以細化的標后預(yù)算確保項目成本目標的實現(xiàn)

信 燕

(山西省第三建筑工程公司，山西 太原 030024)

·建設(shè)經(jīng)濟·

以細化的標后預(yù)算確保項目成本目標的實現(xiàn)

信 燕

(山西省第三建筑工程公司，山西 太原 030024)

簡述了標后預(yù)算在項目管理中的重要性，分析了影響標后預(yù)算成功與否的各項因素，對確定項目責(zé)任成本的依據(jù)進行了介紹，并著重探討了保證項目成本目標實現(xiàn)的有效措施，以供參考。

標后預(yù)算，成本，項目管理，合同

隨著市場環(huán)境的變化，管理的精細程度直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益。特別是在責(zé)任股份制項目經(jīng)營模式下，一份準確、詳盡的標后預(yù)算首先是項目成本預(yù)測預(yù)控，更是項目成本過程管理及控制的方向和依據(jù)。標后預(yù)算的實質(zhì)：即通過預(yù)算的編制，使項目成本目標明確化，成本管理工作方向化，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。在精細化管理的要求下，我們應(yīng)把標后預(yù)算看作是一種資源分配，即對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、價格的詳細說明。準確清晰的標后預(yù)算在項目管理中的地位和作用至關(guān)重要。

1)分解合理、細化到位、經(jīng)濟數(shù)據(jù)分析準確是標后預(yù)算成功與否的前提。

a.公司工程管理科、項目部分別按要求單獨編制標后預(yù)算。

編制前，首先要組織相關(guān)人員熟讀施工圖紙，認真學(xué)習(xí)招標文件、投標文件，了解圖紙設(shè)計錯誤、漏洞及設(shè)計不到位的情況，以明確這些問題在標后預(yù)算編制中的處理辦法。其次，以會議形式對《建設(shè)工程施工合同》學(xué)習(xí)研究，熟知工程承包范圍、價款調(diào)整及結(jié)算方式、甲方分包工程或甲供材料設(shè)備的結(jié)算辦法等與工程造價有關(guān)的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上嚴格按照合同約定編制標后預(yù)算。

b.編制完成后雙方進行核對，達成一致并經(jīng)分公司主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準后，確定為此工程的標后預(yù)算。

c.對確定的標后預(yù)算二次分解、細化，并進行各項經(jīng)濟數(shù)據(jù)的分析。

如果標后預(yù)算編制的籠統(tǒng)模糊，預(yù)算的執(zhí)行就如失去航向的船只茫然不知所措。細化、清晰明確的標后預(yù)算是項目進行成本預(yù)測預(yù)控的前提，既是項目管理者最可靠的依據(jù)，同時又為管理者指明方向，可見標后預(yù)算擔(dān)負著管理決策和管理控制兩項職能。它的關(guān)鍵之處在于分解合理、細化到位，而細化分解就要切合實際，依據(jù)項目特點及不同的承包、結(jié)算方式，采取不同的細化分解方式。以分部分項為單位，詳細進行各項經(jīng)濟指標分析。

說明：

第一，對于直接分包的分部分項簡單列明其工程量、預(yù)算直接費、預(yù)算單價、建筑平米單價(如土方、門窗、防水工程等)。

第二，主體工程要分別以鋼筋、混凝土、模板、腳手架及垂直運輸列出其分部分項工程人工費、材料費、機械費總價及其單價、建筑平米單價等指標。單價為項目決策提供依據(jù)；含量指標可對由于工程量變更引起的實際單價增減提供依據(jù)，這樣預(yù)算與實際比較起來方便自如。在進行成本預(yù)測預(yù)控時可根據(jù)項目不同的分包方式靈活組合、拆分，做到預(yù)算與實際對比時口徑一致、內(nèi)容相同。其中材料費的分析應(yīng)以實體性材料(鋼材、混凝土)、三鋼費、模板鋸材、小型材料為單位分別列出其各項經(jīng)濟指標。

第三，二次結(jié)構(gòu)與裝修工程以砌體、地面、頂棚、墻面(內(nèi)、外墻面)、屋面、室外工程等分別列項。對施工中通常按延長米進行勞務(wù)結(jié)算的構(gòu)造柱、圈梁等要單獨列項。

最后，將分解后的標后預(yù)算以表格的形式體現(xiàn)出來，讓每一個參與管理者都能一目了然，心中有數(shù)。

2)測算全面，切合實際的成本計劃是確定項目責(zé)任成本的依據(jù)，是簽訂項目責(zé)任股份制合同的基礎(chǔ)。

a.成本計劃預(yù)測：分別按主體工程、二次結(jié)構(gòu)、裝修工程進行測算，對應(yīng)標后預(yù)算的各項內(nèi)容，按各自工程數(shù)量分別計算其預(yù)計成本支出。

人工費、分包工程單價根據(jù)勞務(wù)、分包合同結(jié)算單價或市場價計算；材料費：分實體性材料、周轉(zhuǎn)材料、輔助及小型材料分別計算。如鋼材、混凝土單價按現(xiàn)行市場平均價計算，量節(jié)約按公司測算的經(jīng)驗數(shù)字計算；周轉(zhuǎn)材料依據(jù)滿足工期要求擬投入量計算確定其成本總支出；機械費根據(jù)工期計劃中擬投入的塔吊、施工電梯等機械的臺數(shù)、單價及機上人員的工資、使用期限等計算機械費總支出；水電費按標后預(yù)算收入的1%計；臨時設(shè)施費根據(jù)公司要求，按施工中擬投入的臨建設(shè)施等估算其成本支出；現(xiàn)管費按公司批準的項目管理人員及月管理費支出額，根據(jù)計劃工期確定。

以上費用中，臨設(shè)費最終按實際投入數(shù)調(diào)整。

b.項目責(zé)任成本收入的確定：確定的基礎(chǔ)：標后預(yù)算定額工料機×(1±%)+材差為基礎(chǔ)，根據(jù)經(jīng)公司審核的項目成本預(yù)計總支出，確定增減率。確定的原則：尊重事實，客觀實際。因合同簽訂或分公司特殊要求原因造成的費用增加或減少，由公司負擔(dān)或收回；因項目管理原因造成的費用增加由項目承擔(dān)。

結(jié)合公司“結(jié)果管理向過程管理轉(zhuǎn)變；物的管理向人的管理轉(zhuǎn)變”的工作要求，為進一步加強過程管理，強化管理人員責(zé)任心，在責(zé)任股份制合同簽訂中，公司以“嚴管理、寬兌現(xiàn)、控支出、返利潤”為原則，在確定項目責(zé)任成本收入時，既要能保證項目有一定的利潤空間，但不能過大，以防止浪費;在兌現(xiàn)時，留足夠的空間，將最終實現(xiàn)的利潤返一大部分給項目。

3)按計劃實施，適時調(diào)整，是實現(xiàn)項目成本目標的保證。

標后預(yù)算、成本計劃編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵。因此要加強標后預(yù)算管理，嚴格按計劃控制支出，對成本進行有效管理，才能保證成本目標的實現(xiàn)。

a.提升意識。以項目責(zé)任股份制為導(dǎo)向，在進行層層施工動員的同時，加強成本意識教育，教育過程中，我們著重引導(dǎo)項目管理人員看重責(zé)任，強化執(zhí)行，以此提升其主人翁意識和成本意識，使成本控制逐步變成全員的自覺行動。b.夯實成本管理體系。我們將成本管理作為基礎(chǔ)工作夯實抓緊，進一步明確責(zé)任，將整個責(zé)任體系劃分為兩個層次，第一層次是公司和項目簽訂責(zé)任股份制；第二層次是項目和各工班組簽訂進度、質(zhì)量、安全、材料管理責(zé)任狀。各責(zé)任中心分別對人工費、材料費、機械費、間接費進行有效管理。由于組織健全有力，責(zé)任明確無誤，項目部形成了模式簡化有效、逐級負責(zé)、協(xié)調(diào)聯(lián)動、全員參與的責(zé)任成本管理格局，為規(guī)范項目責(zé)任成本核算和成本管理工作打下了堅實基礎(chǔ)。c.完善成本管理措施。在健全成本管理組織的同時，我們不斷完善成本管理措施，建立相應(yīng)的成本考核辦法及成本責(zé)任追究制度，立足關(guān)口前移，依據(jù)成本計劃將成本指標分解具體到人，嚴格考核。預(yù)算員負責(zé)編制施工預(yù)算，做好調(diào)查，準確測算施工單價；施工員根據(jù)工期要求，編制施工進度計劃，適時調(diào)整，確保工期目標實現(xiàn)，減少因工期延長造成成本增加；質(zhì)量員嚴格檢查監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)、及時糾正，確保質(zhì)量達到合同標準，避免返工現(xiàn)象發(fā)生；材料員負責(zé)編制物資采購計劃、保證材料供應(yīng)及時，隨時注意材料價格的波動情況；其他人員也分工明確從各個關(guān)口將成本管理負責(zé)到底。d.強化過程控制：人工費控制。在實際工作中，把加強人工費的管理和控制作為挖潛減耗、開源節(jié)流的突破口。一方面，依照標后預(yù)算明確預(yù)算收入人工費標準。另一方面，將工程項目分類，給各分項工程作出單獨核算，最終把人工費細化到每個分項工程。人工費支出嚴格執(zhí)行勞務(wù)、分包合同，對合同外用工嚴格控制。 材料費控制。對材料用量和價格進行嚴格管理，重點做好大額材料和小型材料的管理。做到提前謀劃，貨比三家，保證材料質(zhì)量和價格合理。通過對采購環(huán)節(jié)的有效監(jiān)控，杜絕了盲目采購、人情采購、關(guān)系采購，降低了采購成本。同時更為重要的是，從細微環(huán)節(jié)入手，挖掘潛在效益。對混凝土攪拌運輸使用進行跟蹤管理，對混凝土的數(shù)量進行不定期抽查，減少了施工中的漏洞。機械費控制。為了節(jié)約成本，項目部根據(jù)施工進度計劃，嚴格控制機械設(shè)備進出場的時間，保證機械臺班在預(yù)計的合理范圍。管理費控制。在實際工作中，除了對影響成本節(jié)超的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制外，還要切實加強日常管理，取得良好效果。一方面，實行經(jīng)費包干，對辦公費和通信費實行定額包干使用，辦公用品如紙張等綜合利用，厲行節(jié)約。另一方面，嚴格控制差旅費和業(yè)務(wù)招待費。同時，依照“一人多崗”的主導(dǎo)思想，做到項目管理人員合理配置，同時壓縮了各項管理費用支出。e.抓好成本分析。為加強過程成本控制，項目應(yīng)堅持每月 定期召開項目成本分析會，把握成本運營規(guī)律，尋求降耗提效捷徑，以取得良好效果。標后預(yù)算是前提，責(zé)任股份制合同是基礎(chǔ)，成本管理是保證，三者相輔相成，只有三者有效結(jié)合，才能保證項目、企業(yè)最終經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。

Project cost target realization on the basis of specific bidded budget

Xin Yan

(Shanxi3rdBuildingEngineeringCompany,Taiyuan030024,China)

The paper describes the importance of bidded budget in project management, analyzes various factors influencing bidded budget, illustrates project responsibility cost determining basis, and mainly explores effective measures of guaranteeing project cost targets realization, with a view to provide some guidance.

bidded budget, cost, project management, contract

1009-6825(2015)07-0215-03

2014-12-31

信 燕(1977- )，女，工程師

TU201.7

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