國有大型鋼鐵集團(tuán)招標(biāo)管理淺探

張廣軍

（山東鋼鐵集團(tuán)有限公司，山東 濟(jì)南 250101）

經(jīng)濟(jì)與管理

國有大型鋼鐵集團(tuán)招標(biāo)管理淺探

張廣軍

（山東鋼鐵集團(tuán)有限公司，山東 濟(jì)南 250101）

分析了分級(jí)招標(biāo)管理與集中招標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)，列舉了招標(biāo)管理模式選擇的前提條件，提出了鋼鐵集團(tuán)分時(shí)期招標(biāo)模式以及實(shí)施集中招標(biāo)管理模式的思路和措施。

鋼鐵企業(yè)；招標(biāo)模式；集中招標(biāo)

1 前言

招標(biāo)采購作為采購的主要方式，已廣泛應(yīng)用于國際國內(nèi)的多行業(yè)、多領(lǐng)域項(xiàng)目，成為企業(yè)經(jīng)營過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。建立公開、透明、高效、廉潔的招標(biāo)采購交易管控體系，有效解決交易雙方信息不對(duì)稱問題，促進(jìn)交易半徑的擴(kuò)大，對(duì)降低采購成本、改善企業(yè)經(jīng)營狀況、樹立企業(yè)形象有著非常重要的意義。因此，加強(qiáng)招標(biāo)管理，也是強(qiáng)化企業(yè)管理的必要之舉，是提高集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理水平、應(yīng)對(duì)激烈的鋼鐵市場競爭形勢、增強(qiáng)企業(yè)抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力的重要舉措。

國內(nèi)鋼鐵企業(yè)兼并、重組成為大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)后，成員單位數(shù)量增多，涉足的行業(yè)和業(yè)務(wù)范圍增加，公司組織架構(gòu)發(fā)生變化，管理幅度增加[1]。由于各成員企業(yè)重組前作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，不同程度地推行招標(biāo)采購，采購操作與管理模式自成一體，管理系統(tǒng)相對(duì)完整。重組后，企業(yè)需要在各自為政、一體化等運(yùn)行模式中選擇，改變屬下公司原有的采購管理模式，建立統(tǒng)一的適合集團(tuán)化運(yùn)營的新模式，增加新的采購手段和提升采購效果。高效運(yùn)行的招標(biāo)管理模式是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步完善采購管理、豐富采購模式、降低采購成本的重要任務(wù)和有力舉措。

2 招標(biāo)管理模式的分類

集團(tuán)公司招標(biāo)管理模式主要有分級(jí)管理與集中招標(biāo)管理兩種模式。分級(jí)管理是由各下屬企業(yè)或具備采購職能的部門組織，按照招標(biāo)程序獨(dú)自進(jìn)行招標(biāo)采購活動(dòng)，集團(tuán)總部根據(jù)采購規(guī)模確定管理程度，按照采購額度實(shí)施監(jiān)督或?qū)徟?。集中招?biāo)管理就是直管，集團(tuán)總部設(shè)立招標(biāo)中心或招標(biāo)部門，將分散的采購職能集中，組織從事招標(biāo)的專門人才，統(tǒng)一組織招標(biāo)采購活動(dòng)。分級(jí)管理與集中招標(biāo)管理各有優(yōu)缺點(diǎn)[2]。

分級(jí)管理的優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在方便、快捷、針對(duì)性強(qiáng)，用方與供方有相對(duì)多的交流機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)是采購單位獨(dú)享采購信息，不了解本單位以外的采購項(xiàng)目的價(jià)格水平、供方情況、質(zhì)量及服務(wù)；批量小，不能發(fā)揮集團(tuán)整合作用與規(guī)模效益，招標(biāo)采購成本較高；采購機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，招標(biāo)采購工作各自為政，交易過程不夠公開透明；評(píng)標(biāo)由本單位、部門自行組織，易產(chǎn)生傾向性，監(jiān)督管理難以有效進(jìn)行。

相對(duì)分級(jí)管理，集中招標(biāo)效益明顯，公平、公正、公開的要求能夠有效落實(shí)。供方資源、評(píng)標(biāo)專家資源在全集團(tuán)范圍內(nèi)共享，有利于充分競爭，降低采購成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，有效避免不規(guī)范、不廉潔行為的發(fā)生，促進(jìn)評(píng)標(biāo)專家管理，使評(píng)標(biāo)水平不斷提高。但是，集中招標(biāo)需要投資招標(biāo)系統(tǒng)配套電子交易平臺(tái)，構(gòu)建完善的電子交易平臺(tái)管理及服務(wù)功能，建立較復(fù)雜的招標(biāo)流程與方案，滿足多樣性需求；需要加強(qiáng)市場信息收集，避免招標(biāo)采購的市場信息不全面、不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)；需要建立完善的管理制度體系，細(xì)致規(guī)范全集團(tuán)的各項(xiàng)采購。

3 招標(biāo)管理模式選擇

3.1 重組前企業(yè)招標(biāo)管理模式分析

對(duì)參與重組企業(yè)而言，重組前作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體，采購管理體系與支撐體系、招標(biāo)文件體系以本企業(yè)管控實(shí)際為基礎(chǔ)，且采購管理部門、采購流程，包括供應(yīng)商評(píng)價(jià)、內(nèi)部資源調(diào)配和整合等，僅僅針對(duì)本企業(yè)，立足面相對(duì)狹窄；實(shí)際采購以滿足本企業(yè)生產(chǎn)和建設(shè)需要為主，與市場聯(lián)系緊密，集中于某些領(lǐng)域，采購內(nèi)容僅體現(xiàn)了本企業(yè)的需求與所處行業(yè)的特點(diǎn)，與企業(yè)生產(chǎn)、建設(shè)息息相關(guān)，采購工作實(shí)效性較強(qiáng)，完成的速度快；擔(dān)任評(píng)標(biāo)專家的人員主要來源于本企業(yè)，主要利用在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理和建設(shè)方面的技術(shù)和知識(shí)，涉及的專業(yè)面或整體素質(zhì)受企業(yè)限制。

3.2 招標(biāo)管理模式選擇的前提條件

經(jīng)過兼并重組后形成的大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)，在確定招標(biāo)管理模式之前，要把握招標(biāo)管理模式選擇的各項(xiàng)前提條件。

1）以適合原則確定選擇原則。集團(tuán)企業(yè)在選擇管理模式時(shí)必須根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇最適合自己的管控模式。

2）按照戰(zhàn)略地位和產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)合理地劃分主業(yè)和各業(yè)務(wù)板塊。集團(tuán)總部要對(duì)現(xiàn)有的公司內(nèi)所有采購業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理并優(yōu)化整合，劃分生產(chǎn)材料和固定資產(chǎn)更新采購業(yè)務(wù)板塊，細(xì)化采購品種與規(guī)格，按照采購規(guī)模劃分管理等級(jí)。

3）明確集團(tuán)公司內(nèi)各子公司間的資源相關(guān)度、采購相關(guān)度及所處的發(fā)展階段及管理成熟度。

4）明確集團(tuán)公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，包括總部的職能部門、直屬機(jī)構(gòu)和子分公司。

5）各子公司的地域跨度及其企業(yè)文化與總公司的融合度。

3.3 招標(biāo)管理模式選擇

在明確了前提條件后，從多角度考慮，根據(jù)企業(yè)背景、經(jīng)營特點(diǎn)、業(yè)務(wù)板塊等要求，選擇適合經(jīng)營管理與發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的招標(biāo)管理模式。

1）起步階段。集團(tuán)公司處于建設(shè)期，整合尚未完全到位，集團(tuán)公司一方面需要面對(duì)市場形勢給招標(biāo)管理帶來的挑戰(zhàn)與困難，另一方面需要充分調(diào)動(dòng)所屬單位積極性，提高全體職工對(duì)集團(tuán)公司的認(rèn)可度、文化融合度。這種狀況下，集團(tuán)公司宜采取分級(jí)管理模式，所屬單位按照原有模式獨(dú)立開展招標(biāo)采購活動(dòng)。集團(tuán)公司加強(qiáng)監(jiān)管，防范風(fēng)險(xiǎn)。

2）成熟階段。隨著重組的深入，各項(xiàng)整合逐步完成，集團(tuán)公司步入成熟期，集團(tuán)的管控能力增大，干預(yù)能力增強(qiáng)，集中管控的條件變強(qiáng)，集中招標(biāo)采購模式應(yīng)成為企業(yè)主要采購模式。按照扁平、高效、低耗等原則，構(gòu)建集中招標(biāo)管控體系，搭建科學(xué)合理的招標(biāo)管理及運(yùn)作組織機(jī)構(gòu),明確招標(biāo)的范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)。構(gòu)建集中招標(biāo)采購流程包括環(huán)節(jié)：采購計(jì)劃、采購立項(xiàng)、采購方式、標(biāo)書擬制、招標(biāo)中心審核、招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、合同簽訂、合同執(zhí)行。

4 實(shí)施集中招標(biāo)采購管理模式的措施

1）統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，建立完善的招標(biāo)組織體系。強(qiáng)化企業(yè)認(rèn)知融合、感情融合、文化融合、事業(yè)融合，樹立公司內(nèi)部統(tǒng)一的思想與認(rèn)識(shí)，拋棄原有各自獨(dú)立狀態(tài)下的思想與行為，使企業(yè)重組后真正成為一個(gè)整體，為集中招標(biāo)采購打好思想基礎(chǔ)。按照招標(biāo)管理、招標(biāo)運(yùn)作、招標(biāo)監(jiān)督三權(quán)分離原則，建立與集中招標(biāo)管理相配套的組織機(jī)構(gòu)，規(guī)范和完善招標(biāo)組織體系，在總部成立招標(biāo)中心或主管部門，負(fù)責(zé)集中招標(biāo)采購。

2）構(gòu)建完善的制度體系。用制度約束、規(guī)范招標(biāo)采購行為。配套完善集中招標(biāo)采購管理制度體系，制訂招標(biāo)管理辦法、非招標(biāo)管理辦法、招標(biāo)監(jiān)督管理辦法、評(píng)標(biāo)專家管理辦法等系列制度，實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購管理合法化、制度化，程序標(biāo)準(zhǔn)化，招標(biāo)活動(dòng)規(guī)范化。

3）加強(qiáng)評(píng)標(biāo)專家?guī)旖ㄔO(shè)。收集全集團(tuán)各類專業(yè)人員信息，建立企業(yè)評(píng)標(biāo)專家?guī)?；加?qiáng)對(duì)評(píng)標(biāo)專家的培訓(xùn)，增強(qiáng)其業(yè)務(wù)水準(zhǔn)和法律意識(shí)，提高評(píng)標(biāo)工作質(zhì)量；加強(qiáng)評(píng)標(biāo)專家的動(dòng)態(tài)管理，對(duì)不能正確履行職責(zé)、不負(fù)責(zé)任或者有不良行為記錄的評(píng)標(biāo)專家，暫?；蛘呷∠湓u(píng)標(biāo)專家資格；建立健全評(píng)標(biāo)專家激勵(lì)約束機(jī)制，加強(qiáng)專家考評(píng)。

4）建立管理與服務(wù)功能完備的網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，促進(jìn)招標(biāo)管理系統(tǒng)高效化。通過網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)，發(fā)布招標(biāo)公告，公示招標(biāo)結(jié)果，開展遠(yuǎn)程招標(biāo)申報(bào)、遠(yuǎn)程會(huì)審招標(biāo)文件、遠(yuǎn)程招標(biāo)資料備案，進(jìn)行遠(yuǎn)程開標(biāo)評(píng)標(biāo)視頻監(jiān)控，做到所有招標(biāo)、拍賣過程或結(jié)果都要在該平臺(tái)上進(jìn)行。

5）打造市場分析策劃平臺(tái)。建立多維市場價(jià)格監(jiān)控體系，打造信息收集、市場研究、采購策劃等一體化市場分析策劃平臺(tái)，把握市場供需態(tài)勢和市場走勢，并制定有效的市場策劃方案，為招評(píng)標(biāo)和定價(jià)管理提供支持，提高監(jiān)管與服務(wù)水平。

6）規(guī)范招標(biāo)程序，建立有效的招投標(biāo)監(jiān)督機(jī)制。規(guī)范操作程序，做好招前、招中、招后及不招四個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)范運(yùn)行。以企業(yè)現(xiàn)有的審計(jì)、監(jiān)察、法律力量為基礎(chǔ)，建立企業(yè)自主的監(jiān)標(biāo)人員庫，加強(qiáng)對(duì)招標(biāo)工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)督工作，杜絕招標(biāo)采購中不正當(dāng)?shù)娜藶橐蛩亍?/p>

7）建立供應(yīng)商信息庫。建立供應(yīng)商引入、建檔、基礎(chǔ)資料及業(yè)績數(shù)據(jù)收集、評(píng)估等方面的管理流程，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商清理整頓，經(jīng)過歸納、評(píng)估、合理調(diào)整和篩選，建立以大中型骨干企業(yè)為主、其他企業(yè)為輔，以生產(chǎn)企業(yè)為主、流通企業(yè)為輔，管理規(guī)范、價(jià)格合理、質(zhì)量上乘，適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要、穩(wěn)定而又有競爭力的供應(yīng)商體系。

5 結(jié)語

在當(dāng)前嚴(yán)峻的行業(yè)市場形勢下，企業(yè)要將降低采購成本作為提高企業(yè)經(jīng)營效益的一個(gè)重要措施，應(yīng)在遵守國家法律法規(guī)和政策的背景下，積極探索和創(chuàng)新符合企業(yè)實(shí)際情況的集中招標(biāo)采購管理模式。通過扎實(shí)推行集中招標(biāo)采購，發(fā)揮集中招標(biāo)采購規(guī)模優(yōu)勢，促進(jìn)采購成本降低、節(jié)約資金，預(yù)期可實(shí)現(xiàn)較為可觀的比價(jià)效益，提高企業(yè)的經(jīng)營績效。

[1]李景云.大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)管控模式探討[J].冶金經(jīng)濟(jì)與管理，2009（3）：26-28.

[2]李海蓉.論集中招標(biāo)采購管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2013（2）:21-22.

Superficial View on Bidding Management of State-owned Large-scale Iron and Steel Group

ZHANG Guangjun
（Shandong Iron and Steel Group Co.,Ltd.,Jinan 250101,China）

The advantages and disadvantages of grading bidding management and centralized bidding management were analyzed in this paper.Meanwhile prior conditions of mode choice for bidding management were also enumerated.The paper concluded the corresponding measures to realize the grading bidding mode and centralized bidding mode for iron and steel group.

iron and steel enterprises;bidding mode;centralized bidding

F276.1

A

1004-4620（2015）04-0060-02

2015-05-15

張廣軍，男，1971年生，1997年畢業(yè)于武漢科技大學(xué)冶金機(jī)械專業(yè)?，F(xiàn)為山鋼集團(tuán)企管部經(jīng)濟(jì)師，從事招投標(biāo)管理、經(jīng)營計(jì)劃管理工作。