我國(guó)建筑工程總承包管理問(wèn)題研究

苗俊培

(身份證號(hào)碼：410481198410012032)

我國(guó)建筑工程總承包管理問(wèn)題研究

苗俊培

(身份證號(hào)碼：410481198410012032)

實(shí)踐證明，推行工程總承包是一條提升建設(shè)項(xiàng)目管理水平的成功之路。本文介紹了工程總承包管理的概念及發(fā)展、特點(diǎn)，結(jié)合以往總承包管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)工程總承包管理進(jìn)行了分析。

工程 施工 管理 模式

引言：工程總承包是一種在工程界流行的承發(fā)包方式，它同時(shí)承攬一個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工等多階段。隨著現(xiàn)代企業(yè)專(zhuān)業(yè)化分工的精細(xì)，勞動(dòng)力成本的提高；原材料成本的上漲；利潤(rùn)透明度的提高，工程領(lǐng)域機(jī)械化程度不高，勞動(dòng)密集型的建筑業(yè)，各承包隊(duì)伍水平參次不齊，對(duì)我們總承包企業(yè)管理帶來(lái)了很大的難度，要求建立一種以適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)下的施工總承包的管理模式。提高自身總承包能力，促進(jìn)總承包市場(chǎng)的繁榮。

1. 我國(guó)工程總承包管理優(yōu)勢(shì)及其發(fā)展

總承包管理指的是業(yè)主委托施工企業(yè)或多個(gè)項(xiàng)目施工企業(yè)組成聯(lián)合體來(lái)進(jìn)行施工與管理，業(yè)主另外委托施工企業(yè)作分包的單位來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目施工。

工程總承包把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開(kāi)整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。在施工總承包管理模式下采用多專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)共同審核確認(rèn)定稿的工程管理設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)模式發(fā)揮巨大的協(xié)調(diào)能動(dòng)性和經(jīng)濟(jì)效益。設(shè)計(jì)和施工的順利配合可促使一個(gè)工程在造價(jià)和質(zhì)量上都取得良好的效果。除此另外，建筑設(shè)計(jì)和材料采購(gòu)間的交流可以使項(xiàng)目指揮部在市場(chǎng)環(huán)境中更加應(yīng)變自如，也可以避免材料采購(gòu)過(guò)程中的不必要失誤。此外，在總承包模式下，業(yè)主、承包商（設(shè)計(jì)及施工各分包）、監(jiān)理公司間可以各司其職，權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)的界定十分明確，可以在最大的限度上發(fā)揮項(xiàng)目施工管理的各方優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)工程管理目標(biāo)。

我國(guó)開(kāi)展總承包管理較晚，受投資體制的制約，目前即便有業(yè)主進(jìn)行施工總承包管理，為了保證投資效益的最大化，也會(huì)在資金付款、方案審批等諸多方面進(jìn)行諸多限制，這些限制勢(shì)必會(huì)影響到施工管理人員及分包單位工作的積極性和能動(dòng)性。因此，施工總承包管理模式的一些優(yōu)點(diǎn)并沒(méi)有很好的發(fā)揮出來(lái)，仍然困在老舊的管理模式上，制約建筑行業(yè)的前景發(fā)展。

2. 總承包管理的特點(diǎn)

2.1 投資控制

某一部分施工圖紙完成之后，由業(yè)主或者和施工承包管理單位一起進(jìn)行這部分工程招標(biāo)工作，在分包時(shí)合同投標(biāo)的報(bào)價(jià)更有依據(jù)；任何部分工程施工，都可以經(jīng)過(guò)招標(biāo)來(lái)選擇更好的單位進(jìn)行發(fā)包，并得到最低報(bào)價(jià)，這對(duì)于建設(shè)工程成本十分有利；進(jìn)行施工總承包管理單位招標(biāo)時(shí)，要確定承包的管理費(fèi)，并沒(méi)有總造價(jià)，這是業(yè)主要承擔(dān)的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)；大多數(shù)的情況，業(yè)主方和分包人可以直接簽合同，這使業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)加大。

2.2 進(jìn)度控制

對(duì)總承包管理單位招標(biāo)不用依靠施工圖紙的設(shè)計(jì)，可提前到初步設(shè)計(jì)階段進(jìn)行。而對(duì)分包單位的招標(biāo)依據(jù)該部分工程的施工圖，與總承包模式相比也可以提前，進(jìn)而可以提前開(kāi)工，縮短建設(shè)周期。

2.3 組織與協(xié)調(diào)

由總承包管理單位來(lái)對(duì)所有的分包單位進(jìn)行管理和組織，這樣就大大減少業(yè)主方的工作量。這是采用總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)。

2.4 質(zhì)量控制

對(duì)分包單位質(zhì)量控制是由總承包管理單位來(lái)進(jìn)行的。分包的工程質(zhì)量由他人控制，這對(duì)工程質(zhì)量的控制十分有利。各個(gè)分包單位之間的關(guān)系由施工總承包管理單位來(lái)負(fù)責(zé)，這可以減少業(yè)主管理工作的負(fù)擔(dān)。工程質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

2.5 合同管理

通常情況，所有的分包合同招標(biāo)投標(biāo)以及合同的談判、簽約工作都由業(yè)主來(lái)負(fù)責(zé)，業(yè)主的招標(biāo)以及合同管理的工作量很大。分包單位的工程款可以讓施工總包管理單位來(lái)支付或者讓業(yè)主方直接進(jìn)行支付，前者有助于施工總包管理單位對(duì)于分包單位的管理。

3. 工程總承包工程管理對(duì)策

3.1 建立特大型建筑企業(yè)集團(tuán)

國(guó)有大型建筑企業(yè)例如中建總公司、上海建工、北京城建集團(tuán)等，要進(jìn)一步改變企業(yè)組織體系，使母公司精簡(jiǎn)化，剝離開(kāi)以專(zhuān)業(yè)分包或土建分包為主體的第二級(jí)公司，讓母公司變?yōu)橐再Y金、管理、技術(shù)、人才密集的總承包集團(tuán)，加強(qiáng)控制、監(jiān)管職能，將重點(diǎn)工作放在總包管理。二級(jí)的企業(yè)應(yīng)形成獨(dú)立的產(chǎn)權(quán)與資質(zhì)的進(jìn)行專(zhuān)業(yè)施工、產(chǎn)品化施工的小型化公司。并且國(guó)家對(duì)于這些企業(yè)應(yīng)給予特殊的政策支持，采取橫向或者縱向聯(lián)合的方式，形成大且強(qiáng)的大型集團(tuán)，突出重點(diǎn)，輕裝上陣，在國(guó)內(nèi)外和國(guó)際上的承包商相抗衡。而分包應(yīng)在二級(jí)的市場(chǎng)中進(jìn)行擇優(yōu)選擇，不讓大企業(yè)背包袱。

3.2 明確總承包的責(zé)任

一要保證社會(huì)和周?chē)h(huán)境協(xié)調(diào)，在項(xiàng)目的前期幫助與業(yè)主關(guān)系疏通工作，完成設(shè)計(jì)、規(guī)劃、報(bào)批等有關(guān)手續(xù)，幫助業(yè)主做好規(guī)劃及拆遷工作，市政道路、雨水、污水、自來(lái)水、天然氣、電力、電信、熱力及有線(xiàn)電視管線(xiàn)、土地平整等九通一平及業(yè)主委托的有關(guān)工作。二是要確保和設(shè)計(jì)單位的協(xié)調(diào)，在施工圖深化設(shè)計(jì)階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑、安裝設(shè)計(jì)，最好采用BIM系統(tǒng)在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，及時(shí)修正空間內(nèi)各專(zhuān)業(yè)管道打架、交叉事宜，為后期管道加工施工產(chǎn)品化打下良好基礎(chǔ)，便于概算統(tǒng)籌和成本節(jié)省。三是要設(shè)備采購(gòu)協(xié)調(diào)，主要是設(shè)備的性能、成本控制協(xié)調(diào)及設(shè)備的供貨進(jìn)度、質(zhì)量及后期索賠等工作。

3.3 明確質(zhì)量責(zé)任

在建筑施工總承包管理過(guò)程中要建立各級(jí)質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，建立《崗位職責(zé)與標(biāo)準(zhǔn)》、《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》、《施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)》，樹(shù)立總包單位總工程師對(duì)技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責(zé)任，總包要做好總體施工組織設(shè)計(jì)，總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì)，按照國(guó)家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)要求，嚴(yán)格審批各分包單位的安全方案、技術(shù)方案、質(zhì)量管理方案、重點(diǎn)設(shè)備材料供應(yīng)方案等，為質(zhì)量安全提供好最后一道方案屏障服務(wù)等。

3.4 明確管理機(jī)制和責(zé)任

施行總承包模式管理，第一要明確企業(yè)管理的機(jī)制：集團(tuán)作為總承包的決策者，總承包部為總包的經(jīng)營(yíng)中心，項(xiàng)目承包部門(mén)為生產(chǎn)管理中心，分包單位重點(diǎn)搞好項(xiàng)目經(jīng)理部的管理。以合同作為依據(jù)，明確總包、分包責(zé)權(quán)。樹(shù)立起總包對(duì)于業(yè)主負(fù)總責(zé)任，分包對(duì)于總包要負(fù)責(zé)。對(duì)分包統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督。3.5 拓展設(shè)計(jì)單位對(duì)于項(xiàng)目服務(wù)范圍

派住項(xiàng)目設(shè)計(jì)監(jiān)理工程師代表承擔(dān)部分施工監(jiān)理工作，并根據(jù)施工的具體實(shí)施情況對(duì)設(shè)計(jì)做出及時(shí)的優(yōu)化，減少不必要的設(shè)計(jì)變更。這樣，設(shè)計(jì)單位就在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段擔(dān)當(dāng)不同的角色，即在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，在項(xiàng)目的施工階段提供管理咨詢(xún)。

3.6 改進(jìn)工程總承包項(xiàng)目的結(jié)算方式

使工程總承包項(xiàng)目的結(jié)算方式符合國(guó)際發(fā)展形勢(shì)， 對(duì)采用總承包管理的建設(shè)項(xiàng)目，建議政府行政主管部門(mén)鼓勵(lì)推行建設(shè)單位招投標(biāo)時(shí)言明采用閉口總價(jià)包干、過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)由總承包企業(yè)自負(fù)、業(yè)主按照合同約定進(jìn)度支付合同價(jià)款的原則實(shí)施。

4. 結(jié)語(yǔ)：

當(dāng)前的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)，為便于項(xiàng)目的總體管理協(xié)調(diào)及成本控制，建筑工程總承包管理是建筑市場(chǎng)發(fā)展的一大趨勢(shì)，作為總承包企業(yè)只有高度重視，通過(guò)項(xiàng)目管理實(shí)踐，不斷分析、總結(jié)其中的各種經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不斷培養(yǎng)復(fù)合型的總承包管理后備人才，建立健全總承包管理制度，建立合格分承包商（供應(yīng)商）名錄，才能健康有序地推進(jìn)總承包管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和項(xiàng)目的管理目標(biāo)。

[1]尹潤(rùn)坪. 基于工程總承包的招投標(biāo)模式研究[D].沈陽(yáng)建筑大學(xué),2012.

[2]苗魯旺. 大型施工企業(yè)開(kāi)展海外EPC工程總承包的策略研究[D].中國(guó)海洋大學(xué),2013.

[3]陳茂建. 施工總承包管理模式本土化探討[D].華中師范大學(xué),2014.

[4]劉海峰. 工程總承包模式應(yīng)用研究[D].同濟(jì)大學(xué),2008.

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1007-6344（2015）02-0307-01