中變化時代的經(jīng)營選擇

陳春花

我們非常清楚這個行業(yè)最近五年來有非常巨大的變化，我覺得我們這個行業(yè)在今天有三個方面的困惑：

第一，我們這個行業(yè)從2012年開始，從飼料的角度去看遇到了一個非常大的挑戰(zhàn).就是飼料整個行業(yè)的產(chǎn)能已經(jīng)是極度過剩了。全國飼料產(chǎn)能的利用率其實只有30%-40%。我自己研究過很多行業(yè)，如果產(chǎn)能利用率如此之低，那有一件事是你要接受的，就是這個行業(yè)開始進入到完全競爭狀態(tài)，所謂完全競爭狀態(tài)就意味著兩件事情：一件事情就是進入到微利的時代，第二件事情就是意味著非常快的企業(yè)淘汰、購并、合作和重組。這是從2012開始行業(yè)比較大的變化，如果我們從2012年往前看，我相信做農(nóng)牧做飼料是不會遇到這個難題的，因為你會發(fā)現(xiàn)整個飼料需求在增長，但在今天，這是不太可能的事情。

第二，整個行業(yè)的評價體系變了。我們之前的行業(yè)體系是農(nóng)民在評價，種好不好、飼料好不好、動保的控制好不好，但從今天來講，是消費者在評價你，已經(jīng)不是農(nóng)民了，也就是吃肉的人和吃菜的人在評價整個農(nóng)業(yè)。評價體系的改變會讓行業(yè)的整體認知產(chǎn)生徹底的改變，那消費者會怎么評價這個行業(yè)呢，第一是安全，第二是便利性，第三是品牌區(qū)別，第四是個性化的需求滿足.以前我們這個行業(yè)的評價標準是飼料的成本、技術、配方和企業(yè)的規(guī)模，在市場上的服務能力，而現(xiàn)在消費著考慮的這四點都不在內(nèi)，評價體系已經(jīng)徹底改變。

第三，互聯(lián)網(wǎng)和我們的關系，我們該怎么去做?；ヂ?lián)網(wǎng)有三個方面我們必須面對，第一個他是一種生活方式，第二他可以滿足人性最根本的需求——名與利，第三，他一直對成功的方式進行顛覆。這三點這就使得我們不得不面對互聯(lián)網(wǎng)。

現(xiàn)在有很多東西都在變化，如果你不跟著改變很可能就會被淘汰。我經(jīng)常對我的同事講，我從不擔心你沒有行業(yè)的經(jīng)驗，我唯一擔心你不知道這個行業(yè)未來會變成什么樣.就像手機由以前的通訊產(chǎn)品轉變?yōu)楝F(xiàn)在的智能終端，農(nóng)牧企業(yè)以后也可能發(fā)展成為食品企業(yè)、服務企業(yè)或者制造業(yè)，因為產(chǎn)業(yè)的邏輯是會變化的。

我們農(nóng)牧行業(yè)到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷過三個最主要的階段。第一個階段，群雄升起，在行業(yè)形成初期，整個行業(yè)都在不斷發(fā)展，在這個過程中其實都是同質(zhì)化競爭，飼料和產(chǎn)品相差無幾：第二階段，差異化競爭，行業(yè)中各個企業(yè)會走出不同的路來，比如六合走出來價值鏈整合的規(guī)模跟成本之路、溫氏走出了公司加農(nóng)戶的封閉式之路、唐人神走出了一體化之路，而雙胞胎是聚焦于乳豬料，大北農(nóng)則是以技術服務和推動快速營銷為理念，每個人都在找尋屬于自己的路：現(xiàn)在進入的第三個階段，消費者認知的競爭階段，能夠走出來的企業(yè)必須有消費者認知，在我看來在國內(nèi)走的比較好的是正大，他從2005年推出cp這個平牌，就開始轉型為一個食品公司，接著就開始做垂直一體化的整合，然后四位一體化的開始做產(chǎn)業(yè)價值的融合，走的非常明確。我們必須明確，在這個階段只有通過讓更多消費者的認知，企業(yè)才能進一步的發(fā)展。

在我看來做經(jīng)營的人有兩個基本的概念不能忘：

第一.在宏觀判斷中不用看經(jīng)濟形勢或者七大環(huán)境，只需要從中尋找機會，就比如我們現(xiàn)在來看“新常態(tài)”，其實就是增長的速度開始放緩、產(chǎn)業(yè)結構內(nèi)的調(diào)整、新技術驅動經(jīng)濟發(fā)展，在這個大背景中我們只需要尋找其中的機會——尋找結構內(nèi)和結構間的機會、通過新技術謀求發(fā)展。其實機會是無限的因為沒有任何公司因為規(guī)模過大而不能再增長、沒有任何行業(yè)是100%成熟行業(yè)，總有尚未被完全占領的市場空間、沒有任何市場是安全無憂的，因為總有新的競爭者出現(xiàn)，并重新定義游戲規(guī)則、沒有任何公司已經(jīng)成功到不可能失敗的程度。就比如我欣賞的沃爾瑪，他已經(jīng)達到了每年四千多億美元的銷售額，但還在保持增長，當他發(fā)現(xiàn)線下增長幅度不大的時候.他覺得線上的機會更多，于是做了一個非常大的調(diào)整——合并了二十多個采購的辦公室，集中資源去開“一號店”，所以從2012年中國零售業(yè)開始下滑的時候，“一號店”卻在以每年百分百的速度增長。

第二，談增長。企業(yè)分為增長型企業(yè)和非增長型企業(yè)，例如小米，為了尋求機會投了一百個公司，這就是增長型企業(yè)的思維方式。從戰(zhàn)略上來講企業(yè)增長有四個原則：從外向內(nèi)審視你的企業(yè)、打開產(chǎn)業(yè)邊界、發(fā)現(xiàn)將創(chuàng)造價值的部分、構建新的核心能力，并將其運用于你的新發(fā)展機遇上。每個企業(yè)都要明確自己增長的路是怎樣的，為此，你必須超越自己，做出轉變。那清楚了企業(yè)增長的內(nèi)在邏輯之后下一個問題就是如何去增長，首先要考慮的就是企業(yè)的轉型增長夠不夠。哈弗教授說的好“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機，而是想要一個1/4英寸的鉆孑L！”，一切轉型都要從顧客而不是產(chǎn)品出發(fā)，轉型比創(chuàng)新還難，因為轉型就意味著所有人都要否定現(xiàn)在的自己。很多企業(yè)都講要熱愛自己的企業(yè)要從用自己企業(yè)的產(chǎn)品開始，而三星在這一點就不一樣，三星企業(yè)規(guī)定員工不能用三星手機而要用同行業(yè)的其他產(chǎn)品，因為只有你用其他產(chǎn)品的時候你才知道他是怎樣去滿足顧客的。

轉型的核心是拿出解決方案。很多企業(yè)的轉型都是講觀點、講流程、講制度，而沒有真正的解決方案，但你看特斯拉，在別人做油電混合的時候他只做電動車，而且他一直都在提供解決方案，如果電力續(xù)航的成本和穩(wěn)定性能能夠得到解決，那他必將取締所有的燃油汽車。轉型的另一個核心就是提高效率，轉型的本質(zhì)其實就是經(jīng)營效率，阿里巴巴為什么能夠取締這么多百貨公司，就是因為他解決了一個購買效率的問題。

我們在轉型中遇到的最難的事情就是要把以流程跟分工的組織結構變成一個以顧客為核心的平臺型組織，這就意味著改變了所有人的T作方式和習慣。在我看來未來的組織像水一樣，是有組織無結構的，并能夠快速的響應顧客的需求?，F(xiàn)在阿里巴巴和京東都全面“下鄉(xiāng)”了，我很擔心如果哪天他們對顧客的反映速度比我們快，那我們就將淪為他們產(chǎn)業(yè)鏈中的一個產(chǎn)品制造商。

要轉型我們有三樣東西是要變化的：第一，所有管理人員要從績效的管理者變?yōu)樽兏锏念I導者，真正要有領導力，而不是權利，要用影響力而不是權利去做事：第二，公司的文化要變成一個開放的文化，要形成高層管理者要激活一線的文化：第三，每一個人都要做出改變，企業(yè)的發(fā)展中我們要面對人員的復雜性，所以要保證高素質(zhì)人才增加的速度要快于復雜性增長的速度，尋找“對的人”——不固守過去的成功，擁有白由與責任、創(chuàng)新與自律的文化的人。過去的成功只是讓你擁有了挑戰(zhàn)未來的能力，所有的白由都必須在責任的框架下進行，創(chuàng)新中的錯誤必須要有價值。

我希望大家在做轉型的時候必須要做三個準備：第一，你的起點要在顧客，不是在產(chǎn)品。第二，你必須記住，轉型是用行動檢驗，要提供解決方案。第三，做轉型的核心是提升整個組織的效率。組織轉型的概念就是要把決策機制放到一線，讓你的團隊真正面對顧客，更重要的是我們要改變管理者，改變整個公司的文化，找到對的人。

每年到年底的時候我自己都會對下一年做一個判斷，我不能保證說它是對的，但是我很愿意跟大家分享。我貢獻的價值就是我對下一年的看法，我愿意說出來并愿意帶著我的企業(yè)朝這個方向做。

我最近講得最多就是兩個案例，一個是三只松鼠，這個企業(yè)2014年雙十一單日的銷售額超過一個億，但經(jīng)營者從來沒有這方面的經(jīng)驗卻創(chuàng)造這樣一個奇跡。因為別人只提供了堅果，而他提供了解決你如何吃堅果的方案，今天你一定要把你對顧客的理解理解到極致，你的產(chǎn)品才有價值。第二個案例是小米.我關注小米不是因為他現(xiàn)在的奇跡，最重要的是他真正了解跟顧客之間的關系，真正建立了一個互動的平臺。

“成功乃失敗之母”，因為我確確實實知道今天最大的做法就是隨時能顛覆誰。這說明我們對自己要有很清晰的概念。對管理者來講，對你的要求變了，我們原來是你能解決問題就好，解決問題找到原因，但是今天這個時代最重要的是你解決問題還要找到機會，你有了這個能力就可以面對你的顧客。不管新常態(tài)也好，整個國際形勢是怎么樣，增長才是真正的硬道理，轉型一定是我們必然的選擇。

2015年機會來源于三個方面：第一，互聯(lián)與融合，2015年一定要想辦法問自己跟誰互聯(lián)跟誰融合：第二，線上線下融合，你只要做好了就一定會有人來聯(lián)你：第三，更重要的一件事情就是資本跟知識組合在一起，會讓你的價值最大化。這是我從外部看。從企業(yè)的內(nèi)部看，我認為你應該關心三件事情，第一關心你的效率，效率是第一生產(chǎn)力，你真正的效率一定要做出來：第二，關心你的產(chǎn)品，真正讓你的產(chǎn)品做到極致，互聯(lián)網(wǎng)一定會把你聯(lián)起來：第三，要真正與顧客互動，和顧客一起共同創(chuàng)造價值。