淺析財務(wù)公司的資金集中管理模式

梁蓓莉

【摘 要】資金管理是財務(wù)公司經(jīng)營的核心，要提高財務(wù)公司經(jīng)營管理水平，就要提高財務(wù)公司的資金集中度、加強(qiáng)資金統(tǒng)一規(guī)劃和管理。本文就財務(wù)公司資金集中管理模式的現(xiàn)狀進(jìn)行簡要分析，不僅針對目前行業(yè)的主流資金集中管理模式即通過銀企直聯(lián)進(jìn)行資金和賬戶的集中、下?lián)艿母鞣N方式進(jìn)行了優(yōu)缺點的對比，同時針對其他常用模式手工主動劃款和銀行代理集中模式的優(yōu)缺點進(jìn)行了簡要的介紹和分析。并就財務(wù)公司在資金集中管理模式中存在的主要問題，即：金融身份缺陷有待解決、企業(yè)集團(tuán)的資金集中外部限制有待改善、財務(wù)公司信息化建設(shè)有待完善、企業(yè)集團(tuán)管控力度有待加強(qiáng)等問題提出了加強(qiáng)財務(wù)公司資金集中管理的建議和對策。包括：改善財務(wù)公司經(jīng)營環(huán)境、提高財務(wù)公司資金集中管理水平，同時加強(qiáng)財務(wù)公司的信息化建設(shè)，以技術(shù)作為業(yè)務(wù)發(fā)展推動力；整合集團(tuán)資源，完善資金集中后的監(jiān)督體系。最終達(dá)到進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)公司的資金集中職能，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金使用的風(fēng)險控制，提升企業(yè)集團(tuán)整體資金管理水平的目的。

【關(guān)鍵字】財務(wù)公司；資金；集中管理模式；銀企直聯(lián)；手工主動劃款；銀行代理

一、財務(wù)公司資金集中管理的重要性

資金集中管理是財務(wù)公司經(jīng)營的核心，2006年，中國銀監(jiān)會修訂了《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》，為財務(wù)公司做出了國家政策導(dǎo)向性的定義：“本辦法所稱財務(wù)公司是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位（以下簡稱成員單位）提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)?！睆闹锌梢钥吹剑髽I(yè)集團(tuán)是財務(wù)公司存在的前提，資金集中管理是財務(wù)公司的核心功能和職能，圍繞集團(tuán)資金集中、資金運(yùn)用和籌集資金，是財務(wù)公司發(fā)展的根本。

二、財務(wù)公司資金集中管理模式的現(xiàn)狀和存在問題

1.財務(wù)公司資金集中管理模式的現(xiàn)狀

財務(wù)公司作為集團(tuán)的“資金池”，財務(wù)公司的資金集中度（存入財務(wù)公司的資金占集團(tuán)全部貨幣資金的比例）反映了整個集團(tuán)資金集中管理的效果。資金集中管理是整個財務(wù)公司管理的核心內(nèi)容，為加強(qiáng)資金管理、控制財務(wù)風(fēng)險，各財務(wù)公司在資金集中管理模式的選擇時由企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)特點和自身資金運(yùn)行規(guī)律決定，使其適應(yīng)資金管理變化的需要，在資金經(jīng)營中發(fā)揮更大作用，下面就財務(wù)公司資金集中管理的不同模式進(jìn)行介紹和分析。

（1）銀企直聯(lián)資金集中管理模式

財務(wù)公司目前行業(yè)的主流資金集中管理模式是通過銀企直聯(lián)進(jìn)行資金和賬戶的集中、下?lián)?，隨時查詢賬戶的余額和收支。財務(wù)公司賬戶管理和資金集中管理模式及優(yōu)缺點如表1所示：

（2）其他資金集中管理模式

①手工主動劃款集中管理模式

由成員單位直接提交支票、電匯、網(wǎng)銀等渠道將款項主動劃轉(zhuǎn)到財務(wù)公司，完成收款操作。該模式操作形式簡單，但是財務(wù)公司的客戶會對上存款項收款人為財務(wù)公司而不是自身同戶名存在疑問，為解決此問題，部分財務(wù)公司推出與銀行合作，用財務(wù)公司內(nèi)部賬戶代理收款的模式。

②銀行代理集中管理模式

代理集中管理模式產(chǎn)生的原因是成員單位通過在財務(wù)公司開立的內(nèi)部賬戶，這個內(nèi)部賬戶只能在財務(wù)公司內(nèi)部使用，成員企業(yè)收到合作企業(yè)的貨款時，不能直接劃到在財務(wù)公司的內(nèi)部賬戶，需要先劃到在合作銀行的賬戶內(nèi)，為解決成員單位在財務(wù)公司開立的內(nèi)部賬戶對外收款問題，各銀行有不同要求，如表2所示。

（3）各資金集中管理模式的特點

通過對上述資金集中管理模式的分析，可以看到各資金集中管理模式各有特點，既顯現(xiàn)各自優(yōu)勢，又存在相應(yīng)缺陷，主要表現(xiàn)為：

①銀企直聯(lián)集中管理模式的優(yōu)缺點

銀企直聯(lián)集中管理模式一般適用于集團(tuán)集約管控能力較強(qiáng)，成員單位股權(quán)緊密的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，財務(wù)公司通過賬戶授權(quán)集中，能夠保持較高的資金集中水平，是大多數(shù)財務(wù)公司進(jìn)行資金有效集中的主流推廣模式。

但是，該模式建立的基礎(chǔ)是對企業(yè)集團(tuán)賬戶的清查和管理上，如果集團(tuán)內(nèi)對各級成員單位公司的賬戶分布、資金分布沒有數(shù)據(jù)支撐，一方面在新增開通銀企直聯(lián)行時會對可集中的賬戶、資金沒有整體的目標(biāo)和規(guī)劃；另一方面財務(wù)公司在與成員單位聯(lián)系進(jìn)行賬戶授權(quán)集中時不能把握資金是否游離于集團(tuán)管理之外，資金的整體管控力較差。

②其他集中管理模式的優(yōu)缺點

a.手工主動集中管理模式的優(yōu)缺點

財務(wù)公司一般會在集團(tuán)的支持和文件指令下，加大對集團(tuán)各子公司的走訪和宣傳后，成員單位會按照集團(tuán)要求將部分資金通過主動劃款集中的模式將資金上劃到財務(wù)公司，但是該種模式下財務(wù)公司處于被動地位，資金集中難而付出易，財務(wù)公司不易進(jìn)行資金的管控。

b.銀行代理集中管理模式的優(yōu)缺點

該種集中管理模式的主要優(yōu)勢為可為財務(wù)公司拓寬收款的范圍，成員單位以及其交易方均可通過提供此賬戶直接將款項劃入財務(wù)公司在銀行的實體賬戶中，缺點是該賬戶為銀行的虛擬戶，需要銀行系統(tǒng)與財務(wù)公司的系統(tǒng)進(jìn)行對接，有可能改變成員單位在財務(wù)公司的賬戶號（增加前綴），財務(wù)公司在銀行辦理代理收款需要業(yè)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)連接，進(jìn)行賬號數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換及修改，因此，此項工作對財務(wù)公司和其系統(tǒng)供應(yīng)商都提出了技術(shù)和人力的要求，需要評估實現(xiàn)該項集中管理模式對系統(tǒng)的改進(jìn)影響和所需的時間。

在企業(yè)集團(tuán)資金管理的目標(biāo)不斷變化的趨勢下，單一性的集中管理模式已經(jīng)不能滿足財務(wù)公司的資金集中需要，財務(wù)公司在資金集中管理模式的探索中也會試不同情況采取多種模式兼容的組合。以下將就財務(wù)公司在資金集中管理模式中存在的主要問題提出探討。

2.財務(wù)公司資金集中管理模式存在的問題

（1）財務(wù)公司金融身份缺陷有待解決

財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)未被人民銀行給予線上清算的資質(zhì)，因此只能以采取商業(yè)銀行代理集中和結(jié)算的模式為主，資金集中的主動性和效率均不能和銀行相比，同時財務(wù)公司的資金集中管理與銀行服務(wù)的積極性下降存在矛盾，成員單位將存款集中到財務(wù)公司后，就會失去一些與銀行合作的機(jī)會，特別是對異地成員單位屬地銀行的業(yè)務(wù)量和相關(guān)利益影響較大，因此資金集中的效果和結(jié)算效率均受到了限制。

（2）企業(yè)集團(tuán)的資金集中外部限制有待改善

財務(wù)公司資金來源為集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)的存款，在財務(wù)公司資金集中管理中，企業(yè)集團(tuán)和成員單位的融資資金通常會受到貸款行的監(jiān)管，不得納入財務(wù)公司資金池，財務(wù)公司只能集中已轉(zhuǎn)化為可用資金的貸款資金部分。

同時，資金頭寸中尚有一些專項用途資金，例如保證金，信用卡備用金，住房周轉(zhuǎn)、維修金等特殊原因的資金，財務(wù)公司也無法實現(xiàn)資金集中管理。

上市公司資金的集中需要財務(wù)公司簽署金融服務(wù)協(xié)議，規(guī)定財務(wù)公司集中資金限額，為規(guī)范上市公司涉及財務(wù)公司關(guān)聯(lián)存貸款等金融業(yè)務(wù)，證監(jiān)會對上市公司在財務(wù)公司的存款金額嚴(yán)格限制、信息披露更加頻繁和嚴(yán)厲，使得財務(wù)公司不能有效管控上市公司的資金；另一方面，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)部分成員單位處于上市過程中，券商及會計師提出不能通過財務(wù)公司辦理結(jié)算的要求，財務(wù)公司對其資金也不能實現(xiàn)集中。

（3）財務(wù)公司信息化建設(shè)有待完善

財務(wù)公司的資金集中管理主要依賴于信息化的手段和在銀行、成員單位中進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的收集、資金的調(diào)度和賬務(wù)的處理，因此對信息化的建設(shè)要求很高，而財務(wù)公司的資金集中管理軟件往往采取的是外部供應(yīng)商提供的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，其系統(tǒng)功能與滿足財務(wù)公司業(yè)務(wù)動態(tài)變化的要求之間存在一定的差距，資金數(shù)據(jù)的信息化處理、資金全程監(jiān)控和分析等需求很大程度受業(yè)務(wù)系統(tǒng)先進(jìn)性和系統(tǒng)管理水平的制約。

（4）企業(yè)集團(tuán)管控力度有待加強(qiáng)

企業(yè)集團(tuán)集而不團(tuán)的現(xiàn)象仍然存在，各二級公司各自為戰(zhàn)的格局在各集團(tuán)中都有，使得財務(wù)公司作為集團(tuán)資金集中的平臺效果大打折扣，有時不能得到成員單位的理解和支持，企業(yè)集團(tuán)在相關(guān)資金集中管理的激勵約束機(jī)制的缺失，將導(dǎo)致成員單位對財務(wù)公司資金集中管理主動性不強(qiáng)的被動局面。

三、加強(qiáng)財務(wù)公司資金集中管理的建議和對策

為進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)公司的資金集中職能，提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，本文就提高財務(wù)公司資金集中管理提出以下建議和對策。

1.改善財務(wù)公司經(jīng)營環(huán)境

財務(wù)公司的發(fā)展離不開政策和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的支持，隨著利率市場化的進(jìn)程逐步加快，財務(wù)公司作為一個執(zhí)行集團(tuán)資金管理職能，僅服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的金融機(jī)構(gòu)，市場化是其最大的短板，未來存款利率自由定價的環(huán)境下，通過同業(yè)存款利率和企業(yè)存款利率之間的利差生存的財務(wù)公司將受到商業(yè)銀行的劇烈競爭，2013年9月，人行開放了寶鋼財務(wù)公司、海爾財務(wù)公司等七家財務(wù)公司的電票線上清算試點和國泰君安證券公司的人行支付系統(tǒng)的試點，今后若能夠結(jié)合試點情況，進(jìn)一步允許財務(wù)公司實現(xiàn)其他結(jié)算業(yè)務(wù)的線上結(jié)算，將有效提高財務(wù)公司的資金結(jié)算使用效率，助力企業(yè)集團(tuán)的實體經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

2.提高財務(wù)公司資金集中管理水平

財務(wù)公司在提高資金集中度的同時，要提高資金集中的管理水平。財務(wù)公司可在現(xiàn)金池的基礎(chǔ)上，從票據(jù)和應(yīng)收賬款等方面進(jìn)行資金管理的創(chuàng)新探索，發(fā)展集團(tuán)內(nèi)資金監(jiān)控、資金預(yù)測和資金預(yù)算的功能建設(shè)，從而更大限度優(yōu)化配置企業(yè)集團(tuán)的資源，提高資金的使用效率。

另外，財務(wù)公司在提高資金集中管理深度的同時，還可以拓寬資金管理的廣度，加強(qiáng)集團(tuán)的融資管理和投資管理，提升資金集中管理的水平和效果。其中融資管理包括集團(tuán)授信情況管理，債務(wù)融資管理、股權(quán)融資管理等；投資管理包括企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的投資組合管理、貨幣市場投資、債券市場投資、股票市場投資等各級金融市場的投資管理，只有將深度和廣度結(jié)合，財務(wù)公司才能全面為企業(yè)集團(tuán)建設(shè)提高資金使用效率，發(fā)揮財務(wù)公司作為金融業(yè)的功能。

3.加強(qiáng)信息化建設(shè)，以技術(shù)作為業(yè)務(wù)發(fā)展推動力

財務(wù)公司要注重從技術(shù)平臺上提升自己，以技術(shù)作為業(yè)務(wù)發(fā)展的推動力，不斷加快信息化建設(shè)的步伐，財務(wù)公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)與銀行相比的主要優(yōu)點是可根據(jù)客戶需要提供持續(xù)的修改和優(yōu)化，兼容客戶個性需求，一方面財務(wù)公司可以通過與集團(tuán)的資金預(yù)算、賬務(wù)處理系統(tǒng)、ERP等系統(tǒng)進(jìn)行無縫連接，實現(xiàn)資金的權(quán)限管理、支付控制和資金結(jié)算的有機(jī)結(jié)合，為客戶提供完善的技術(shù)支持和個性化服務(wù)，加強(qiáng)雙方的依存度。另一方面，可以研究與銀行之間以電子化手段實現(xiàn)自動的數(shù)據(jù)傳輸，減少財務(wù)公司的手工處理環(huán)節(jié)，同時，加強(qiáng)與銀行的信息交互，運(yùn)用新型的支票影像交換系統(tǒng)、電子掃描系統(tǒng)等新技術(shù)和手段，提高財務(wù)公司的操作效率。

4.整合集團(tuán)資源，完善資金集中后的監(jiān)督體系

財務(wù)公司的資金集中管理，在實踐中通用的做法是“行政”和“市場”手段相結(jié)合來實現(xiàn)資金的集中管理，“行政”手段包括從企業(yè)集團(tuán)爭取到賬戶管理、考核激勵機(jī)制等方面的制度和行政指令的支持，來推動集團(tuán)內(nèi)的資金集中。“市場”手段主要包括財務(wù)公司自身樹立市場競爭意識，拋卻過去的聽集團(tuán)指令、等業(yè)務(wù)上門的思想，以人性化的服務(wù)提升競爭力。因此財務(wù)公司要做好：

首先，與集團(tuán)積極溝通，確定財務(wù)公司的職能定位和戰(zhàn)略部署，通過行政手段挖掘整合企業(yè)集團(tuán)的資源，減少成員單位資金沉淀。

其次，充分發(fā)揮財務(wù)公司與成員的單位的“血緣關(guān)系”，做深做細(xì)客戶的營銷工作，通過專業(yè)化的金融服務(wù)，取得雙方的合作共贏。

再次，財務(wù)公司資金的集中實質(zhì)上是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)單個企業(yè)的賬戶風(fēng)險轉(zhuǎn)移到集團(tuán)整體，因此財務(wù)公司在資金集中后需高度關(guān)注所屬成員單位的資金使用以及重大經(jīng)營業(yè)務(wù)和資本事項，加強(qiáng)風(fēng)險控制，強(qiáng)化對內(nèi)部資金使用的監(jiān)控，使資金的運(yùn)轉(zhuǎn)得到有效的監(jiān)管和控制。

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