4G時代運營商核心網(wǎng)絡融合運維模式的探索與實踐

李永強，許川，林文鋒

（中國移動通信集團廣東有限公司網(wǎng)絡管理中心，廣東 廣州 510623）

1 引言

步入流量經(jīng)營時代后，運營商往往面臨著兩大挑戰(zhàn)：一方面，數(shù)據(jù)業(yè)務呈爆發(fā)式增長態(tài)勢，需要抓住機遇；另一方面，語音業(yè)務則面臨著加速下滑的尷尬。以中國移動廣東公司運營數(shù)據(jù)為例，2014年4G月環(huán)比流量環(huán)比增速達到30%，截至2014年第三季度，LTE用戶數(shù)已達4 100萬，數(shù)據(jù)流量達到291 230TB，而GSM/TD-SCDMA雙網(wǎng)話務總量2014年同比2013年減少了2.2%。這兩大挑戰(zhàn)反映到移動運營商的網(wǎng)絡運維工作上，也會帶來諸多問題。

2 流量經(jīng)營時代運營商網(wǎng)絡運維面臨的 挑戰(zhàn)

運營商在流量經(jīng)營時代主要面對以下三大矛盾：

（1）網(wǎng)絡規(guī)模激增與人力資源短缺的矛盾。流量的爆發(fā)式增長要求EPC、IMS、IP承載網(wǎng)以及CMNET網(wǎng)絡大規(guī)模擴容，客觀上要求PS維護資源投入更大。但經(jīng)過十幾年的發(fā)展，現(xiàn)有話音網(wǎng)絡龐大，對固定的人力資源投入要求很大且剛性，傳統(tǒng)CS（語音）、PS（數(shù)據(jù)）分開維護的模式導致運維人力資源投入與業(yè)務發(fā)展并不匹配。

（2）網(wǎng)絡架構融合與專業(yè)運維分設的矛盾。在4G網(wǎng)絡覆蓋逐漸完備的過程中，CS、PS、IMS、EPC網(wǎng)絡將共存一段時間，最終未來核心網(wǎng)融合為EPC和IMS，不再區(qū)分CS和PS，網(wǎng)絡更加扁平。在運營商的傳統(tǒng)網(wǎng)絡運維組織中，CS和PS網(wǎng)絡的運維一般分設在兩個不同的職能實體內。LTE引入之后，客觀上要求NOC（網(wǎng)絡運維中心）各專業(yè)之間的界限越來越模糊，以一種更高效、更扁平的架構共同定位問題。

（3）技術飛速發(fā)展與人員勝任力不足的矛盾。隨著VoLTE/RCS/IMS等新網(wǎng)絡、新技術的不斷引入，網(wǎng)絡維護的難度將逐漸加大，傳統(tǒng)的分專業(yè)人員維護能力已經(jīng)無法勝任多張大型復雜網(wǎng)絡集中維護要求。相應地，維護人員的勝任力也將發(fā)生顯著變化，人員能力IT化成為趨勢。

3 企業(yè)管理理論對于核心網(wǎng)融合運維轉 型的理論指引

自工業(yè)革命以來，英國經(jīng)濟學家亞當·斯密的勞動分工理論幾乎一直成為傳統(tǒng)的西方企業(yè)組織結構設計的核心，由此設計的組織形式以提高勞動生產(chǎn)率為目標，特別強調分工。從橫向看，組織被分解為若干個并列部門，每個部門負責一個專門的工作，按照部門的職能各司其職、各自獨立。這種傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式往往造成組織效率低下、應變遲緩乏力、內部溝通阻隔、阻礙創(chuàng)新和抑制員工的主動性等弊端。為適應經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡技術和知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)的管理模式不能恪守依據(jù)職權劃分來機械設置職能部門的傳統(tǒng)模式，而應充分體現(xiàn)組織對環(huán)境的適應性和應變力，使之能夠在第一時間對環(huán)境變革做出快速反應，也允許設計過程具有高度的靈活性和可變性。

杰克·韋爾奇在GE獲得巨大成功的關鍵就在于他突破了科學管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、“無邊界”的管理模式。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構里面一般包括4種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。其中，水平邊界是指企業(yè)按各個組成部分的職能不同而劃分為不同的職能部門，由于各職能部門都依據(jù)自身的特點行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突。而無邊界模式就是要突破各個職能部門之間的邊界，真正使計劃、生產(chǎn)、銷售等各部門連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。

這一理論同樣適用于運營商的業(yè)務發(fā)展。就運營商的網(wǎng)絡維護部門來說，其組織架構一般是按照不同專業(yè)劃分為不同職能部門，如無線網(wǎng)維護、CS網(wǎng)絡維護、PS網(wǎng)絡維護、增值網(wǎng)絡維護、IP網(wǎng)絡維護等。這種分工精細的組織在過去一個相當長的歷史時期曾經(jīng)起到了提高勞動生產(chǎn)率和質量、降低成本的積極效果，但它只適合于網(wǎng)絡各專業(yè)技術區(qū)隔較大、業(yè)務線條之間交叉較少、網(wǎng)絡整體架構相對比較穩(wěn)定的時代。

3GPP網(wǎng)絡標準表明，4G時代之后，網(wǎng)絡愈加呈現(xiàn)扁平化、融合化發(fā)展趨勢，客觀上要求網(wǎng)絡運維采取更加扁平、更加高效的分層式架構與之適配，移動運營商應將西方最新的管理學理念納入到自身的組織建設中，打破企業(yè)內部的水平邊界，建立面向CS/PS業(yè)務的一體化融合運維模式，以便有效提升組織靈活性和響應能力，滿足日益豐富的業(yè)務發(fā)展需要，妥善整合話音、數(shù)據(jù)網(wǎng)的軟硬件和人力資源，實現(xiàn)資源最優(yōu)化配置，內化提升運維能力，在現(xiàn)有資源不增加的情況下滿足4G網(wǎng)絡運維需要，極力推動人員技能更新?lián)Q代，拓展員工的職業(yè)發(fā)展空間。

4 核心網(wǎng)融合運維轉型方法論

建立面向CS/PS業(yè)務的一體化融合運維模式，打破CS和PS維護之間的部門水平邊界，需要從組織架構、流程制度、人員能力、支撐系統(tǒng)這4個方面逐步實現(xiàn)CS域和PS域的融合。核心網(wǎng)融合運維轉型方法論如圖1所示。

圖1 CS/PS核心網(wǎng)融合運維轉型方法論

4.1 組織架構融合

核心網(wǎng)運維工作整體上分為設備維護、網(wǎng)絡分析及業(yè)務支撐三大部分。從工作實時性、生產(chǎn)技能要求和管理技能要求這3個維度對三大部分進行綜合評估，確定組織架構融合的路徑。進而將不同的組織實體進行融合，并梳理新的管理實體的部門職能、部門職責、崗位設置及崗位職責。

4.2 流程制度融合

利用象限圖分析法，對原有CS、PS運維流程進行比對。相比而言，CS域網(wǎng)絡變化較小，運營經(jīng)驗豐富，具備良好的基礎維護制度、規(guī)范及手段；PS域運營時間短，網(wǎng)絡規(guī)模劇烈擴張，各類運營流程優(yōu)化調整空間較大。如圖2所示。

圖2 象限圖分析法找出流程優(yōu)化提升空間

流程再造BPR 理論中關于流程優(yōu)化的基本原則就是ESIA。作為減少流程中非增值活動以及調整流程的核心增值活動的實用原則，ESIA包括消除（Eliminate）、簡化（Simply）、整合（Integrate）和自動化（Automate）4個步驟，如圖3所示。利用ESIA法則，對CS/PS的各項運維流程進行綜合評估、優(yōu)化和整合，建立CS/PS一體化流程規(guī)范體系，統(tǒng)一接口、統(tǒng)一支撐，實現(xiàn)CS/PS深度融合和一體化運作。

4.3 人員能力融合

組織和流程的融合必然帶來人員技能的融合，移動運營商網(wǎng)絡運維人員勝任力模型由“組織通用能力”、“領導能力”和“專業(yè)通用能力”組成，如圖4所示。依據(jù)核心網(wǎng)融合運維的工作要求，需要對人員任職能力模型中的“專業(yè)通用能力”進行重新修訂，最終使所有維護人員同時掌握CS和PS維護技能。

圖3 ESIA分析法進行流程優(yōu)化

圖4 核心網(wǎng)融合運維人員勝任力模型

為保障人員勝任力模型的落地，建立了核心網(wǎng)運維人才培養(yǎng)“STPC體系”，如圖5所示。STPC完整涵蓋了學習/培訓-實踐-考核這3個環(huán)節(jié)，保證可操作性的同時起到了一定的引領作用，激勵核心網(wǎng)維護人員持續(xù)提升技能。

4.4 支撐系統(tǒng)融合

支撐系統(tǒng)融合的思路是將CS域成熟系統(tǒng)延伸到PS域，提升PS域的運營水平。在融合工作開展過程中，按照CS/PS融合運維需求，建立融合核心網(wǎng)支撐手段體系，逐步融合相關運維系統(tǒng)，支撐融合運維的工作。

5 中國移動廣東公司核心網(wǎng)運維轉型實踐

核心網(wǎng)融合運維是中國移動廣東公司推進“三個集中”運維體制轉型，減少企業(yè)內部組織邊界中的管理嘗試和重要突破。通過對4G網(wǎng)絡發(fā)展趨勢的把握及對未來運維模式發(fā)展方向的洞察，結合流量經(jīng)營時代語音業(yè)務下滑的現(xiàn)狀，率先開展、主動嘗試，創(chuàng)新性地提出CS/PS核心網(wǎng)的融合運維模式。經(jīng)過近一年的實踐摸索，將原來CS的五個班組和PS的兩個班組融合為三個融合維護班組，消除組織邊界，提升組織效率，取得了良好的應用效果。

圖5 核心網(wǎng)融合運維人才培養(yǎng)體系（STPC）

首先，很好地解決了4G網(wǎng)絡運維突出的3個矛盾和問題：

（1）解決網(wǎng)絡規(guī)模激增與人力資源短缺的矛盾。通過資源內化整合，在2014年PS流量增長157.2%、網(wǎng)元數(shù)量增長21%的情況下，實現(xiàn)維護人員總數(shù)零增長。

（2）解決網(wǎng)絡架構融合與專業(yè)維護分設的矛盾。建立面向CS/PS業(yè)務的一體化融合運維模式，取代組織邊界成本較高的CS、PS分設維護的“煙囪式”架構，以滿足日益扁平化、融合化的4G網(wǎng)絡運維需求。同時，建立端到端業(yè)務質量和用戶感知維護模式，實現(xiàn)跨專業(yè)高效協(xié)同及問題的快速定位和解決。

（3）解決技術飛速發(fā)展與人員勝任力不足的矛盾。隨著語音IP化、RCS和VoLTE等趨勢的發(fā)展，傳統(tǒng)CS人員面臨技術生命周期終結的問題。核心網(wǎng)融合運維改革，拓寬了維護人員的職業(yè)發(fā)展通道，推動人員技能向IT化發(fā)展。2014年有6名工程師獲得最高等級的CCIE認證，CCIE專家比例達到10.5%。

其次，核心網(wǎng)運維轉型推動網(wǎng)絡質量和工作效率得到顯著提升。2014年中國移動廣東公司的4G客戶投訴數(shù)量同比2013年下降51.5%，嚴重故障處理時間同比縮短24.8%，運維效率得到大幅提升，且運維成本不斷下降，僅2014年就節(jié)省運維成本及投資額達6 000余萬元，單位流量維護人力成本同比下降60%。

6 下一步研究方向

核心網(wǎng)融合運維轉型是在傳統(tǒng)嚴密分工的科層制通信企業(yè)中引入無邊界組織模式的嶄新嘗試，隨著4G大發(fā)展和移動互聯(lián)網(wǎng)的全面興盛，運營商的運維組織變革需要進一步探索：

（1）推動人員技能向“一專多能”業(yè)務型演變。從具備某一封閉專業(yè)技能向CS/PS融合技能、IT技能轉型，從培養(yǎng)“設備”專家向“業(yè)務”專家轉型。

（2）制訂“扁平化”的考核制度以適應融合運維轉型。原有的考核體系已經(jīng)不適用于新的融合運維部門，需要建立更加“扁平化”的互聯(lián)網(wǎng)式互評考核制度。

（3）實現(xiàn)CS/PS組織融合只是第一步，要迎接移動互聯(lián)網(wǎng)時代的挑戰(zhàn)，需要從思維、組織、制度上不斷向更加扁平化、更加靈活的互聯(lián)網(wǎng)模式演進。

7 結束語

核心網(wǎng)絡融合運維模式是4G流量經(jīng)營時代的運營商網(wǎng)絡運維轉型的新嘗試，國外已經(jīng)成功商用VoLTE的運營商（如AT&T等）目前也仍未實現(xiàn)。中國移動廣東公司開展的CS/PS核心網(wǎng)融合一體化維護在業(yè)界尚屬首次，填補了相關領域空白，可有效提升網(wǎng)絡質量、運維效率和員工技能，其改革經(jīng)驗值得兄弟公司及其他運營商借鑒。

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