，尤其是一線的施工人員身上，則更不容樂觀。例如，施工人員缺乏節(jié)約意識，對于施工材料的使用存在無意或人為浪費現(xiàn)象。 又如，一些施工項目部，缺少周密計劃，進度滯后嚴重，后期為避免因違約導(dǎo)致業(yè)主索賠，在未進行技術(shù)經(jīng)濟分析的情況下，盲目投入大量的人力和物力資源，額外的、不計成本的投入顯然與成本效益理念背道而馳。

市場經(jīng)濟下施工行業(yè)的競爭， 在一定意義上，成本是競爭的關(guān)鍵，成本是核心競爭力，同質(zhì)低價的施工隊伍將會在市場上占有更大的優(yōu)勢。

因此，必須將成本效益理念完全落實到施工項目全體員工的每個工作環(huán)節(jié)中，讓每一位員工都要為成本效益做出努力。 首先，項目由上至下各級管理部門和管理者要努力營造“嚴格成本控制”的氛圍， 使全體員工能夠認同“低成本投入”、“節(jié)約資源”等成本管理思想。其次，通過多種形式的培訓(xùn)和教育，增強員工的主人翁意識，讓每個員工都能將企業(yè)和施工項目當(dāng)作自己成長、成熟的平臺，企業(yè)的命運和個人職業(yè)生涯息息相關(guān)。 只有這樣，成本控制才能成為員工的一種自覺行為。 第三，建立嚴明的成本管理獎懲制度， 通過獎優(yōu)罰劣，“軟硬兼施”， 讓成本效益理念扎根于參與項目施工的全員心中。

2 “漏洞”管理,阻斷影響施工經(jīng)濟利益獲得或提升的行徑

“漏洞”管理，是受風(fēng)險管理原理啟發(fā)，嘗試創(chuàng)新的一種管理方法，已在多個項目中運用。何謂“漏洞”？ 例子如下：

其一， 某項目一項經(jīng)濟簽證符合合同約定，在工程竣工結(jié)算時施工方提出該簽證項的結(jié)算請求，但因不能全面提供合同中要求的過程影像資料，且不符合合同約定的簽證事項結(jié)束后的次月要辦理好有關(guān)手續(xù)， 業(yè)主以這些理由拒絕了支付該簽證項，施工方損失20 余萬元。

其二，某項目材料管理制度完善，限額領(lǐng)料手續(xù)齊全，從過程成本控制資料中也沒有發(fā)現(xiàn)什么問題，而在竣工后進行“三算”對比分析時才發(fā)現(xiàn)，該工程僅商品混凝土就超耗用1 820 m3。 是施工浪費？是供貨商缺斤短兩？還是監(jiān)守自盜或里勾外連？此時已無從準確回答。

類似于上述兩例中因管理人員能力低下或缺乏責(zé)任心或喪失職業(yè)道德、流程設(shè)計不合理以及監(jiān)管機制的缺失等原因造成的，致使施工項目經(jīng)濟利益受損的各種因素，統(tǒng)稱為“漏洞”。

“漏洞”管理，就是對項目實施過程中可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)的額外加大項目成本的各種因素進行管控。 有三個重點工作：一是應(yīng)預(yù)先建立“漏洞”清單，通常是按目標維度結(jié)合結(jié)構(gòu)維度進行，在基礎(chǔ)、主體、 裝飾等工程施工前， 圍繞該階段的進度、成本、質(zhì)量及安全等目標，識別找出各種可能的漏洞因素，編制不同實施階段的“漏洞”清單，明確跟蹤管理的職能部門及職能人員；二是根據(jù)清單，提出相應(yīng)的控制和治理措施，落實必須的資源；三是責(zé)任部門或責(zé)任人的“漏洞”監(jiān)管，通過設(shè)置“防火墻”，把這些危害因素堵在項目實施過程之外，不讓損失發(fā)生， 同時還要善于發(fā)現(xiàn)潛伏或顯現(xiàn)出來的“漏網(wǎng)之魚”，及時將其扼殺，以將損失降到最低。

比如，把“進度對比檢查”作為一個“漏洞”管理項，項目生產(chǎn)經(jīng)理是責(zé)任人，那么生產(chǎn)經(jīng)理會在規(guī)定的周期內(nèi)（通常按周或旬）對關(guān)鍵節(jié)點的實際施工進展與進度計劃進行比較， 如發(fā)現(xiàn)進度滯后，且影響關(guān)鍵線路，則在規(guī)定的時間內(nèi)將這一情況告知技術(shù)經(jīng)理，由技術(shù)經(jīng)理牽頭制定一個趕工方案并組織實施。 這個過程中“趕工措施制定、組織材料進場、勞務(wù)人員配備”等都可能是與進度滯后這一事件關(guān)聯(lián)的“漏洞”管理項。 這樣經(jīng)由信息傳遞或反饋，通過上下對接、環(huán)環(huán)相扣，對關(guān)聯(lián)“漏洞”項進行了全方位的管控，就能達到糾正進度偏差的目的。

“漏洞”管理重在事前控制和過程控制，其實質(zhì)是對項目管理工作分階段進行疏理、 補充及完善，是對管理分工的再次明確， 是對責(zé)任的再次界定，在項目管理中發(fā)揮了一個多重保險的作用。“漏洞”管理，并未增加過多的額外工作量，但其發(fā)揮的作用不可小覷。

3 運用數(shù)據(jù)庫，提高管理效率

建筑施工業(yè)一直是經(jīng)驗主導(dǎo)性的行業(yè)，一些企業(yè)無論是投標報價、資源組織，還是施工技術(shù)的應(yīng)用，多由處于不同管理層級的領(lǐng)頭人，憑籍自認為成熟的經(jīng)驗來定案和拍板， 使項目造成資源浪費、進度失控，甚至發(fā)生質(zhì)量和安全事故，造成巨大的經(jīng)濟損失和不良社會影響，有的企業(yè)因此頃刻間便倒閉了。

借鑒經(jīng)驗本無可非議， 但隨著經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，建筑科技和管理技術(shù)的日新月異，個人累積的經(jīng)驗很難與一日千里的發(fā)展同步。 經(jīng)驗的不足，加上長官意志下的“拍腦袋”決策，顯然沒有科學(xué)可言，失策也就不足為奇了。數(shù)據(jù)庫技術(shù)的運用，為解決這個矛盾提供了一個可行的方法。

工程數(shù)據(jù)包羅萬象，包括施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中發(fā)生的所有技術(shù)、質(zhì)量、安全、進度、造價、成本等相關(guān)信息， 以及施工過程中發(fā)生的人、 材、機、稅、費的消耗量和價格的記錄等。 不同職能部門，不同的施工項目部，有什么樣的管理內(nèi)容，就會產(chǎn)生什么樣的數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)最簡單的表現(xiàn)形式是數(shù)字， 也可以是文字、圖像或聲音。只有由專門的機構(gòu)或?qū)Ｈ耍ㄟ^一定的程序或方法，將這些龐大的、來源于不同部門或不同項目的不同時點的數(shù)據(jù)， 在合理時間內(nèi)分類、加工、處理并整理成數(shù)據(jù)信息，才能實現(xiàn)零散數(shù)據(jù)增值的目的，才能服務(wù)于施工管理過程。 施工中常用的數(shù)據(jù)庫包括勞動定額庫，人、材、機價格庫，客戶信息庫，各類標準編碼等。

要建立數(shù)據(jù)庫，首先得領(lǐng)導(dǎo)重視，企業(yè)各部門與各個項目協(xié)同作戰(zhàn)， 建成一個共同開發(fā)的平臺。建立數(shù)據(jù)庫應(yīng)以需求為出發(fā)點， 做好整體規(guī)劃，統(tǒng)一編碼，統(tǒng)一口徑，實現(xiàn)共享和應(yīng)用的目的。

信息量大、代表性強，加工處理科學(xué)的數(shù)據(jù)信息，是做好項目管理的重要基礎(chǔ)性文件，是各級管理者進行管理決策的支持性工具。數(shù)據(jù)庫的全面運用，可以實現(xiàn)通過制度和流程來管事管人，克服人管人的弊端，提高項目管理工作效率，同時能增加項目管理的透明度，減少管理成本，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的增長。

呼之欲出的BIM 技術(shù)， 可以通俗地理解為數(shù)據(jù)庫在更廣范圍、更多維度的整合和運用。 就施工企業(yè)而言，BIM 技術(shù)對指導(dǎo)施工， 提高項目精細化管理會發(fā)揮巨大的作用。 可以預(yù)言：在今后5~8 年內(nèi)BIM 技術(shù)的應(yīng)用將覆蓋到大多數(shù)施工項目中。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對BIM 的先前技術(shù)和基礎(chǔ)工作——數(shù)據(jù)庫的建立，還沒有足夠的認識和重視，那么你終將會被“殘忍”的市場淘汰出局。

4 換位思考，解決分包困擾

總分包模式是國際工程中通行的做法，隨著國內(nèi)建筑市場細分和專業(yè)化的發(fā)展，一個工程項目大都是經(jīng)過分解后通過包括專業(yè)分包、勞務(wù)分包和設(shè)備租賃在內(nèi)的分包單位來實施的。可以說一個項目的成敗或虧贏與分包單位息息相關(guān)，分包管理應(yīng)列為項目管理的重點內(nèi)容之一。

通常有個誤區(qū)， 認為分包單位的業(yè)務(wù)單一，不復(fù)雜，且標的價相對不大，所以對分包隊伍的選擇不夠重視，或由業(yè)主推薦，或者是某人的關(guān)系戶，即使招標也是走走形式。 經(jīng)驗告訴我們：一個不合格的分包隊伍，一旦進場施工，一定會麻煩不斷，不管通過什么樣方式來補救，都會給總包單位帶來或多或少的經(jīng)濟損失，甚至是聲譽的影響。 因此必須通過競爭性談判或招標， 選擇合格的分包合作伙伴。注意對分包單位信用、業(yè)績、能力或資質(zhì)等方面進行全面考量。 選擇分包的另一個關(guān)鍵是堅持公正、公平原則，防止內(nèi)部人員為謀私利里應(yīng)外合、內(nèi)外勾結(jié)。

分包工程定價應(yīng)合理，原則是給對方合理的利潤空間，互惠共贏。一味追求低價，可能會挫傷分包商的積極性， 或?qū)е掠行┓职虗阂庀冗M場后索賠，反而不利于分包目標的實現(xiàn)。

對分包過程控制也是總包管理的一個薄弱點。有些總包單位錯誤地認為，既然包給你了，那接下來一切責(zé)任都是你的，不看過程，只看結(jié)果。即使過程中發(fā)現(xiàn)了問題，也是輕描淡寫，沒有實質(zhì)性的治理措施，問題累積越來越多，甚至到了積重難返的程度。因此，要加強對分包商施工過程的控制，處理分包施工中發(fā)生的各類問題，及時糾正偏差，保證分包工程順利實施， 防止因分包工程進度滯后、重復(fù)返工整改或安全事故帶來額外的成本增加，以及對項目全局性計劃帶來影響。

要摒棄“甲方優(yōu)越感”的意識，認識總分包是合作關(guān)系，是利益共同體，分包工程發(fā)生問題，最后影響的是整個項目的大局。 對此，總包管理人員要樹立服務(wù)理念， 積極為分包工程的實施創(chuàng)造有利條件， 應(yīng)按約定適時提供作業(yè)面和工序交接驗收工作，預(yù)留給分包單位足夠的施工場地，做好分包工程材料機具的垂直運輸、施工電梯及腳手架的使用調(diào)度工作，對分包合理的訴求要積極響應(yīng)和落實。

5 交流溝通，處理好與項目業(yè)主方的關(guān)系

施工方與業(yè)主方的關(guān)系本質(zhì)上是利益交換關(guān)系，在“蛋糕”大小一定的情況下，你多切一塊，對方必然會少一塊，因此有關(guān)經(jīng)濟簽證、索賠、辦理結(jié)算等涉及到“錢”的問題都比較敏感，操作不當(dāng)，極易造成分歧、矛盾，影響工作進展，甚至?xí)V諸法律。成本管理或預(yù)結(jié)算人員，尤其是項目經(jīng)理，若能妥善處理好與業(yè)主的關(guān)系，溝通順暢、氣氛和諧，對工作的開展能起到事半功倍的效果。筆者在與業(yè)主關(guān)系的處理上有以下幾點體會：

（1）態(tài)度謙和，能坦誠接受別人意見，讓對方愿意與你交流。 “動之以情，曉之以理”，通過擺事實，講道理，讓對方認同自己的正確意見。

（2）善于求同存異，對施工目標實現(xiàn)影響不大的問題可作適當(dāng)妥協(xié)，但對原則性問題，一定要堅持。

（3）通過一些健康的聯(lián)誼活動，達到心理交流和情感融通的目的，拉近心理距離。

（4）兼顧雙方意圖和利益，創(chuàng)造性地解決問題，積極與業(yè)主溝通，達到雙方滿意的效果。

6 結(jié)語

“管理挖潛” 是施工企業(yè)發(fā)展和項目管理的一個永恒課題。 文中提及的管理體會，更多的還是內(nèi)涵式管理方法的挖潛，研究很有局限性。 希望尋求更科學(xué)、更適用的外延式管理方法和理論，以服務(wù)于新常態(tài)經(jīng)濟形勢下施工行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。