從戴爾收購EMC淺析數(shù)字化經(jīng)濟(jì)公司收購潮

中橋調(diào)研咨詢首席分析師王叢

戴爾計(jì)劃以670億美金收購EMC，構(gòu)成IT行業(yè)有史以來規(guī)模最大的收購交易，也再次印證了戴爾CEO Michael Dell對于企業(yè)級市場的決心。過去兩年，戴爾以“未來就緒”為戰(zhàn)略定位，針對IT轉(zhuǎn)型、移動(dòng)互聯(lián)、數(shù)據(jù)保護(hù)、鏈接安全進(jìn)行持續(xù)投入。在收購EMC并進(jìn)行整合后，戴爾不僅獲得了全球企業(yè)級產(chǎn)品和技術(shù)組合，大幅度提高了前瞻性技術(shù)研發(fā)能力和企業(yè)級方案的銷售能力，同時(shí)，EMC聯(lián)盟公司領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略前瞻性和執(zhí)行能力，以及EMC/VMware的已有裝機(jī)用戶和市場影響力，賦予了戴爾企業(yè)級戰(zhàn)略更高的起點(diǎn)和可持續(xù)技術(shù)發(fā)展路線。

圖1 波士頓咨詢戰(zhàn)略定位圖（來源：QuickMBA.com）

戴爾收購EMC是數(shù)字化經(jīng)濟(jì)下企業(yè)通過公司收購實(shí)現(xiàn)資源整合的一個(gè)案例。下面我們將從多個(gè)維度來看看，是什么市場因素驅(qū)動(dòng)著公司收購潮；數(shù)字化經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最典型的收購分幾類；每種收購成敗的決定性因素是什么；收購并購后將會(huì)給目標(biāo)市場用戶帶來哪些獨(dú)特的價(jià)值；以及此次收購將給整個(gè)IT市場和技術(shù)版圖帶來哪些影響。

圖2 波特的市場五力分析模型（來源：QuickMBA.com）

圖3 公司收購作為戰(zhàn)略重點(diǎn)趨勢（來源：cy.com，Capital Confidence Barometer）

數(shù)字化經(jīng)濟(jì)加速資源整合

數(shù)字化經(jīng)濟(jì)正在快速改變?nèi)虻男袠I(yè)格局和產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分配。通過公司收購和并購，加速目標(biāo)市場的潛入效率，提升已有業(yè)務(wù)的市場占有率和增長率（圖1波士頓咨詢戰(zhàn)略定位圖），強(qiáng)化公司戰(zhàn)略布局，推動(dòng)了公司收購并購的快速增長。從波特的市場五力分析（圖2）看，數(shù)字經(jīng)濟(jì)加速了技術(shù)迭代和新技術(shù)替代周期，提高了買家可控性，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式使得原有行業(yè)競爭勢態(tài)更為白熱化。應(yīng)對這種多維度的沖擊，越來越多的公司通過資源整合、收購并購，調(diào)整傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，以提升產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，并通過產(chǎn)業(yè)鏈扁平化降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)（圖3），2013年全球23%的業(yè)務(wù)決策者將收購作為公司戰(zhàn)略重點(diǎn)；到了2015年，將收購作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的公司占比提升到50%。

在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)大潮下，公司的收購并購主要有以下三類：

1.橫向整合：戴爾&EMC整合是最典型的產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合。通過產(chǎn)品和技術(shù)互補(bǔ)，提升行業(yè)整體競爭優(yōu)勢，并擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的IT轉(zhuǎn)型過程中占據(jù)目標(biāo)用戶（企業(yè)級、超融合、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)）的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，將已有客戶裝機(jī)量轉(zhuǎn)換為未來可增長的業(yè)務(wù)空間，提升戰(zhàn)略可控性。決定IT產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合成敗最重要的三個(gè)決定因素包括：（a）前瞻性公司戰(zhàn)略；（b）新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力；（c）如何通過橫向整合快速打造針對目標(biāo)行業(yè)的策略，提高“五力”控制能力。

2.縱向整合：紫光過去一年的各種收購是非常有代表性的縱向整合。從芯片、磁盤（WD收購15%股份）、陣列、企業(yè)級IT產(chǎn)品線（HP產(chǎn)品線），到云計(jì)算服務(wù)（世紀(jì)互聯(lián)）的收購。縱向整合更側(cè)重于提高波特五力中的“供應(yīng)方”可控性。通過IT行業(yè)價(jià)值鏈上下游的資源整合，提高行業(yè)優(yōu)質(zhì)價(jià)值的獲取能力，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈可控性。最大化IT縱向整合的決定因素包括：（a）收購前期準(zhǔn)確市場預(yù)測，足夠大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模保證投資回報(bào)；（b）通過產(chǎn)業(yè)鏈扁平化，改變傳統(tǒng)IT市場和技術(shù)格局的執(zhí)行效率；（c）收購后的價(jià)值定位和生態(tài)圈戰(zhàn)略和執(zhí)行力。

3.跨界整合：全球跨界整合最為普遍的是零售業(yè)。例如，Walmart收購多家IT和互聯(lián)網(wǎng)公司，這是最典型的跨界融合。決定跨界整合三大影響因素包括：（a）戰(zhàn)略高度夠不夠—數(shù)字化經(jīng)濟(jì)是一個(gè)長期的演進(jìn)過程，跨界融合戰(zhàn)略高度不夠，會(huì)導(dǎo)致整合能夠解決短期問題，但給長期發(fā)展帶來更難逾越的技術(shù)瓶頸和障礙；（b）是否有清晰的O2O戰(zhàn)略規(guī)劃—缺少O2O渠道整合戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致跨界過程“在線”搶了“店面和渠道”的單，卻沒有帶來新增業(yè)務(wù)，降低產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作效率；（c）是否有清晰的階段性業(yè)務(wù)部署規(guī)劃，保證跨界后，“五力”的持續(xù)提升，以提高效率，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

對于IT行業(yè)，在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，IT公司不僅要應(yīng)對數(shù)字化經(jīng)濟(jì)新形態(tài)對業(yè)務(wù)模式的沖擊，與此同時(shí)，第三平臺（云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和移動(dòng)互聯(lián)）驅(qū)動(dòng)用戶對傳統(tǒng)IT架構(gòu)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。數(shù)字對于企業(yè)業(yè)務(wù)的價(jià)值吸引更多新型IT廠商和IT服務(wù)商（AWS、Google）涌入IT，這給傳統(tǒng)的IT廠商和架構(gòu)帶來巨大挑戰(zhàn)，加大了傳統(tǒng)IT廠商的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。IT產(chǎn)業(yè)鏈的扁平化成為未來10年IT市場格局的變化趨勢。如何通過資源整合、公司收購并購降低IT產(chǎn)業(yè)鏈成本，加速企業(yè)級用戶在保證業(yè)務(wù)穩(wěn)定安全性的前提下，提供透明的端到端的技術(shù)平臺轉(zhuǎn)型，降低用戶在IT轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，驅(qū)動(dòng)了IT行業(yè)的資源重組。

戴爾與EMC的共同目標(biāo)

在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)，IT公司的CIO普遍意識到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。然而，對于上市公司，金融市場的“逐利”成為IT企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源重組和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的巨大阻礙。為了擺脫金融證券市場對于其企業(yè)級戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“阻力”，戴爾CEO Michael Dell不失時(shí)機(jī)地通過私有化從金融市場拿回主控權(quán)，成功擺脫資本市場的制約，堅(jiān)定不移地逐步實(shí)施企業(yè)級戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

過去三年，EMC的CEO Joe Tucci有滿腹“戰(zhàn)略謀略”，基于EMC、VM-ware、Pivotal構(gòu)建的聯(lián)盟公司戰(zhàn)略，讓EMC將數(shù)字化經(jīng)濟(jì)作為契機(jī)，加速EMC的業(yè)績增長。然而，資本市場的巨大壓力下，Joe Tucci的“聯(lián)合公司”構(gòu)架執(zhí)行舉步維艱，幾經(jīng)責(zé)難。在巨大的資本市場操控下，Tucci只能將其精心策劃的“聯(lián)盟”公司架構(gòu)和基于聯(lián)盟思維的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為夢想，卻“沒時(shí)間”得以實(shí)現(xiàn)。將Tucci的戰(zhàn)略宏圖與Michael Dell的的勇氣和執(zhí)行力相結(jié)合，通過戴爾實(shí)現(xiàn)Tucci和Michael Dell共同的愿望，讓兩個(gè)巨匠盡情揮灑，能一起實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)夢”。從某種維度來看，戴爾收購EMC，實(shí)現(xiàn)EMC的私有化，既滿足了金融機(jī)構(gòu)“賣好價(jià)錢”的意愿，也找到了可以繼續(xù)完成他戰(zhàn)略宏圖的繼承人，同時(shí)，戴爾與EMC的產(chǎn)品線，具有較低的重疊，企業(yè)級互補(bǔ)響應(yīng)明顯，可謂是個(gè)皆大歡喜的收購。戴爾對于EMC的收購，可以說在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)下實(shí)現(xiàn)了戴爾和EMC共同面對新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，完成IT業(yè)界改革的共同愿景。

圖4 戴爾與EMC產(chǎn)品互補(bǔ)

目前，戴爾和EMC的產(chǎn)品和技術(shù)重疊主要在中端存儲和部分?jǐn)?shù)據(jù)保護(hù)軟件?？傮w來看，戴爾與EMC將構(gòu)成非常強(qiáng)的技術(shù)互補(bǔ)（圖4）。收購整合后的戴爾，可謂是IT界技術(shù)覆蓋最長、產(chǎn)品組合最完善的公司。更重要的是，EMC和VMware讓戴爾獲得了70%的企業(yè)級裝機(jī)用戶，從而讓戴爾能夠短頻快地進(jìn)入企業(yè)級市場。同時(shí)Pivotal能夠支撐云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)應(yīng)用的開發(fā)部署，為戴爾布局大數(shù)據(jù)、云和移動(dòng)互聯(lián)，以及未來增加物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)布局，提供了巨大的業(yè)務(wù)發(fā)展空間。EMC/VMware/Pivotal的聯(lián)合公司架構(gòu)，長期受困于缺少服務(wù)器和終端的“缺失”，無法為用戶提供端到端的解決方案，以及通過一體機(jī)最大化軟件定義的投資回報(bào)率。而戴爾的服務(wù)器和全球市場占有率第一的廋終端，以及商用終端，無疑增強(qiáng)了整合后的互補(bǔ)效應(yīng)。

戴爾與EMC整合后，會(huì)更聚焦于融合和超融合技術(shù)的推進(jìn)，以及上述技術(shù)成為傳統(tǒng)IT架構(gòu)以及存儲的替代，從而加速IT產(chǎn)業(yè)鏈的扁平化。相對于傳統(tǒng)的分層采購、整合、管理和運(yùn)維，融合和超融合不僅能夠降低傳統(tǒng)IT的開支，加速IT對業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度，簡化以工作負(fù)載為核心的資源配置管理效率，從市場的維度，IT產(chǎn)業(yè)鏈的扁平化還將迫使未來幾年更多細(xì)分技術(shù)廠商的“出局”。

收購后運(yùn)作和文化

據(jù)悉，收購交易完成后，Pivotal的領(lǐng)導(dǎo)層不變。VMware仍保持相對獨(dú)立運(yùn)營。Tucci繼續(xù)退休后Michael Dell將接任合并后公司的董事長兼CEO。合并后的公司發(fā)展重點(diǎn)將更加傾向于企業(yè)級、融合架構(gòu)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和移動(dòng)互聯(lián)。

Michael Dell在業(yè)界可以說是“有勇有謀”，其戰(zhàn)略決策能力，將有助于快速完成公司整合，并加速公司整合的工作效率。相對于其他IT公司，戴爾是公司“內(nèi)部政治內(nèi)耗”最低的公司之一，這將有利于整合后公司在“求同存異”的文化下，快速提升對企業(yè)級用戶的價(jià)值。此外，相對于傳統(tǒng)IT廠商，戴爾戰(zhàn)略更側(cè)重于“接地氣”，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。Michael Dell在PC時(shí)代，通過降低PC產(chǎn)業(yè)鏈開支，為用戶定制PC獲得了第一桶金。根據(jù)相關(guān)預(yù)測，整合后的公司，戴爾會(huì)再一次帶來數(shù)字化經(jīng)濟(jì)IT產(chǎn)業(yè)鏈的革命，在創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的同時(shí)，讓更多傳統(tǒng)競爭公司“出局”。

戴爾對于EMC的收購，更進(jìn)一步呈現(xiàn)了戴爾完成企業(yè)級架構(gòu)布局的決心。同時(shí)全球市場也已經(jīng)意識到，未來的IT版圖所需要的，是能夠幫助企業(yè)完成端到端創(chuàng)新的廠商。雖然戴爾公司沒有上市，且還是借債來完成對EMC的收購，但是其執(zhí)行力已經(jīng)得到市場的廣泛認(rèn)可。從文化角度來講，文化的本身就是創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值。改變IT產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值分配，為用戶提供價(jià)值，將進(jìn)一步改變傳統(tǒng)的競爭格局。

對戴爾收購EMC幾點(diǎn)思考

戴爾和EMC的收購，可以說是EMC借助戴爾的平臺實(shí)現(xiàn)私有化，完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種戰(zhàn)略，從而擺脫金融市場的干擾。從這一角度來看，在高動(dòng)態(tài)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，“上市”并非是“好事兒”。對于企業(yè)而言，上市可謂是一副“金手銬”，其最大的代價(jià)就是“上市”后，CEO不再是公司的“主人”，戰(zhàn)略規(guī)劃成為美好的“夢想”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周期大大延長（往往是無法實(shí)現(xiàn)），迫使公司CEO在長期戰(zhàn)略和短期收益上做出抉擇，導(dǎo)致公司競爭力的逐年遞減。

在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)下，公司收購成為新常態(tài)，收購能夠帶來的好處包括：實(shí)現(xiàn)資源整合、重新定義行業(yè)格局。在中國市場，在進(jìn)行收購時(shí)，企業(yè)往往只注重被收購公司表面顯現(xiàn)的優(yōu)勢，且收購期間，缺少明確戰(zhàn)略規(guī)劃，對于收購后如何快速形成技術(shù)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的市場價(jià)值并沒有清晰的認(rèn)識，這不僅給收購后公司和技術(shù)整合帶來壓力，同時(shí)也給整合后公司的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來很大隱患。目前很多上市公司都是通過公司收購來達(dá)到刺激股市市值的目的，但卻引導(dǎo)公司踏上了一條很可怕的“不歸路”。

在中國市場，國有IT廠商發(fā)展迅速。然而，過于聚焦于細(xì)分技術(shù)和硬件產(chǎn)品，無疑加大了公司的整體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，“國產(chǎn)化”需要有足夠的市場前瞻性和技術(shù)實(shí)力作為支撐。當(dāng)“國產(chǎn)化”沒有足夠的技術(shù)做支撐，就會(huì)加大提升中國經(jīng)濟(jì)的系統(tǒng)性危機(jī)，不僅制約了中國企業(yè)通過可靠、新興、可持續(xù)升級擴(kuò)展的技術(shù)平臺提升競爭力，同時(shí)，還會(huì)成為中國實(shí)現(xiàn)“一帶一路”，和人民幣國際化巨大的潛在危機(jī)。

戴爾收購EMC的后繼市場效應(yīng)

戴爾收購EMC此舉，將IT技術(shù)整合和公司收購?fù)频搅隧敺?。由于這次收購快速改變了IT技術(shù)格局，將會(huì)觸發(fā)一系列的大公司收購和重組。就存儲細(xì)分市場而言，從短期效應(yīng)來看，在公司整合過程中，會(huì)給存儲廠商帶來短期的強(qiáng)增長空間。但從長遠(yuǎn)來看，融合架構(gòu)和軟件定義數(shù)據(jù)中心將進(jìn)一步壓縮傳統(tǒng)的IT產(chǎn)業(yè)鏈，對于那些不能構(gòu)成端到端產(chǎn)品、方案和服務(wù)的IT廠商而言，戴爾的端到端產(chǎn)品線將給他們帶來巨大壓力。