如何才能讓員工像為自己工作一樣地為企業(yè)工作？--找到有效化解員工對抗心態(tài)的管理方法

馮晨暉

（北京成達睿信企業(yè)管理顧問有限公司，北京 100081）

如何才能讓員工像為自己工作一樣地為企業(yè)工作？--找到有效化解員工對抗心態(tài)的管理方法

馮晨暉

（北京成達睿信企業(yè)管理顧問有限公司，北京 100081）

本文針對企業(yè)管理中如何做到“讓員工像為自己工作一樣為企業(yè)工作”進行了方法分析，期望找到大大降低企業(yè)管理難度、有效化解員工對抗心態(tài)的管理方法。

績效考核；激勵機制；自我管理

0　前言

在企業(yè)管理的過程中，各位老板、各位股東們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的員工包括中高層管理干部，多多少少地和公司存在著離心離德的狀態(tài)，他們很難像股東一樣全力以赴地去工作，而且經(jīng)常和公司之間進行博弈，這樣的狀態(tài)令各位股東各位老板非常地不爽，由此，不少老板由衷地發(fā)出一種感慨和困惑，“我們?nèi)绾尾拍茏尮纠锏膯T工像為自己工作一樣來為企業(yè)工作，而不要總是想著和公司博弈？”

對于老板們的這種感慨和困惑，筆者表示高度的理解和認同。確實，如果我們可以做到這一點，那各位股東和老板的管理難度將大大降低，企業(yè)發(fā)展的步伐將大大加快，企業(yè)的核心競爭力和市場地位將快速提升，這是一種多么美好的狀態(tài)呀！

問題是，如何才能實現(xiàn)這樣一種理想狀態(tài)呢？

1　“人民公社”與“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”

要想比較好地解決這個問題，首先看一下從“人民公社”到“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”的轉(zhuǎn)化帶給我們的啟示。在之前相當長時間的“人民公社”時代，政府把人民組織起來搞集體經(jīng)濟，每個農(nóng)民都從自由的農(nóng)民變成了“人民公社”的一員，以人民公社的基層組織“小隊”的社員身份，參加集體勞動，接受“隊長”的工作安排，以勞動所累計的“工分”作為計算勞動報酬的依據(jù)。那一個在老一輩領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)想中非常完美又非常美好的時代，真正的情況是沒有幾個人愿意全力以赴去勞動，只要下足功夫和負責(zé)管理工作的“隊長”搞好關(guān)系，就可以輕松的勞動換取較高的“工分”。所以，那一個“權(quán)力可以用來尋租”、“投機可以不勞而獲、少勞多獲”、“老實人吃虧、多干不一定多得”的大鍋飯時代，注定要成為歷史，被鄧小平后來所倡導(dǎo)的“家庭聯(lián)產(chǎn)承包、多勞多得”的新時代所取代。

在筆者的老家就曾發(fā)生過這樣的故事，一個在“人民公社”年代曾經(jīng)擔(dān)任過隊長職務(wù)的人，在卸任了隊長職務(wù)之后以“身體有恙”為由基本不參加勞動，但仍然可以每年拿到不少的“工分”；這樣一個人，當“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”實行以后，什么農(nóng)活都能干了，什么苦都能吃了，再也不說什么自己“身體有恙”，因為他明白，再不干的話，自己一家人真要喝“西北風(fēng)”去了。

看，體制機制的轉(zhuǎn)換，作用是多么神奇！

2　企業(yè)內(nèi)部機制自我檢討

各位老板，如果你真的在為“我們?nèi)绾尾拍茏尮纠锏膯T工像為自己工作一樣來為企業(yè)工作，而不要總是想著和公司博弈”之類的問題所困惑，請首先檢討一下，公司的激勵機制對于各位干部和員工來講，到底是一個“人民公社”的機制；還是一個“家庭聯(lián)產(chǎn)承包”的機制？再準確來講，你們的激勵機制對于各位干部和員工來講，是不是一個“關(guān)系大于努力”的機制？是不是一個干好干壞一個樣的“大鍋飯”的機制？是不是一個“老實人吃虧”的機制？

不幸的是，在絕大多數(shù)的公司里，都相當程度地存在著“人民公社”機制，比如：拿錢（或明或暗）最多的往往是家族成員；升職最快的往往是和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系最好的人；那些和股東老板既沒有家族血緣關(guān)系或同學(xué)關(guān)系，又不擅長和老板上司搞好私人關(guān)系的干部職工即使工作兢兢業(yè)業(yè)非常努力，也往往升職慢、拿錢少，這樣一群人數(shù)眾多的普通干部和員工，要么因為不滿足于這樣的弱勢狀態(tài)而離職另尋出路；要么就找機會權(quán)力尋租以權(quán)謀私以尋求“自我補償”；要么就消極怠工熬日子。這樣的“人民公社”機制時間一長久，優(yōu)秀的人才勢必會“劣幣驅(qū)逐良幣”，公司的運行效率和市場競爭力勢必會大大降低。

這樣的狀況需要改變嗎？不一定。對于那些知足常樂、麻木不仁甚至已經(jīng)處在生死邊緣的企業(yè)和老板而言就不需要改變了；對于那些有追求、有事業(yè)心、有夢想的企業(yè)和老板而言，必須改變。

3　如何對待“核心高管”

改變，從哪里入手，如何改變？

我們之前曾經(jīng)談到了“人民公社”與“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”之間的差異，指出在前一種的“大鍋飯”機制無法鼓勵多勞多得，而后者因為鼓勵了“多勞多得”從而大大提高了勞動生產(chǎn)率，而且我們鼓勵各位股東和老板去檢討自己企業(yè)內(nèi)部的激勵機制對于干部員工來講，到底是更接近于“人民公社“還是”家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制“。但需要特別說明的是，我們更為看重的是哪一種機制更能實現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一和充分釋放人的潛能，我們不鼓勵的是把企業(yè)拆成一個一個的家庭作坊去搞什么聯(lián)產(chǎn)承包，這一點必須說清楚。

既然是企業(yè)，就必然存在著分工與合作，必然存在著股東和員工的區(qū)別，在員工中當然同時也存在核心高管、中高層管理者、中基層管理者和基層員工的區(qū)分，而且相對于中高層管理者、中基層管理者和基層員工而言，核心高管往往離老板更近、擁有獨特的資源和能力，他們也往往比其它員工擁有更大的權(quán)力、承擔(dān)著更大的責(zé)任，如何對待他們是企業(yè)股東和老板們必須要首先處理好的問題。所以，“如何才能讓員工像為自己工作一樣地為企業(yè)工作？”這個問題，首先就變成了“如何才能讓公司的核心高管像為自己工作一樣地為企業(yè)工作？”

這個問題對于很多沒有上市、也沒有上市打算，特別是還和投資人沒有接觸過的傳統(tǒng)企業(yè)的老板們來說可能是個問題，對于和投資人有過深度接觸、甚至是在投資人支持下創(chuàng)立或發(fā)展起來的企業(yè)來講，思路很簡單，“讓他們（核心高管）變成股東”!

為什么？投資者們會告訴你，真正優(yōu)秀乃至卓越的人只會為自己工作，他們不會為雇傭他們的人工作。因此，如果你不能讓他感覺到他所有的付出和努力是在為自己工作，那他就可能離你而去，要么另立門戶去當“創(chuàng)始人”去開創(chuàng)新的事業(yè)，要么加入別人的團隊去當“聯(lián)合創(chuàng)始人”或者當“股東”。據(jù)媒體報到，新東方教育集團當年的三駕馬車之一、著名投資人徐小平在回顧自己當年新東方經(jīng)歷時就曾經(jīng)明確指出，“我當年就是在為我那 10% 股份全力以赴的”！多么透徹的領(lǐng)悟啊，要知道當年的新東方是俞敏洪自己獨家創(chuàng)立并 100% 控股，而徐小平和王強兩位重量級人物都是在加盟新東方之后俞敏洪用各自 10% 的股份留下來的！看來俞敏洪是深通馭人之道的！因為徐小平和王強當年都是在為自己工作，也是在同時為企業(yè)工作！

請注意，總部層面的股份，不可以亂給，要給就只給那些對公司來講不可或缺的稀缺人才。稀缺人才如何識別？識別的標志就是“有了他如虎添翼，缺了他傷筋動骨”，而且他必須德才兼?zhèn)?，高度認同公司的戰(zhàn)略和企業(yè)文化。至于其他的高管，就不用給股份了，如何激勵可換別的方法。

4　如何對待“事業(yè)部合伙人或獨立分支機構(gòu)一把手”

2015年二三月份，筆者接到了某大型建材集團人力資源總監(jiān)的電話，對方講了自身企業(yè)里面的一個典型案例，與績效考核有關(guān)，主要情形是這樣的：

在 2013 年度，這個公司結(jié)合集團總部的績效目標，給他們下屬各個事業(yè)部負責(zé)人和分支機構(gòu)負責(zé)人，都制訂了明確的績效目標和績效考核方案、績效結(jié)果與激勵機制掛鉤的關(guān)系等等。等到 2013 年底算賬的時候發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的事業(yè)部負責(zé)人和分支機構(gòu)負責(zé)人都沒有完成績效目標，幾乎沒有人可以拿到自己的年薪總額。這一年，由于外部環(huán)境比較好，他們公司的利潤總額實現(xiàn)了歷史新高，絕大多數(shù)事業(yè)部和分支機構(gòu)的利潤，都實現(xiàn)了歷史新高。

在 2014 年度，這個公司各個事業(yè)部負責(zé)人和分支機構(gòu)負責(zé)人吸取了上一年度的教訓(xùn)，在年初普遍都花費了大量時間與集團領(lǐng)導(dǎo)進行績效目標的博弈，由于這是一個非常普遍的情形，總部領(lǐng)導(dǎo)迫于壓力和去年的情形都大幅下調(diào)了他們各自的年度績效目標。等到 2014 年底算賬的時候發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的事業(yè)部負責(zé)人和分支機構(gòu)負責(zé)人都超額完成了績效目標，幾乎每個人都滿額或者超額拿到自己的年薪總額。這一年，由于外部環(huán)境競爭激勵價格下降嚴重，他們公司的利潤總額比 2013 年度有較大幅度的下滑，絕大多數(shù)事業(yè)部和分支機構(gòu)的利潤都普遍下滑。

2015年度，這個公司應(yīng)該如何給他們的事業(yè)部負責(zé)人和分支機構(gòu)負責(zé)人下達績效目標呢？2013 年度公司利潤創(chuàng)了新高可是幾乎所有人都沒有拿到滿額年薪；2014 年度公司利潤大幅下滑可是幾乎所有人都滿額或者超額拿到了年薪，這里面有沒有出問題？問題出在哪兒？

這里面的核心問題，是這家企業(yè)的總部，和他們的各個事業(yè)部總經(jīng)理以及分支機構(gòu)總經(jīng)理，沒有形成緊密的利益關(guān)聯(lián)關(guān)系，導(dǎo)致公司掙錢總經(jīng)理們掙不到錢、總經(jīng)理們能掙到錢可是公司沒有掙到足夠的錢。這是幾乎所有采用績效考核的辦法來管理分支機構(gòu)的總部們，都經(jīng)常會遇到的問題。

怎么才能夠有效解決呢？核心的思路，還是讓他們總經(jīng)理們和公司的股東形成正向的利益關(guān)聯(lián)關(guān)系。對于事業(yè)部總經(jīng)理和分支機構(gòu)總經(jīng)理來講，如果我們不采用傳統(tǒng)的定績效目標然后考核再與年薪掛鉤的方法，而是直接采用利潤分享的方法，在降低基礎(chǔ)年薪的同時給予他們總經(jīng)理和班子核心成員以一定的分紅比例，這樣公司掙得越多他們分紅也越多、公司掙得少他們分的也少，如此才能最大程度調(diào)動他們的積極性。

5　如何對待基層干部和員工

萬丈高樓平地起，任何一個偉大的事業(yè)，業(yè)績的獲得都離不開基層干部和員工的努力，因此，如何對待他們也是一個嚴肅的話題。如果可以妥善處理與他們的關(guān)系，可以讓他們也像為自己工作一樣地為企業(yè)工作，那企業(yè)的基石會更加牢固。

絕大多數(shù)基層干部和員工，其實都是非常簡單的人，他們?yōu)槭裁磿砥髽I(yè)工作，因為他們認為來到企業(yè)工作以后，可以“求名求利求發(fā)展”，因此，對于他們，公司如果既關(guān)心他們的當前又關(guān)心他們的未來，既能夠做到人格上的尊重和物質(zhì)待遇上的保證，又能夠有效提供培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展機會，絕大多數(shù)的基層干部和員工都會成為非常好的員工。

但是現(xiàn)實中，很多企業(yè)都對這個問題處理的不足夠好，特別是物質(zhì)利益關(guān)系處理不好。以混凝土行業(yè)為例，在相當比例的混凝土企業(yè)里，駕駛員這個群體被普遍認為是個非常難管的群體，這個群體里的核心問題表現(xiàn)為安全事故隱患多、維修費保養(yǎng)費消耗大，人員偷懶、偷油、偷料、偷換偷賣輪胎等，因此絕大多數(shù)的企業(yè)，都非常注重從嚴管理、從嚴處罰，注重從“堵”的角度來強化管理，也有不少混凝土企業(yè)愿意把自己的運輸工作外包給外面的個體戶司機或者第三方物流公司，外包固然是轉(zhuǎn)移風(fēng)險的一個非常好的方法，但是毋庸置疑是一個“懶政”的行為。

其實，我們完全可以借鑒一個個體戶攪拌車老板兼司機是如何進行自我管理的方法，更多運用“疏”而不是“堵”的方法來進行管理。那一個外包的個體戶攪拌車老板兼司機是怎么進行自我管理的呢？一個攪拌車個體戶老板如果能夠拉到足夠多的活，就會有足夠的收入；如果在過程中他能夠做好車輛的維護保養(yǎng)就可以讓這個車輛多干幾年活；如果他可以控制好車速保證好自己的狀態(tài)就可以大大減少車輛發(fā)生安全事故的概率；如果不野蠻開車他就會降低輪胎的消耗；如果夏天在卸料的過程中可以多搖一會扇子少開一會空調(diào)他就會降低油耗，而且他絕對不會偷偷地賣油賣輪胎因為買新的還需要他自己掏錢，他絕不會和做車輛維修保養(yǎng)的人聯(lián)手虛抬價格因為多掏的錢都需要他自己掏，這里面最關(guān)鍵的是，他做這一切帶來的好處他自己都能夠享受到。

我們可以參考這樣的思路在企業(yè)里設(shè)計一套針對攪拌車駕駛員的激勵機制，將他們每個人都成為一個獨立的經(jīng)營主體，鎖定人車關(guān)系，為其配套必要的費用預(yù)算額度，把他們節(jié)省下來的成本費用的全部或者絕大多數(shù)發(fā)放給他們，相信駕駛員的管理難度就會大大降低，因為他們所做的一切帶來的好處他自己也能夠享受到，他們開始為自己工作了！

其實這樣的思路，我們可以用來管理和激勵混凝土攪拌站里所有的員工和基層管理者，也可以用來激勵和管理其它類型的公司。

6　小結(jié)

要想“讓員工像為自己工作一樣為企業(yè)工作”，簡單一句話，“企業(yè)要像員工自己的企業(yè)一樣對待員工，讓他獲得他應(yīng)該獲得的”。特別是在物質(zhì)利益的分享方面，只要企業(yè)的最高管理者想明白其中的道理并且敢于和愿意分享，能夠妥善對待企業(yè)的核心管理層的股份激勵問題，能夠妥善處理好與事業(yè)部或分支機構(gòu)負責(zé)人等各個利潤主體總負責(zé)人的利益分享關(guān)系，能夠盡可能把每個基層部門和基層員工作為一個獨立的經(jīng)營主體來看待并配套必要的政策，能夠讓從上到下的每個員工的努力和自己的利益高度關(guān)聯(lián)，我們相信，企業(yè)管理的難度一定會大大降低，企業(yè)也一定可以盡可能做到“讓員工像為自己工作一樣地為企業(yè)工作”。

［聯(lián)系地址］北京市海淀區(qū)中關(guān)村南大街海淀科技大廈 7 層（100081）

馮晨暉（1975－），男，山西運城人，北京成達睿信企業(yè)管理顧問有限公司創(chuàng)始人、CEO，主要從事水泥混凝土建材企業(yè)的管理咨詢、管理培訓(xùn)工作。